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1、重慶拓新投資控股（集團）有限公司房地產(chǎn)管控手冊項目公司重慶拓新投資控股（集團）有限公司組織建設籌備組二0一0年八月五日目 錄第一章前 言3第二章管控模式的基本概念41.管控模式的定義42.管控模式的類型43.管控模式的選擇因素4第三章拓新地產(chǎn)管控模式的選擇61.拓新地產(chǎn)管控模式選擇分析61.1管控因素分析匯總61.2管控選擇矩陣表62.現(xiàn)階段管控模式的選擇67第四章拓新地產(chǎn)總部和項目公司的定位81.拓新地產(chǎn)總部管理定位與核心職能82.項目公司管理定位與核心職能8第五章拓新地產(chǎn)總部與項目公司的權責劃分91.運營發(fā)展模塊92.產(chǎn)品研發(fā)模塊93.市場營銷模塊104.財務管理模塊115.工程成本模塊12、25.1工程管理具體管理界面125.2資源管理具體管理界面125.3成本控制具體管理界面136.行政人事模塊14第六章附錄156.1附錄一：權責手冊156.2附錄二：名詞解釋16第一章 前 言房地產(chǎn)管控手冊（以下簡稱手冊）將重點描述重慶拓新投資控股（集團）有限公司（以下簡稱拓新地產(chǎn)）、項目公司之間的管控關系、權責結構等組織管理界限，以解決拓新地產(chǎn)與項目公司的管控關系、職責、權限，理順管理關系，為拓新地產(chǎn)倍速崛起夯實基礎。管理無定式，不存在最優(yōu)和標準的管理模式，也沒有最好的組織架構，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。關鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)3、境和有其完善的配套手段。本手冊中提出的建議，是基于拓新地產(chǎn)發(fā)展階段和業(yè)務現(xiàn)狀的分析、并結合行業(yè)及標桿企業(yè)的經(jīng)驗提出的。需與拓新地產(chǎn)總部和項目公司有關人員進行充分溝通后才能最終確定。管控手冊作為拓新地產(chǎn)責權劃分的基本文件，當企業(yè)戰(zhàn)略、治理結構、組織結構和權責設計或業(yè)務流程發(fā)生變化時，應及時修訂本手冊。手冊一共包括五個部分：一、管控模式的基本概念：本部分簡要介紹管控模式的基本概念和設計思路。二、管控模式的選擇：本部分結合拓新地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，闡述對項目公司應采取“戰(zhàn)略實施型”即“戰(zhàn)略管控關鍵價值鏈監(jiān)控型”管控模式。三、總部和項目公司的定位：本部分主要說明在建議的管控模式下拓新地產(chǎn)總部的管控4、定位和未來的發(fā)展方向，闡述了總部在房地產(chǎn)管控方面的六大職能。四、總部和項目公司的權責劃分：本部分重點闡述了在建議的管控模式下，總部與項目公司間的在主要管理模塊的權責劃分。五、附錄授權手冊：總部與項目公司的關鍵權責匯總。第二章 管控模式的基本概念1. 管控模式的定義所謂管控模式是指一個以戰(zhàn)略為導向、以組織結構為框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng)。它通常會定義公司與項目公司的定位、項目公司和項目的運作模式、關鍵權責分配及重要的管理控制手段。就本公司而言，它是拓新地產(chǎn)總部對項目公司的管理基礎。2. 管控模式的類型通常的管控模式按照管控的深度分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型、價值鏈管控5、型和操作管控型。通常總部對下屬公司的管控方式是以下四種模式之一或者其中兩種模式的結合。管控模式總部與下屬公司的關系管理目標總部核心職能財務管理型1、通過資本紐帶，依靠公司治理結構，以財務指標進行管理和考核2、總部無具體業(yè)務管理部門1、投資回報2、通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化3、追求公司財務收入最大化1、財務控制2、法律3、企業(yè)并購戰(zhàn)略管理型1、基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、財務控制和人力資源管理等手段進行管控2、總部一般無具體業(yè)務管理部門1、公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展2、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)3、戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育1、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制2、財務控制3、人力資源價值鏈管理型1、總部有針對性的動態(tài)6、設置業(yè)務管理部門2、總部管理價值鏈關鍵點1、各子公司基于價值鏈的統(tǒng)一2、平衡業(yè)務發(fā)展水平1、戰(zhàn)略、財務控制2、基于價值鏈運營關鍵環(huán)節(jié)控制3、核心競爭力的保持4、人力資源操作管理型1、通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，直接對重要環(huán)節(jié)進行操作2、公司設置專門的業(yè)務部門1、各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一2、公司整體協(xié)調(diào)成長3、對行業(yè)成功因素集中控制與管理1、財務控制戰(zhàn)略2、產(chǎn)品實現(xiàn)過程監(jiān)控3、人力資源3. 管控模式的選擇因素通常管控模式選擇需要考慮三大因素六個方面：三大因素六個方面管控模式選擇建議戰(zhàn)略總部及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略：多元化/專業(yè)化穩(wěn)健成長/快速規(guī)模化發(fā)展1、多元化發(fā)展戰(zhàn)略的總部7、適宜戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇價值鏈管控型。2、快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價值鏈管控型。產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關性：強相關/弱相關對于不相關產(chǎn)業(yè)的公司總部，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控，下屬公司獨立運作，根據(jù)成熟度與總部共用管理平臺。下屬公司規(guī)模：多項目大規(guī)模/小項目小規(guī)模多項目大規(guī)模適宜選擇價值鏈管控或戰(zhàn)略管控；反之小項目小規(guī)模適宜操作管理型。地理位置：區(qū)域內(nèi)/區(qū)域外項目在本地區(qū)或同城適宜選擇價值鏈管控或操作管控；異地的項目適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控。能力組織發(fā)展階段：成熟期/成長期/創(chuàng)業(yè)期發(fā)展初期總部需要更多集權管理，適宜操作管控；隨著企業(yè)的成熟發(fā)展，總部可適當分8、權，適宜向價值鏈、戰(zhàn)略管控模式過渡。子公司核心能力：專業(yè)能力強弱管理能力強弱下屬公司專業(yè)能力強適宜選擇戰(zhàn)略管控，能力弱適宜選擇操作管控；管理能力強適宜選擇價值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。除了上述三大因素六大方面之外，房地產(chǎn)管控的設計還需要考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的特點，即房地產(chǎn)業(yè)是一個資源整合型的行業(yè)，在整個價值鏈運作過程會牽涉到大量資金和資源的管理，越靠近價值鏈前端對最終價值的實現(xiàn)貢獻越大同時風險也越大；價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大??；越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響。因此在管控設計中需要充分考慮這些因素，管控模式的選9、擇需要以提高運作效率、促進績效、適當?shù)娘L險控制為基本原則。通過管控設計：明確子母公司管控界限和責權關系，盡量減少責任重疊、多頭負責的組織模式；提高總部的決策科學性，縮短決策的周期、提高決策的質(zhì)量；完善和加強審計制度，從而實現(xiàn)控制風險、提升整體運作效率，最終促進績效的管理目的。第三章 拓新地產(chǎn)管控模式的選擇1. 拓新地產(chǎn)管控模式選擇分析根據(jù)第一章觀點，選擇管控模式需要首先解決以下問題：企業(yè)的戰(zhàn)略是什么；母子公司的能力如何；企業(yè)需要培養(yǎng)那種核心競爭力。在前期調(diào)研診斷的基礎上，對管控模式的選擇因素作了進一步歸納分析，簡要歸納如下。（該部分僅作為溝通版文件內(nèi)容）1.1 管控因素分析匯總現(xiàn) 狀 分 析戰(zhàn)10、略公司的近期發(fā)展戰(zhàn)略以住宅開發(fā)為主，大力推進一級開發(fā)和不動產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務，實現(xiàn)倍速發(fā)展，步入重慶。產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關性單一產(chǎn)業(yè)或相關產(chǎn)業(yè)。下屬公司規(guī)模長壽項目較小、處于發(fā)展初期，榮昌項目屬較大規(guī)模。地理位置本地開發(fā)。能力組織發(fā)展階段成長期。子公司能力專業(yè)能力和管理能力一般。1.2 管控選擇矩陣表從分析的結果看可以選擇戰(zhàn)略、價值鏈、操作三種方式，但組織戰(zhàn)略、發(fā)展階段、下屬公司的能力是考慮的主要因素。管控模式矩陣表如下：選擇因素財務管控戰(zhàn)略管控價值鏈管控操作管控備注組織戰(zhàn)略專業(yè)、多樣化穩(wěn)健、快速規(guī)模地域位置區(qū)域內(nèi)區(qū)域外項目規(guī)模多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模子公司核心能力專業(yè)、管理能力強專業(yè)、管理能力弱組織發(fā)展階段11、創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段產(chǎn)業(yè)相關性不相關產(chǎn)業(yè)相關產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)2. 現(xiàn)階段管控模式的選擇通過對集團管理現(xiàn)狀的診斷，綜合分析公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段以及項目公司規(guī)模、地理位置和核心能力的狀況，現(xiàn)階段適宜采用的管控模式為：價值鏈實施型運營管控+操作管理。該管控模式既考慮了價值鏈管控的優(yōu)點即集團總部與各子公司基于價值鏈的統(tǒng)一，有利于企業(yè)的均衡發(fā)展，同時又彌補了價值鏈管控對下屬子公司經(jīng)營行為監(jiān)控薄弱的不利因素，促進企業(yè)規(guī)范化、標準化發(fā)展。第四章 拓新地產(chǎn)總部和項目公司的定位1. 拓新地產(chǎn)總部管理定位與核心職能在運營管控操作型管理模式下，總部除從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人力資源、運營關鍵環(huán)節(jié)四個方面控制外，還要基于能力12、風險和效益的平衡對產(chǎn)品的實現(xiàn)過程進行操作指導，培育和保持企業(yè)的核心競爭力。總部將定位成運營發(fā)展中心、產(chǎn)品研發(fā)中心、市場營銷中心、工程成本中心、財務管理中心、行政人事中心、審計法務部。核心職能如下：職 能 部 門核 心 職 能運營發(fā)展中心戰(zhàn)略規(guī)劃、運營管理、組織建設、項目拓展產(chǎn)品研發(fā)中心產(chǎn)品研究、設計管理、設計變更管理、工程設計技術管理市場營銷中心項目策劃及定位、營銷策劃、銷售管理、客戶關系管理工程成本中心資源管理、戰(zhàn)略采購和重大采購、項目實施標準化及信息管理、目標成本監(jiān)控財務管理中心預算管理、財務分析、資金管理、融資管理、稅務規(guī)劃、會計核算、投資資產(chǎn)管理、兼并與收購行政人事中心公共關系管理、13、信息建設管理、行政事務管理、企業(yè)文化建設、品牌管理、人力資源管理審計法務部財務審計、工程審計、管理審計、法律事務管理2. 項目公司管理定位與核心職能在運營管控操作型管理模式下，項目公司作為業(yè)務實施責任主體，定位為利潤中心。核心職能包括：工程管理、采購管理、銷售管理、客戶服務、成本管理、項目計劃管理等。第五章 拓新地產(chǎn)總部與項目公司的權責劃分1. 運營發(fā)展模塊序號職能職能邊界項目公司總部1戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃參與主責戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整提案審批2經(jīng)營計劃管理項目公司年度經(jīng)營計劃提案并執(zhí)行審批項目公司季度、月度重點工作計劃主責審批3組織管理組織管控模式與項目公司部門設置執(zhí)行主責項目公司組織管理手冊、授權手14、冊制定與調(diào)整執(zhí)行主責制度流程體系優(yōu)化配合并執(zhí)行主責4項目拓展土地信息搜集配合組織土地項目初步調(diào)研報告和可行性研究參與主責土地獲取手續(xù)辦理主責指導5階段性成果與知識管理主責指導/審批2. 產(chǎn)品研發(fā)模塊序號職能職能邊界項目公司總部1產(chǎn)品研究研究產(chǎn)品發(fā)展趨勢，開展各類產(chǎn)品的研究配合主責產(chǎn)品標準的制訂配合主責2設計管理設計分供方管理（后評估）參與主責設計專題總結配合主責報批報建主責指導3設計變更管理圖紙會審參與組織重大設計變更（如：影響外觀效果/延誤工期20天以上/估算金額10萬以上）參與主責一般設計變更提案監(jiān)控/審批4工程設計技術管理工程設計技術標準配合并執(zhí)行組織材料設備的選型執(zhí)行主責新材料、新工藝15、的運用和推廣執(zhí)行組織3. 市場營銷模塊序號職能職能邊界項目公司總部1市場調(diào)查研究市場調(diào)研參與組織項目策劃及定位報告配合主責2營銷策劃營銷策劃推廣總案、營銷行動計劃配合主責公關活動策劃、廣告與媒體宣傳配合主責銷售手冊、樓書、認購書等銷售資料執(zhí)行主責項目銷售均價及調(diào)整、購房折扣提案主責3銷售管理銷售計劃、促銷計劃主責審批售房部制度建立執(zhí)行主責銷售回款主責監(jiān)控合同手續(xù)辦理主責監(jiān)查4客服管理客戶資源庫的建立主責指導物業(yè)移交、權證辦理主責監(jiān)查客戶滿意度調(diào)查主責指導客戶投訴處理主責監(jiān)查4. 財務管理模塊序號職能職能邊界項目公司總部1財務管理財務制度建立執(zhí)行主責會計賬務處理主責監(jiān)查財務報表分析編制審批2預算16、管理年度財務預算與調(diào)整編制審批月度預算編制、調(diào)整（年度預算內(nèi)）編制審批月度預算編制、調(diào)整（年度預算外）編制審批3資金管理銷售回款賬戶管理配合主責年度/月度資金計劃編制審批預算內(nèi)資金支出主責備案預算外資金支出提案審批4資本運作資本運營方案參與主責直接融資配合主責間接融資執(zhí)行監(jiān)控資產(chǎn)重組及優(yōu)化配合主責兼并與收購配合主責投資者關系管理參與主責5資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理制度執(zhí)行主責資產(chǎn)經(jīng)營執(zhí)行監(jiān)控6稅務籌劃稅務籌劃方案主責審批納稅情況檢查配合組織5. 工程成本模塊5.1 工程管理具體管理界面序號職能職能邊界項目公司總部1進度管理工程進度計劃（一、二級節(jié)點）與調(diào)整提案監(jiān)控工程進度計劃（三級節(jié)點）與調(diào)整主責備案217、工程技術管理工程技術標準執(zhí)行主責施工組織設計審查組織備案項目工程技術檢查（項目聯(lián)檢）配合組織工程技術管理交流參與組織3工程質(zhì)量安全管理工程質(zhì)量安全檢查（項目聯(lián)檢）配合組織質(zhì)量安全事故處理主責監(jiān)控4工程信息管理質(zhì)量月報編制備案工程月報編制備案5項目驗收與后評估項目分部分項驗收主責備案項目竣工綜合驗收主責參與項目后評估主責指導5.2 資源管理具體管理界面序號職能職能邊界項目公司總部1分供方開發(fā)與管理分供方分類、考察、評價標準執(zhí)行主責分供方信息收集參與組織分供方（總部招標采購權限內(nèi)）考察入庫參與主責分供方（項目公司招標采購權限內(nèi)）考察入庫主責監(jiān)控分供方（總部招標采購權限內(nèi)）業(yè)績評價參與組織分供方（項18、目公司招標采購權限內(nèi)）業(yè)績評價主責監(jiān)控5.3 成本控制具體管理界面序號職能職能邊界項目公司總部1成本控制成本信息收集和成本信息庫建設參與主責項目工程結（決）算報告參與主責造價咨詢公司選擇提案主責經(jīng)濟簽證、成本月報主責監(jiān)控2材料設備研究掌握新材料及新設備信息并進行研究參與組織3戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購范圍及管理制度參與主責戰(zhàn)略采購方選擇及確定參與組織戰(zhàn)略采購實施執(zhí)行組織戰(zhàn)略采購方評估執(zhí)行組織4重大招標采購招標采購計劃參與主責招標事務性工作參與組織入圍單位資格確定參與主責招標文件確定參與主責中標單位的確定參與主責5項目公司權限內(nèi)招標采購招標采購計劃主責備案招標事務性工作組織監(jiān)查入圍單位資格確定主責審批招標19、文件確定主責審批中標單位的確定主責參與審批6權限內(nèi)直接（零星）采購主責備案6. 行政人事模塊序號職能職能邊界項目公司總部1品牌管理品牌管理制度建設和品牌宣傳執(zhí)行主責企業(yè)品牌使用執(zhí)行監(jiān)控2企業(yè)文化管理CIS（企業(yè)識別系統(tǒng)）制定與維護執(zhí)行主責員工手冊執(zhí)行主責項目公司年度企業(yè)文化建設方案及重大文化活動主責/組織審批項目公司員工滿意度調(diào)查組織備案3信息管理IT整體規(guī)劃參與主責網(wǎng)絡平臺項目、應用系統(tǒng)項目參與主責IT資產(chǎn)管理及其他固定資產(chǎn)管理主責備案4人力資源規(guī)劃和管理制度的建立及調(diào)整執(zhí)行主責5項目公司崗位設置與人員編制提案審批6招聘管理項目公司年度人力資源需求與招聘計劃提案審批7培訓管理年度培訓計劃提案20、主責8績效管理項目公司績效體系執(zhí)行主責項目公司高管的業(yè)績考核配合主責項目公司部門經(jīng)理及以下人員業(yè)績考核主責備案9薪酬管理項目公司的薪酬福利制度建立和調(diào)整參與、實施主責10人事管理項目公司人員調(diào)動、任免、離職配合主責人事監(jiān)察配合組織第六章 附錄6.1附錄一：權責手冊為了明確劃分拓新地產(chǎn)總部和項目公司在房地產(chǎn)經(jīng)營管理中關鍵決策事項的審批權責、控制風險、提高效率，在管控模式和管控權責劃分的基礎上，特制定本權責手冊。注：權責手冊和制度、流程一起編制。6.2附錄二：名詞解釋為更準確理解本管控手冊和管理界面的劃分，名詞解釋如下：1、組織：牽頭并協(xié)調(diào)相關人員完成某項工作任務。2、主責：主導完成某項工作，對工21、作成果負主要責任。3、審批：經(jīng)過審查而批準。即某項工作經(jīng)過審批就可以執(zhí)行了，就進行審批的工作而言，其范疇一般是全面的、完整的。4、審核：經(jīng)過審查、復核而認定。一般用于審批前非工作決策機構為工作決策機構進行審批而進行的獨立準備工作，即某項工作經(jīng)過審核后尚不能執(zhí)行，待審批后才允許執(zhí)行。就進行審核的工作而言，其范疇可以是全面和完整的，也可以是該工作的部分內(nèi)容。5、監(jiān)查：監(jiān)督檢查，指通過檢查某項工作而進行監(jiān)督，偏重于事中和事后。6、監(jiān)控：監(jiān)督控制，指通過控制某項工作的指標、方向而進行監(jiān)督，偏重于事前和事中。7、實施/執(zhí)行：指貫徹施行相關的管理制度、方案或規(guī)定的具體要求，而實際履行。8、參與：指協(xié)助上級或其他人，承擔某一方面或某一環(huán)節(jié)的具體工作，或提出意見或建議。9、指導：指上級對下級工作的主導性要求或意見。10、協(xié)助/配合：指下級對上級或平級及其他職能組織、其他人的協(xié)辦。11、編制：起草、擬定出需要審批的相關文案。12、提案：提出經(jīng)辦人往往為需求的發(fā)起者。一般情況下，提出經(jīng)辦人不僅要提出需要進行的某項工作事項，而且要提出初步解決方案，或根據(jù)公司管理的要求編制相關文件。13、備案：登記備查；一般指審批事由的監(jiān)管部門；負責審批事由相關公文的存檔、備案、備查等。