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1、好孩子公司薪酬設(shè)計(jì)咨詢方案在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來預(yù)期收益的資本，是用來交換勞動(dòng)者勞動(dòng)的一種手段，薪酬作為企業(yè)的生產(chǎn)成本，是資本的投入，企業(yè)期望獲得一定的資本回報(bào)。員工通過在企業(yè)的生產(chǎn)和勞動(dòng)行為，換取薪酬，以滿足個(gè)人及其家庭的生活需求。合理的工資制度過工資水平，可以使員工產(chǎn)生一種安全感和對(duì)預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的心理保障意識(shí)，從而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的信任感和歸屬感。因此，如何設(shè)計(jì)和管理薪酬的整體分配和運(yùn)作過程-評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效，促進(jìn)勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量的提高，激勵(lì)員工的勞動(dòng)積極性，使企業(yè)獲得最大限度的回報(bào)，成為管理者的重要職責(zé)。1、變革方式的選擇薪酬體制的變革是企業(yè)所有變革中最具有挑戰(zhàn)性的一項(xiàng)變革，因?yàn)樾?、酬領(lǐng)域企業(yè)所有領(lǐng)域中最具有價(jià)值的領(lǐng)域，對(duì)傳統(tǒng)薪酬體制的更新就是一場(chǎng)革命，大多數(shù)企業(yè)的薪酬體制變革都是非常艱難的。薪酬體制的變革主要有兩種方式：一種是革命性變革，一種是漸進(jìn)性變革。（1）革命性變革革命性變革涉及范圍大、力度深、時(shí)間短。它對(duì)陳舊的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大幅度的改造，并力求將所有不合理的因素全部并且徹底地解決，要求所有成員都無一例外地投身到這場(chǎng)變革中，沒有其他選擇余地，對(duì)變革形成阻力或明顯有抱怨的員工必須會(huì)離開公司，這種變革沒有任何討價(jià)還價(jià)的空間。在通常的情況下，革命性變革的力度大，難度大，變革風(fēng)險(xiǎn)也很大。要說服所有的員工在短時(shí)間內(nèi)接受一套全新的薪酬體系并讓他們中的大多數(shù)人放棄即得的利益，是一件3、非常不容易的事，員工的抱怨和消極態(tài)度會(huì)一定影響到工作，如果處理不當(dāng)，將導(dǎo)致變革的失敗。（2）漸進(jìn)性變革漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)在于“先易后難”，“步步步為營(yíng)”。“先易后難”指的是利用現(xiàn)有的機(jī)會(huì)，從較容易成功的領(lǐng)域入手進(jìn)行變革。“步步為營(yíng)”指的是穩(wěn)打穩(wěn)扎，逐個(gè)領(lǐng)域慢慢地解決與推進(jìn)，在獲取成績(jī)的基礎(chǔ)上有序?qū)嵤u進(jìn)性變革能夠?qū)⒋煺鬯斐傻呢?fù)面影響減弱到最低，使企業(yè)能夠經(jīng)受得住失敗的考驗(yàn)，但漸進(jìn)性變革的時(shí)間長(zhǎng)，見效比較慢。好孩子公司是湘江公司下屬的法人二級(jí)機(jī)構(gòu)，與一般競(jìng)爭(zhēng)性得業(yè)的企業(yè)不同，甚至與一般水電站不同，好孩子公司承擔(dān)了國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中重要的社會(huì)公共職能，是集“航電管理于一體、事企性質(zhì)于一身、社會(huì)經(jīng)4、濟(jì)效益并重”的事業(yè)單位。盡管企業(yè)并不是以追求最大利潤(rùn)為唯一目的，但從可持續(xù)性發(fā)展的角度來看，發(fā)電是好孩子公司現(xiàn)在和未來的利潤(rùn)點(diǎn)，只有確定了發(fā)電效益，才能為內(nèi)河航道的整治、船閘通航提供充裕的資金支撐，才能為好孩子公司的員工提供生活體障和有激勵(lì)性的薪酬。因此，在設(shè)計(jì)中，我們充分考慮了好孩子公司社會(huì)公益行為色彩濃厚的企業(yè)特征和以“安會(huì)生產(chǎn)為基礎(chǔ)、以經(jīng)濟(jì)效益為中心”的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特征，為規(guī)避革命性變革方式可能導(dǎo)致的高風(fēng)險(xiǎn)，擬定采取漸進(jìn)性的薪酬變革方式。第一步是調(diào)整原有薪酬結(jié)構(gòu)，在體現(xiàn)目前基本工資源共享的前提下，以崗位工資適當(dāng)拉開收入差距，以績(jī)效工資實(shí)現(xiàn)收入與績(jī)效掛鉤，通過年終目標(biāo)效益獎(jiǎng)提成補(bǔ)償主要經(jīng)濟(jì)效益5、創(chuàng)造部門和崗位。第二步通過一段時(shí)間的運(yùn)行后，逐步實(shí)行全崗位績(jī)效工資制，取消基本工資，拉大收入差距，工資、獎(jiǎng)金、福利全面向主要經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造部門、崗位傾斜。2、設(shè)計(jì)原則（1）競(jìng)爭(zhēng)性與經(jīng)濟(jì)性相結(jié)合在過去的體制下，好孩子公司員工工資由湘江公司核發(fā)，與經(jīng)營(yíng)效益聯(lián)系程度不大，不存在超出公司支付能力的問題，也不可能具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。但在新的預(yù)算管理體系下，工資總額核定由指令性的計(jì)劃管理向間接調(diào)控方式轉(zhuǎn)變，好孩子公司擁有了充分的配權(quán)，因此，我們的設(shè)計(jì)不僅需要考慮薪酬系統(tǒng)的吸引力和激勵(lì)性，還要考慮企業(yè)的承受能力、利潤(rùn)的合理積累，在薪酬的競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)性之間找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，提高員工的滿意度。（2）分享與公平相結(jié)合企業(yè)6、的經(jīng)濟(jì)效益是全體員工共同創(chuàng)造的，所有員都有權(quán)分享企業(yè)的利潤(rùn)。但這種分享應(yīng)該建立在公平的基礎(chǔ)上，公平是指每個(gè)員工要依據(jù)他對(duì)企業(yè)的價(jià)值、工作績(jī)效等因素獲得與之匹配的報(bào)酬。因此，新的薪酬體制要體現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的差異，保持主要員工的持續(xù)滿意度與忠誠(chéng)度，激勵(lì)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高自身素質(zhì)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。（3）“人”與“工作”相結(jié)合相同崗位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并不相同，因此，應(yīng)建立“人”和“工作”因素相結(jié)合的薪酬體系，通過崗位價(jià)值評(píng)價(jià)建立崗位等級(jí)，確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間，體現(xiàn)“工作”因素，通過技能評(píng)定對(duì)相同崗位的員工進(jìn)行不同7、定級(jí)，使員工在不變動(dòng)崗位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提高工資等級(jí)（即崗位相同，基本工資未必相同）和對(duì)不同績(jī)效表現(xiàn)的崗位任職者的不同績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)“人”的因素。（4）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與個(gè)人激勵(lì)相結(jié)合通過部門績(jī)效考核核定部門績(jī)效工資總額，由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門績(jī)效工資總額和部門員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行員工績(jī)效工資分配，把部門利益與員工利益捆綁在一起。這樣，員工要關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)時(shí)，會(huì)更加緊密地團(tuán)結(jié)和配合完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的發(fā)展。另外，為激勵(lì)創(chuàng)造了特殊績(jī)效的員工，我們需要設(shè)計(jì)了其他獎(jiǎng)勵(lì)途徑，為員工提供切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)。3、設(shè)計(jì)思路遵循上述基本原則，并針對(duì)現(xiàn)行薪酬體制存在的名目8、繁多、差距不大、激勵(lì)不足等問題，我們?cè)谠O(shè)計(jì)新的薪酬勞方案時(shí)，本著如下基本思路：（1）結(jié)合公司的未來發(fā)展方向，設(shè)計(jì)市場(chǎng)導(dǎo)向強(qiáng)的工資源共享方案過去的體制下，基本是一種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的形式，因而收入分配的市場(chǎng)導(dǎo)向不明顯，員工無競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。在公司未來市場(chǎng)化發(fā)展的大趨勢(shì)下，必須重視經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)濟(jì)效益和安全生產(chǎn)是公司發(fā)展天平上的兩端，一端也不容忽視。體現(xiàn)在收入分配上，要按照市場(chǎng)理念，按照崗位評(píng)價(jià)的要素區(qū)分出崗位的不同重要性，向重要崗位、技術(shù)含量高的崗位傾斜，通過薪酬分配的調(diào)節(jié)作用，優(yōu)化公司人力資源配置。（2）改變薪酬分配的結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)激勵(lì)性因素現(xiàn)行的薪酬分配體制從表面上看，浮動(dòng)部分占的比重較大，固定部分所9、占的比重較小，但浮動(dòng)部分個(gè)人擔(dān)負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)小，基本與個(gè)人業(yè)績(jī)不掛鉤，每月基本足額發(fā)放，各部門在獎(jiǎng)金上的區(qū)分不大，實(shí)際上仍是一種大鍋飯的形式，尤其是未能合理拉開責(zé)任、貢獻(xiàn)所體現(xiàn)的差距。新的工資方案則重點(diǎn)體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則，按部門貢獻(xiàn)和個(gè)人貢獻(xiàn)進(jìn)行分配，既結(jié)合部門業(yè)績(jī)考核的結(jié)果，又結(jié)合個(gè)人業(yè)績(jī)考核的結(jié)果，在區(qū)分崗位重要性的基礎(chǔ)上，再區(qū)分不同個(gè)人的貢獻(xiàn)，拉開分配檔次，充分調(diào)動(dòng)公司員工的積極性和創(chuàng)造性。在獎(jiǎng)勵(lì)上向經(jīng)濟(jì)效益貢獻(xiàn)大的部門和崗位傾斜。（3）針對(duì)不同層次的員工采用不同薪酬模式，對(duì)好孩子公司高管層實(shí)行年薪制在現(xiàn)行的薪酬體系下，無論是基層、中層還是高層都實(shí)行統(tǒng)一的新酬模式，但不同崗位的工作性質(zhì)和產(chǎn)出10、不同，激勵(lì)與約束的方式應(yīng)該也有所區(qū)別，薪酬模式要建立在對(duì)各崗位進(jìn)行分類分層的基礎(chǔ)上。由于高管層工作業(yè)績(jī)主要通過企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益來體現(xiàn)，這個(gè)效益通常又要由較長(zhǎng)的周期才能表現(xiàn)出來，而且由于信息的不對(duì)稱，如何在體證有效控制的前提下，最大程度地激勵(lì)好孩子公司的高管層，實(shí)現(xiàn)共贏，是湘江公司應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的問題，尤其是在目前預(yù)算管理體系下。我們建議對(duì)好孩子公司高管人員（處長(zhǎng)、書記、副處長(zhǎng)）的薪酬采用年薪制，主要依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來支付薪酬，以管人為中心，實(shí)現(xiàn)管事、管資產(chǎn)、管人的真正統(tǒng)一。其他員工以履行崗位職責(zé)為主要工作內(nèi)容，其工作過程容易監(jiān)督，工作績(jī)效容易衡量，應(yīng)該對(duì)其貢獻(xiàn)進(jìn)行積極地肯定，促進(jìn)員工績(jī)效的及時(shí)改進(jìn)11、，因此，方案中好孩子公司員工的工資設(shè)計(jì)仍采用月薪制。在遵循上述原則和思路的基礎(chǔ)上，我們所設(shè)計(jì)的新的工資方案，其適用對(duì)象為公司中層及以下所有員工，不包括公司高層（處長(zhǎng)、書記和副處長(zhǎng)）。公司高層管理人員的薪酬由湘江公司決定，不納入此次設(shè)計(jì)范圍，但福利同一般員工。4、薪酬政策與工資制度的選擇4.1 薪酬政策評(píng)價(jià)與選擇根據(jù)工資、獎(jiǎng)金、福利等不同類型的構(gòu)成比例，企業(yè)的薪酬政策可分為三種類型：高彈性模式。即薪酬主要根據(jù)員工近期績(jī)效決定，薪酬起伏較大，薪酬以浮動(dòng)部分為主，固定部分所占比重較小。這種模式對(duì)員工的激勵(lì)作用最大，但缺乏安全感。高穩(wěn)定模式。員工的薪酬主要取決于工齡與公司的經(jīng)營(yíng)狀況，與個(gè)人績(jī)效關(guān)系不大12、，個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定，好孩子公司現(xiàn)行的工資制度就屬于這一種。折衷模式。這種模式具有彈性，既讓員工有穩(wěn)定獲取一定收入的安全感，又能不斷激勵(lì)員工提高績(jī)效。根據(jù)好孩子公司的現(xiàn)狀，我們認(rèn)為在目前高穩(wěn)定的模式下，如果采取高彈性模式，會(huì)給員工心理造成強(qiáng)烈的震蕩，導(dǎo)致員工極大的不安定，乃至嚴(yán)重影響公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而高穩(wěn)定模式又無法激勵(lì)員工。因此，結(jié)合薪酬設(shè)計(jì)的原則和思路，針對(duì)公司目前在薪酬管理方面所存在的問題，我們認(rèn)為采取彈性較小的崗位績(jī)效工資（較穩(wěn)定的基本工資和一定差距的崗位工資和績(jī)效工資）與彈性較大的所終獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合的折衷模式，既符合企業(yè)市場(chǎng)化發(fā)展方向，又能實(shí)現(xiàn)薪酬的保健和激勵(lì)兩大基本功能4.2 工資制度13、評(píng)價(jià)與選擇崗位工資制是目前我國(guó)許多企業(yè)實(shí)行的一種較為普遍的工資形式，也是國(guó)際上通用的一種工資形式。它的確良要優(yōu)點(diǎn)在于：以崗位工資為工資的主要構(gòu)成，在科學(xué)進(jìn)行崗位設(shè)置、定員定額和崗位測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，以崗定薪，充分反映崗位的貢獻(xiàn)差別，體現(xiàn)“按勞分配，按貢獻(xiàn)分配”的原則。但純粹的以崗定薪會(huì)導(dǎo)致走向“對(duì)事不對(duì)人”的另一個(gè)極端，如同一個(gè)崗位不同的人可能會(huì)有不同的工作業(yè)績(jī)，因?yàn)楣べY制度不僅要體現(xiàn)崗位的差別，也要體現(xiàn)不同員工所付出的實(shí)際努力程度的差別，即在以崗位工資為主的基礎(chǔ)上，考慮員工技能差異和績(jī)效考核的結(jié)果。另外，在基本工資中反映職工積累貢獻(xiàn)的工齡工資、已獲取的技術(shù)職稱等，鼓勵(lì)員工愛崗敬業(yè)，以利于留住人才14、和安撫老員工。因此，我們?cè)O(shè)計(jì)一套“人”與“工作”兩因素相結(jié)合的體系，包括基本工資（由員工技術(shù)職稱以及員工積累貢獻(xiàn)等因素決定）、崗位工資和績(jī)效工資在內(nèi)的結(jié)構(gòu)工資制，在標(biāo)準(zhǔn)崗位工資中設(shè)計(jì)一崗多薪，體現(xiàn)員工的實(shí)際技能小平差異。這樣的工資體系既反映公司的實(shí)際情況，又能體現(xiàn)公平和分享原則，對(duì)大部分員工具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。5、薪酬的基本構(gòu)成員工的薪酬由三部分構(gòu)成：工資、獎(jiǎng)金和福利。（具體見圖1）薪酬構(gòu)成工資獎(jiǎng)金福利自助福利社會(huì)統(tǒng)籌福利管理處獎(jiǎng)勵(lì)基金安全獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)崗位工資績(jī)效工資基本工資圖1 好孩子公司員工的薪酬構(gòu)成新舊薪酬體系中員工相對(duì)固定的收入部分構(gòu)成對(duì)比如圖2：?jiǎn)T工收入職務(wù)工資活工資津貼崗位津貼機(jī)動(dòng)一機(jī)15、動(dòng)二員工收入基本工資崗位工資績(jī)效工資經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效新體系舊體系圖2 新舊薪酬體系對(duì)比圖5.1 工資的基本構(gòu)成與確定新方案中的工資基本構(gòu)成為：基本工資崗位工資績(jī)效工資新工資方案的各部分比例構(gòu)成如下：工資總額（100%）：基本工資約占39%，崗位工資約占35%，績(jī)效工資約占26%。5.1.1 基本工資基本資由原來的職務(wù)工資和活工資合并而成，作為新方案中工資的固定發(fā)放部分，具有長(zhǎng)期穩(wěn)定性。由于原有的職務(wù)工資占22。8%的比重，活工資占16。4%的比重，所以基本工資部分共占工資總額的39%，如將當(dāng)?shù)厣钏缴仙蛦T工平均工齡增長(zhǎng)以及員工學(xué)歷、技能職稱提高等因素考慮在內(nèi)，基本工資部分比例將會(huì)有所上升，在進(jìn)16、行企業(yè)工資預(yù)算時(shí)需要為基礎(chǔ)工資部分留有一定的上升空間。5.1.2 崗位工資崗位工資是指依據(jù)不同崗位價(jià)值及崗位職務(wù)得為對(duì)公司的貢獻(xiàn)率確定支付給員工的工資報(bào)酬，也是本次設(shè)計(jì)中造成員工收入變動(dòng)的主要要素，由原有的津貼、崗位津貼合并而成，由于原有的津貼訓(xùn)分占4。7%的比重，崗位津貼占30%的比重，所以，崗位工資占設(shè)計(jì)工資總額35%的比重。（1）崗位層級(jí)圖為客觀真實(shí)地反映崗位的重要性，我們根據(jù)好孩子公司經(jīng)營(yíng)特征設(shè)計(jì)了崗位評(píng)價(jià)模型（具體見附件一），并組織崗位評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果現(xiàn)將所有崗位歸入不同的崗等，計(jì)算出每個(gè)崗等的相對(duì)系數(shù)，形成崗位等級(jí)圖（見圖3）。表3 崗位等級(jí)表崗等崗 位人數(shù)崗等系數(shù)崗等一發(fā)電部主17、任、維護(hù)部主任2（兼）2.5崗等二水工部主任、通航部主任、技能部主任、發(fā)電部副主任、維護(hù)部副主任52.2崗等三合辦主任、發(fā)電部專責(zé)、發(fā)電部值長(zhǎng)、維護(hù)部電氣班長(zhǎng)、維護(hù)部機(jī)械班長(zhǎng)、維護(hù)部電氣專責(zé)、水工部專責(zé)132崗等四綜合辦副主任、水工部水情專工、技安部專工、維護(hù)部安全專責(zé)41.8崗等五綜合辦文秘、綜合辦會(huì)計(jì)、綜合辦汽車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、發(fā)電部值班員、維護(hù)部電氣維護(hù)員、維護(hù)部機(jī)械維護(hù)員、水工部水情調(diào)度員171.6崗等六通航部值班員、水工部弧門運(yùn)行管理員、水工部測(cè)報(bào)系統(tǒng)維護(hù)員51.3崗等七綜合辦出納、綜合辦辦事員、技安部倉(cāng)庫(kù)保管員31（2）標(biāo)準(zhǔn)崗位工資為體現(xiàn)“工作”與“人”結(jié)合的原則，我們建立了“崗位等級(jí)-技18、能級(jí)別”的標(biāo)準(zhǔn)崗位工資矩陣結(jié)構(gòu)，根據(jù)崗位工資的計(jì)劃額度、崗等系數(shù)和崗位任職者人數(shù)，確定每崗等中點(diǎn)數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)崗位工資（即級(jí)三的標(biāo)準(zhǔn)），每一崗等中最低技能水平的標(biāo)準(zhǔn)崗位工資（級(jí)一）為中點(diǎn)的80%，最高技能水平（級(jí)五）的標(biāo)準(zhǔn)崗位工資為中點(diǎn)的120%，總體浮動(dòng)200%。（見表1）表1 標(biāo)準(zhǔn)崗位工資表 能級(jí)崗等級(jí)一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五等一10001125125013751500等二880990110012101320等三880900100011001200等四7208109009901080等五640720800880960等六520585650715780等七400450500550600 （3）員工崗位工19、資定位 在設(shè)計(jì)中，我們把每一崗等劃分為五個(gè)檔次（即五個(gè)技能級(jí)別），根據(jù)員工個(gè)人職業(yè)素質(zhì)能力評(píng)估的結(jié)果，不同技能水平的員工與對(duì)應(yīng)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)中的不同能等。員工要獲得某個(gè)能級(jí)的工資標(biāo)準(zhǔn)，必須由公司專門的員工技能評(píng)定委員出示已經(jīng)達(dá)到了該能級(jí)的證明。 （4）崗位工資調(diào)整 員工崗位發(fā)生變化，從到崗的下月起調(diào)整待遇，升職人員就高套級(jí)，降職人員就低套級(jí)。 每年根據(jù)員工技能評(píng)價(jià)結(jié)果，符合能級(jí)晉降條件的員工，從批準(zhǔn)的下月起調(diào)整崗位工資中的能等。 只有年度考核結(jié)果為A的員工才具有晉升能級(jí)的資格，年度考核結(jié)果為D的員工至少降低一個(gè)能級(jí)。 新聘員工在試用期按所在崗位的標(biāo)準(zhǔn)崗位工資級(jí)一的80%計(jì)發(fā)，試用期滿后，根據(jù)技能20、評(píng)價(jià)結(jié)果晉級(jí)。 5.1.3 績(jī)效工資 績(jī)效工資是體現(xiàn)員工工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力的變數(shù)，是激勵(lì)員工立足于現(xiàn)有的崗位多做貢獻(xiàn)的重要手段，也是對(duì)崗位工資的調(diào)節(jié)和補(bǔ)充。與崗位工資相比，績(jī)效工資將員工工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)、部門業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中；另一方面，績(jī)效工資是將企業(yè)資源向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜的方式，這種方式提高了企業(yè)效率，降低了工資成本，加大了激勵(lì)力度，同時(shí)也增強(qiáng)了員工的凝聚力。 績(jī)效工資屬于彈性收入，績(jī)效工資的變化主要取決于部門月度考核系數(shù)和個(gè)人考核系數(shù)的變化。各部門月績(jī)效工資總總額和部門主任的月績(jī)效工資由管理處高層確定，一般員工的月績(jī)效工資由各部門負(fù)責(zé)人結(jié)合本部21、門的具體情況確定。 部門月績(jī)效工資實(shí)得總額當(dāng)月部門績(jī)效考核系數(shù)當(dāng)月部門標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資總額 當(dāng)月部門績(jī)效工資總額部門員工月標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資 部門主任月績(jī)效工資部門主任月標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資當(dāng)月部門績(jī)效考核系數(shù) 注： 員工月標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資原有工資的機(jī)動(dòng)一部分 部門員工月標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資之和不包括部門主任的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資 部門月績(jī)誑考核系數(shù)表2取值：表2 部門月績(jī)效考核系數(shù)考核等級(jí)ABCD考核結(jié)果排名12-34-56部門績(jī)效系P1.11.050.950.9 為保證員工績(jī)效工資發(fā)放的公正性，各部門可以參照下表確定考核等級(jí)的比例分布和個(gè)人月績(jī)效考核系數(shù)，發(fā)放月績(jī)效工資，并每月及時(shí)上報(bào)本部門員工績(jī)效工資發(fā)放情況。 員工個(gè)人績(jī)效22、考核系數(shù)可以參考表3取值：表3 個(gè)人月度績(jī)效考核系數(shù)考核等級(jí)ABCD比例分配10%40%45%5%個(gè)人績(jī)效系數(shù)Q1.51.10.80 5.1.4 舉例說明 維護(hù)部維護(hù)員A，在原有的薪酬體系下，其職務(wù)工資為428元，活工資為350元，津貼為98。8元。崗位津貼660元，機(jī)動(dòng)一150元，機(jī)動(dòng)二420元。在新的薪酬體系下，其所在的崗位歸并在崗等五，經(jīng)過員工能力評(píng)定委員會(huì)評(píng)定，其技能等級(jí)定在級(jí)三。 則：?jiǎn)T工A的月工資性收入基本工資崗位工資績(jī)效工資 其中：基本工資職務(wù)工資活工資428350778 崗位工資880（查標(biāo)準(zhǔn)崗位工資表） 績(jī)效工資由部門主任以機(jī)動(dòng)一為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)其考核結(jié)果進(jìn)行分配。 5.2 獎(jiǎng)金23、的基本構(gòu)成與確定 獎(jiǎng)金是將報(bào)酬與績(jī)效直接掛鉤的薪酬成份，是薪酬構(gòu)成中最靈活的因素，能引導(dǎo)著員工朝著組織的目標(biāo)而努力。獎(jiǎng)金既可以與雇員個(gè)人的績(jī)效掛鉤，也可以與企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)、安全、技術(shù)革新等績(jī)效目標(biāo)掛鉤，是企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的一種人力資本投資，具有很強(qiáng)的激勵(lì)功能，同時(shí)，獎(jiǎng)金沒有累積作用，符合企業(yè)控制人工成本，降低風(fēng)險(xiǎn)的需要。 新方案中獎(jiǎng)金的基本構(gòu)成為：年終獎(jiǎng)安全獎(jiǎng)總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金 5.2.1 年終獎(jiǎng) （1）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng) 按管理處對(duì)各部門的年度部門考核標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)的變動(dòng)取決于部門的年度績(jī)效表現(xiàn)和員工個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)分年中、年終二次發(fā)放到部門，年中為預(yù)撥，年終總結(jié)算。部24、門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)總額和部門主任經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)由管理處高層確定，一般員工經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)由各部門根據(jù)本部門的實(shí)際情況發(fā)放到個(gè)人。 部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)部門員工標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)額部門年度績(jī)效考核系數(shù) 部門主任經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)部門主任標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)額部門年度績(jī)效考核系數(shù) 其中： 員工標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)額原有工資的機(jī)動(dòng)二部分 部門員工標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)之和不包括部門主任標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)額 部門年度績(jī)效考核系數(shù)按表4取值：表4 部門績(jī)效工資的發(fā)放系數(shù)考核等級(jí)ABCD考核結(jié)果排名12-34-56部門績(jī)效系數(shù)P1.11.050.950.9 （2）年度目標(biāo)效益獎(jiǎng)提成 為充分發(fā)揮調(diào)動(dòng)員工積極性，提高大源注的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，25、我們?cè)O(shè)計(jì)了年度目標(biāo)效益獎(jiǎng)提成，鼓勵(lì)員工爭(zhēng)創(chuàng)增量財(cái)富。 年度目標(biāo)效益獎(jiǎng)提成核算辦法如下： MBX（年銷售收入實(shí)際值年銷售收入計(jì)劃值）K 其中： MBX：為目標(biāo)效益獎(jiǎng) 年銷售收入計(jì)劃值 kkwh 元/kkwh 年銷售收入實(shí)際值上網(wǎng)電量上網(wǎng)電量均價(jià) KK1K2 其中： K1：按上網(wǎng)電量目標(biāo)值分段取值，億kwh以下取 %，以上取 % K2：效益指標(biāo)掛鉤比例表5取值：表5 效益指標(biāo)掛鉤比例表序號(hào)部門K21發(fā)電部 維護(hù)部1.52水工部 技安部1.23通航部 綜合辦1 5.2.2 安全生產(chǎn)獎(jiǎng) 電力安全是電力企業(yè)的最大效益，離開了安全，一切都無從談起。為了強(qiáng)化員工的安全意識(shí)，切實(shí)履行安全職責(zé)，并分享其安全績(jī)效26、，因此，我們?cè)O(shè)計(jì)了風(fēng)險(xiǎn)抵押金形式的安全生產(chǎn)獎(jiǎng)。每年一月簽發(fā)各級(jí)各部門安全目標(biāo)責(zé)任書。對(duì)所屬各崗位實(shí)行安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，風(fēng)險(xiǎn)抵押金以一個(gè)為周期結(jié)算，每年一月底前由本人上交到財(cái)務(wù)部，不足一年的按月折算。崗位調(diào)整的，根據(jù)崗位調(diào)整的時(shí)間、崗位折算。實(shí)現(xiàn)年并安全目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)抵押金按二倍返還。 風(fēng)險(xiǎn)抵押金的返還金額（風(fēng)險(xiǎn)抵押金額-扣發(fā)數(shù)）2 其中： 處長(zhǎng)、書記、副處長(zhǎng)抵押金為2000元； 發(fā)電部、維護(hù)部第一工作責(zé)任人風(fēng)險(xiǎn)抵押金為1600元； 水工部、技安部、通航部第一責(zé)任人風(fēng)險(xiǎn)抵押金為1000元； 綜合辦第一責(zé)任人為800元 其他員工比照標(biāo)準(zhǔn)制定 5.2.3 管理處獎(jiǎng)勵(lì)基金 為了充分調(diào)動(dòng)職工的積極性和27、創(chuàng)新精神，對(duì)在安全生產(chǎn)、精神文明建設(shè)、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等方面做出特殊貢獻(xiàn)，以及在搶險(xiǎn)救災(zāi)等突發(fā)性事件中表現(xiàn)突出的單位和個(gè)人給予嘉獎(jiǎng)，我們?cè)O(shè)立了管理處獎(jiǎng)勵(lì)基金。 （1）管理處獎(jiǎng)勵(lì)基金來源 上年工資結(jié)余 效益提成獎(jiǎng)結(jié)余 （2）管理處獎(jiǎng)勵(lì)基金申報(bào)條件 小改小革解決了實(shí)際問題者 科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新確有成效者 發(fā)現(xiàn)或消除重大隱患，避免人身傷害或設(shè)備損壞者 提高等效可用系數(shù)，水庫(kù)科學(xué)調(diào)度，提高發(fā)電效益做出突出貢獻(xiàn)者 在特定時(shí)期、特定條件下出色完成突出性工作任務(wù)者 優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得廣泛贊譽(yù)者 見義勇為者 在精神文明建設(shè)方面做出突出貢獻(xiàn)者 其他有突出貢獻(xiàn)者 （3）管理處獎(jiǎng)勵(lì)基金的申報(bào)審批程序 符合申報(bào)28、條件的個(gè)人或部門，需提出書面報(bào)告，經(jīng)分管副處長(zhǎng)核準(zhǔn)交綜合辦匯總，管理處辦公會(huì)討論確認(rèn)，處長(zhǎng)批準(zhǔn)發(fā)放 對(duì)有突出貢獻(xiàn)的單位或個(gè)人，處長(zhǎng)可直接給予嘉獎(jiǎng) 管理處獎(jiǎng)勵(lì)基金每半年討論審批一次，特殊情況例外 5.3 福利的基本構(gòu)成與確定 福利具有低差異性和高穩(wěn)定性的特點(diǎn)。所謂低差異性的特點(diǎn)要求企業(yè)在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)時(shí)，各崗位間、各層次間的保險(xiǎn)福利應(yīng)基本保持一致。高穩(wěn)定性的特點(diǎn)反映出企業(yè)支付給員工保險(xiǎn)福利時(shí)應(yīng)該是非常穩(wěn)定的，不應(yīng)受外界其他因素的影響。完善的福利系統(tǒng)對(duì)保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性非常重要，也是企業(yè)人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。良好的福利一方面能夠解除員工的后顧之憂，另一方面也能增加員工對(duì)企業(yè)的滿意度和29、忠誠(chéng)度。 我們將好孩子公司的福利分為兩類：社會(huì)統(tǒng)籌福利和自助福利。 （1）社會(huì)統(tǒng)籌福利 社會(huì)統(tǒng)籌福利包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)。由公司按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定為員工辦理，社會(huì)統(tǒng)籌個(gè)人繳納部分由公司代扣代繳。 （2）自助福利 對(duì)企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支，但對(duì)員工而言，其激勵(lì)性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。因此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)中，除了保持原有的社會(huì)統(tǒng)籌福利項(xiàng)目，并規(guī)定一定的福利總值，如：旅游、帶薪假期、商業(yè)保險(xiǎn)，購(gòu)房貸款、退休金計(jì)劃等，賦予員工自主決定享受待遇的權(quán)利，自助福利的靈活性和個(gè)性化也意味著更大的激勵(lì)作用。 （3）員工福利標(biāo)準(zhǔn)見表6表6 員工福利標(biāo)準(zhǔn)一覽表項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)30、（元/年）支付方式支付條件保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)繳費(fèi)工資的20%向社會(huì)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳費(fèi)并按規(guī)定扣繳個(gè)人負(fù)擔(dān)部分正式聘用的員工，符合參保條件，并已辦理參保手續(xù)醫(yī)療保險(xiǎn)繳費(fèi)工資的6%失業(yè)保險(xiǎn)繳費(fèi)工資的2%補(bǔ)充保險(xiǎn)繳費(fèi)工資的4%代辦商業(yè)保險(xiǎn)聘用滿一年補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼正式聘用人員，從轉(zhuǎn)正定崗的下月起享受誤餐補(bǔ)貼書報(bào)補(bǔ)貼水電補(bǔ)貼電話補(bǔ)貼慰問金元旦正式聘用在崗的員工，未轉(zhuǎn)正員工減半享受春節(jié)端午節(jié)中秋節(jié)五一勞動(dòng)節(jié)國(guó)慶節(jié)三八婦女節(jié)在崗的女員工八一建軍節(jié)退伍轉(zhuǎn)業(yè)員工其他帶薪休假每年安排休15天，未休假人員加發(fā)工資工資照付公費(fèi)旅游統(tǒng)一組織集體活動(dòng)，每年開支元左右限額報(bào)銷員工生日、結(jié)婚、生小孩、子女升大學(xué)、住院等慰問每人次元，由公司31、工會(huì)支付并辦理工會(huì)組織成員6薪酬體系的實(shí)施保障 企業(yè)的薪資政策是企業(yè)人力資源政策的重要組成部分，僅僅是薪資政策的改革和創(chuàng)新不可能從根本解決企業(yè)所面臨的問題，而應(yīng)該是整個(gè)管理理念和體系的變革，薪酬制度改革是一個(gè)系統(tǒng)工程。企業(yè)的薪酬制度在運(yùn)行過程中，由于受到各種內(nèi)部和外部因素的影響，必須采取一系列相應(yīng)保障措施，以不斷適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展和市場(chǎng)變化，以達(dá)到薪酬體系的動(dòng)態(tài)樣衡。 6.1 適時(shí)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu) 隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念的調(diào)整以及勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系的變化，企業(yè)需要定期對(duì)企業(yè)內(nèi)部的員工工資進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，主要是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)崗位工資和崗位等級(jí)進(jìn)行調(diào)整。調(diào)薪作為薪酬管理中一項(xiàng)得要工作，其作用主要體現(xiàn)在平衡員工薪酬的穩(wěn)32、定性、激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性方面。調(diào)薪必須遵循以下的原則： 調(diào)薪是為了創(chuàng)造價(jià)值/效益，而不是增加企業(yè)開支 調(diào)薪后創(chuàng)造的價(jià)值必須大于調(diào)薪支出 調(diào)薪不是所有員工應(yīng)得的權(quán)利 調(diào)薪應(yīng)體現(xiàn)在核心人才及重要員工的持續(xù)滿意度方面 調(diào)薪應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有可衡量的效能 調(diào)薪應(yīng)確保公司經(jīng)營(yíng)成本的負(fù)荷能力 6.2 建立公平公正的員工能力評(píng)定體系 員工能力評(píng)定的目的有三個(gè)：一是判斷員工是否勝任該崗位，二是判斷員工勝任崗位的程度，三是完成對(duì)員工的崗位工資定級(jí)。 一般而言，可以從履行崗位職責(zé)所需要的知識(shí)、技能、職業(yè)素養(yǎng)三個(gè)層次建立員工能力素質(zhì)模型，對(duì)員工進(jìn)行能力素質(zhì)評(píng)價(jià)。知識(shí)是人才發(fā)揮作用的基礎(chǔ)要求，沒有良好的知33、識(shí)底蘊(yùn)，專業(yè)化程度會(huì)大大降低，通過筆試可以衡量員工知識(shí)水平的高低。技能是在知識(shí)的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用知識(shí)的能力，通達(dá)現(xiàn)場(chǎng)操作測(cè)試和日常績(jī)效表現(xiàn)可以衡量出員工技能水平的高低。在有了知識(shí)、技能后，最重要的就是職業(yè)素養(yǎng)，也就是員工的工作態(tài)度，這也可以通過日常績(jī)效考核衡量。 因此，企業(yè)有必要成立專門的員工能力評(píng)定委員會(huì)，具體負(fù)責(zé)一般員工的能力評(píng)定，確定該員工的崗位工資級(jí)別。一般員工的能力評(píng)定結(jié)束后，報(bào)處長(zhǎng)審核批準(zhǔn)，中層員工的能力由管理處高管層評(píng)定。必須注意的是不同層級(jí)的崗位以及企業(yè)的不同發(fā)展階段對(duì)崗位能力素質(zhì)的要求和側(cè)重點(diǎn)是不同。 6.3 建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估管理體系 新的薪酬體系是融崗位價(jià)值、企業(yè)績(jī)效、部34、門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效為一體的一種彈性分配制度，具有鮮明的效益、效率特色，且能升能降，這就要求必須對(duì)部門的經(jīng)濟(jì)效益和崗位上的職工的效率（履崗貢獻(xiàn)）做出客觀、公正的評(píng)價(jià)，否則，其特色就無法體現(xiàn)，能升能降的機(jī)制就無法運(yùn)行。所以，科學(xué)的績(jī)效管理體系是薪酬體系良好運(yùn)行的保證。在試行新的薪酬體系時(shí)，應(yīng)該把對(duì)部門和員工的職責(zé)履行考核擺在重要位置，實(shí)現(xiàn)嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。 為此，企業(yè)應(yīng)該做好兩個(gè)方面的工作： 首先，建立績(jī)效考核的平臺(tái)一工們分析。通過工作分析，建立客觀的績(jī)效考核的指標(biāo)體系和考核辦法，將員工的工作表現(xiàn)和樣準(zhǔn)相比較，評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，減少主觀因素對(duì)業(yè)績(jī)考核的影響。 其次，在績(jī)效管理夠趁個(gè)中，要有充分有效的35、溝通。績(jī)效計(jì)劃要想取得成功，必須讓員工清楚他們需要做什么才能增加收入；他們的業(yè)績(jī)能給自己帶來多大的回報(bào)。開放式的交流可以幫助員工建立合理的期望，增強(qiáng)他們對(duì)績(jī)效工資制度的信任感。在實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)計(jì)劃的時(shí)候，上級(jí)應(yīng)該和員工一起討論未來的績(jī)效目標(biāo)和工作計(jì)劃，以幫助員工建立方向感。當(dāng)員工表現(xiàn)出的績(jī)效明顯低于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)和員工一起分析原因，并采取必要的措施幫助員工提高績(jī)效。 6.4 有效的信息溝通與員工參與 分配制度的變革調(diào)整了員工利益，實(shí)質(zhì)是觸動(dòng)和促進(jìn)職工觀念的轉(zhuǎn)變。前者是組織行為，而后者是職工個(gè)人的潛在意識(shí)，二者能否趨同一致是變革成敗的關(guān)鍵。員工是變革的主體，只有職工的認(rèn)同和積極參與，變革才能順利進(jìn)行，并達(dá)到預(yù)期的目的。 企業(yè)應(yīng)該，通過多種形式的宣傳和員工的參與，使變革的信息準(zhǔn)確傳遞到每個(gè)員工，讓員工明白公司的薪酬理念、設(shè)計(jì)的原則、標(biāo)準(zhǔn)工資以及自己的努力方向，以促進(jìn)職工觀念的轉(zhuǎn)變，努力為變革營(yíng)造氛圍，為新薪酬體系的試行創(chuàng)造條件。 其次，企業(yè)還需要加強(qiáng)基礎(chǔ)性的人力資源管理工作積極推行競(jìng)爭(zhēng)上崗的用人機(jī)制，實(shí)行崗位動(dòng)態(tài)管理，制定和完善競(jìng)聘上崗的相關(guān)制度、辦法，使所有的員工都能充分地參與崗位競(jìng)爭(zhēng)。