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1、均瑤集團ERP實施案例剖析ERP解決方案我們并不想很機械地但從技術層面與讀者交流一個公司ERP實施過程，因為 與之相比，回答一個高速發展被許多人視為奇跡的公司為什么要實施ERP，回答 他們在實施時曾碰到過哪些問題，回答這些問題又是如何解決的顯然要有價値地 多。因此，我們選擇了從管理角度剖析均瑤ERP實施案例。希望這樣的嘗試能給 讀者更多的收獲。小陳是均瑤乳業銷售部統計員，今天剛上班她就接到了上司的電話，要她把 本月各省市的銷售數據報上來。如果這事情發生在一年前，小陳就是跑斷了腿也 未必能在一天內完成這項工作。因為均瑤乳業的銷售網絡分布了全國各地，數據 分散在50多個城市的分公司。一般要20多天2、才可能把這些數據全部收集完，但 這時候送上去報表里的數據已經不準確了，因為在這20天里，多變乳業市場的 銷售數據早已發生了變化。但現在小陳不用為這事情發愁了，打開公司最近剛實 施完成的ERP系統系統，實時的銷售數據一覽無遺。五分鐘不到，一份完備的報 表已經擱到了小陳上司的辦公桌上。不單單是銷售、市場的數據可以得到更快的回饋，”均瑤上海集團標準化部 負責人楊云抬出：“對于均瑤的領導層而言，用友NC的應用可以讓他們清楚地 了解集團內部的資金流情況，實現內部資金的靈活調度和充分利用身為均瑤 集團ERP項目實施的主力兵，楊云對用友NC系統的價値非常肯定。2年前，楊云從英特爾營養乳品有限公司跳槽到均瑤擔3、任行政管理部負責人，在楊云來到均瑤半年后，均瑤就開始規劃建設ERP 從調硏選型到實施維護楊云經歷了無數信息化從業人員夢想擁有的ERP實施全過程。由丁均瑤集團橫跨 航空、乳業、房地產、投資等多個行業，而且處于高速的發展變動期，集團對 ERP的要求近乎苛刻。但即便如此，在經過近一年的努力，用友ERPNC系統現 在已經開始深深植入均瑤集團，將成為集團的命脈。伴隨著均瑤的高速發展，原先在規模不大時可一些以通過人為努力克服的問 題逐漸浮出水面日漸猙獰。均瑤高層越來越明顯地感覺到信息孤島的問題已經影 響到公司的進一步成長。在集團內實施ERP，打破信息孤島的想法正是在這樣的 環境下逐漸成熟。“膽大包天”背后4、的困惑提起“均瑤”，人們最先想起的往往是王均瑤若干年前“膽大包天”之舉。 在12年前，年輕的王均瑤做了件中國史無前例的事情一一“包天”，他以其驚 人的膽魄承包開通了長沙至溫州的航空包機航線，并創辦了中國第一家民營包機 公司一溫州天龍包機有限公司。隨著航空包機事業的飛速發展，前后相繼開通了 全國各大城市50多條包機航線，形成了集旅游、酒店、電子商務的全國網絡化 經營的航空服務產業鏈。2002年8月18日，經國家民航總局批準，均瑤集團以 18%的股份入股武漢航空公司，勻中國東方航空股份有限公司、武漢航空公司和武漢高科控股集團共同組建“東方航空武漢股份有限公司”王均瑤在以包天之舉引起全國震驚的冋時，5、迅速發展中國的另一個朝陽產業 乳業。1994年6月，均瑤乳業在國內首家硏制生產的LWT超高溫塑瓶長效 牛奶獲得成功。目前，均瑤乳業已成為國內乳品業的龍頭企業之一，最大的民企 液態奶生產商，年生產能力達二十幾萬噸，形成了華東以無錫為中心、西南以宜 昌、當陽為中心、華北以豐潤為中心的四大乳業生產基地。同吋，均瑤目前正在 進行資源的重組和購并，組建乳業聯合艦隊。在近兩年房地產市場迅速升溫之際，均瑤集團分別在2002年和2003年，在 上海徐匯區和宜昌共投資10多億建設了 2幢均瑤國際廣場，將其打造成上海和 宜昌當地的標志性甲級5A智能寫字樓和地標建筑。均瑤集團的產業在滲透航空、 乳業和房地產三個截然6、不同行業的同時，還進入了酒店、出租車和投資產業。但在均瑤集團屢屢打出“怪招”為自己的發展獨辟蹊徑的同時，它也遭遇到 越來越大的壓力和困惑，其中最主要的是現金流吃緊和市場信息反饋緩慢航空、 乳業和房地產，這三個行業都有兩大特點：投資大、市場變化快。伴隨著民企的 高速發展，原先在規模不大時可以克服的一些問題逐漸浮出水面。首先是使均瑤得以名震四方的航空業。航空業本身對資本的要求就很高，再 加上近幾年來機票幾番價格戰，如何有效控制成本成了均瑤首當其沖的問題。同時，乳業被許多公司都視為朝陽產業，因此一時問進入乳業市場的廠家增 加了好多，11J場廝殺不可避免。女I果能在捉高產品質量的同時降低成本無疑可以讓7、均瑤比它的競爭對手擁有更多取勝的ti去碼。而在房地產行業對成本控制和資金的要求也在逐漸提高，近兩年由于房地產 行業的快速升溫，各地政府開始收緊房地產的各項政策，這時候實力不強，資金 流不充沛的開發商就極有可能被排擠出這個高利潤的游戲圈。以上這三大行業無一不要求均瑤降低成本，增加資金。而提高流動資金的利 用率正是降低成本、增加資金的一個有效措施，這也是均瑤集團最有優勢的一個 措施。因為均瑤集團內的這些產業都直接面對市場，資金的流動快，如果能將集 團內的資金在各個產業最需要的時候進行靈活調度，對于企業而言就是成本的降 低。而要實現資金的調度說起來簡單做起來難，因為實現這一目標的基礎是打破 信息孤島8、。據介紹，原先均瑤各個產業的財務數據是分散在各自眾多的分公司中，這些 數據分散而格式不一。這一狀況還直接影響了均瑤對市場的反應速度。無論是航 空、乳業還是房地產,任何一個產業都是價格非常敏感的行業，市場的動態、價 格的走勢直接影響到該行業的收成。原先分散的數據無法及時匯總，自然也無法 給決策者提供可靠的決策分析基礎。這在原先規模不大時還可以克服，但隨著規 模的迅速擴張，這一矛盾日漸明顯。當均瑤的高層越來越明顯地感覺到公司的信息孤島問題時，在集團內實施ERP，打破孤島的想法也逐漸成熟。而就在此過程中，楊云加入了均瑤，已有成 功實施SAPERP經驗的楊云與均瑤副總裁、人力資源部長、財務部長等一起組9、成 了 ERP的項目小組，開始了最初的選型工作。國外的ERP產品雖然在實施前非常靈活，但一旦實施后就固化、企業靠自己 的力量再調整是非常困難的。而這一點顯然無法滿足均瑤集團的要求。因為均瑤 集團目前正處于一個高成長期，業務的擴張、調整都是非常頻繁的事，如果不能 快速適應這一變化無疑是不適合均瑤集團的。沒有百分百好ERP，適合的就是最好的用友NC并不是均瑤最初接觸的ERP中名氣最大的一個，但在楊云看來卻是 最適合均瑤的。這一結論的獲得經歷了整整一年的選型時間，其間均瑤曾北上海 爾取經，聘請教授做“外腦”。“當時，均瑤要上ERP的消息一放出去，國內外 的ERP廠商是一個接一個地登門拜訪，”楊云回憶10、起2002年的情景：“其中不 乏一些國外的一線廠商和國內的知名品牌。”因為均瑤是一個典型的民營企業， 在這樣的企業如果能成功實施ERP，對于每一個廠商而言其背后的榜樣價値是不 言而喻的。在經過一番較量后，用友與一家國外廠商和一家國內廠商一起進入了 “半決 賽”。據楊云回憶，當時，在均瑤內部有兩種意見。一種認為ERP的實施過程并 不單單是一個信息系統的實施過程，它更是一種管理提升的過程。因此有人認為 選用國外的產品可以使均瑤的管理團隊在實施過程中也得到管理水平的捉升，可 謂是“一舉兩得”。但另一種意見認為雖然國外的產品功能模塊多，解決方案也 很多，但他們的產品并不適應國內的情況。國外的ERP產品11、是根據國外企業的發 展情況設計的，因此他們的產品雖然在實施前非常靈活，但一旦實施后就固化、 企業靠自己的力量再調整是非常困難的。而這一點顯然無法滿足均瑤的要求。因 為均瑤目前正處于一個高成長期，業務的擴張、調整都是非常頻繁的事，如果不 能快速適應這一變化無疑是不合適均瑤的。在這兩種意見的較量中，可預見的不 適應情況遠比不可預見的管理提升要有力量地多，因此，選用國內產品的基調在 兒輪討論后基本定了下來。而在與國內另一家管理軟件公司的ERP競選中，用友的實施人員發揮了舉足 輕重的作用。據用友負責該項目的實施人員介紹，企業在實施ERP的過程中很容 易走兩個極端，剛開始是全面懷疑。客戶由于對ERP不了12、解而對ERP可產生的作 用表示懷疑。曾有人打比方說這樣的情況這就好比是從來沒有見過汽車的人，在 你跟他形容汽車可以高速奔跑時，他會自然而然地對你所描述的汽車持不可信的 態度。但在實施人員以案例、產品演示等多種方式逐漸消除其懷疑后，客戶的心 理又會走向另一個極端一一需求膨脹。這吋，客戶會以為ERP是萬能的，只要能 想到的ERP都可以實現。就好比以為汽車可以上天入地一樣。面對任何一種極端 情況的客戶，作為實施人員而言唯一要做的就是一一循循善誘，把客戶的需求向 理性化的方向發展。用友勻均瑤的溝通也經歷了這樣一個從懷疑一一膨脹一一理性的過程。最讓 楊云印象深刻的是用友的實施人員從均瑤的長遠發展考慮，為13、今后均瑤將實施的 項目打好了基礎。其中最明顯的一個例子就是將均瑤的財務數據和銷售數據分兩 次輸入。“當時，財務部門得知銷售部門已經輸入過的數據自己還要再次輸入時 表示不理解，其實，要讓財務直接從銷售拿數據在技術上并不難以解決。但用友 的實施顧問很負責地告訴我們均瑤不久以后很有可能需要實施供應鏈系統，為了 給到吋候的實施打好基礎，眼前的困難必須克服。”楊云至今對于當吋的情形歷 歷在目。在經過了半年多的論證和調硏后，2003年4月均瑤終于與用友“攜手走上 紅地毯”。像均瑤這樣的民企在做一個決定前往往會特別謹慎，反反復復小心求證。但 一旦一個決定做出來，就會風風火火地執行，尤其是一把手工程。為了保證14、ERP 系統在建立以后能真正發揮作用，均瑤專門出臺了制度，制度規定如果有關人員 不能配合ERP的實施和運行，一律以瀆職處理。而精打細算，追求最大性價比則 是像均瑤這樣的民企實施ERP的另一個特色。ERP實施里的民企風范從多美滋跳槽到均瑤，曾經有人對楊云的這一舉動表示疑惑。但楊云有著自 己的職業選擇觀，“多美滋是家外企，而均瑤是家民營企業，當人們趨之若鴛地 去擠外企的門檻時，我卻從里面走出來自然會有很多人不理解，”楊云笑著說：“但我看到的是民企的潛力。民企必將成為中國最有活力的企業，選擇在2年前 到均瑤就是要讓自己趕在最前面，跟民企一起發展。我做任何事情都要求自己做 得比別人快一步，好一層，這才15、能勝任一籌。”而事實也證明，楊云的選擇的確 為自己的職業生涯涂上了濃濃的重彩。在均瑤不到2年的時間里，他就經歷了一 個ERP的全過程。而在這段時間里，他也深深體會到了謹慎求證、高效執行的民 企風范。楊云目前在均瑤身兼數職，但其中最特別的是標準化部負責人一職。其實， 實施ERP的過程就是標準化的過程，在這過程中必然有利益的轉變，許多人的既 得權利會失去，而另一些人可能獲得新的權利。因此許多企業的ERP實施面臨重 重困難，有的甚至中途夭折。在均瑤也不例外，但與許多其他公司不同，均瑤是 一家民營企業，企業一把手對企業具有最高的權力，因此當均瑤高層里推ERP 時，諸多流程的標準化便得不可逆轉，實施起來16、也特別高效。“這其實是民企一個很大的特點”，曾在外企和國外工作多年的楊云談到： “民企在做一個決定前往往會特別謹慎，小心求證。但一旦一個決定做了下來， 就會風風火火地執行，尤其是這種一把手工程。”為了保證ERP系統在建立以后 能真正發揮作用，均瑤專門出臺了制度，制度規定如果有關人員不能配合ERP 的實施和運行，將以瀆職處理。而精打細算，追求最大性價比則是像均瑤這樣的民企實施ERP的另一個特 色。均瑤在全國共有50家分公司、子公司需耍接受ERP的培訓，但均瑤只勻用 友簽定了 10家的培訓需求。而且在接受用友培訓的過程中，均瑤將全過程都 進行了錄像，并刻成了光盤還配上了講解文字和圖片。“其余的40家分公司、 子公司我們打算由我們自己來做培訓，”楊云談到：“這樣既使我們具有了培訓 能力，又節省了公司的培訓費用。”而在均瑤集團在上海新建成的均瑤國際廣場 里均瑤集團卻又投入了巨資建設了中央木兒房。在房里，配備的全是世界一線品 牌的產品，電源用的是APC，網絡交換機用的是思科，服務器用的是HP，。 對于如此“奢華”的機房，在人們眼中應該是精打細算，摳著錢花的民企均瑤卻 又覺得十分値得。“在以后的競爭中，信息化水平將對企業的競爭力起到至關重 要的作用這樣的投入就好比給以餉瑤的長久、高速發展夯下了扎實的基礎異