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1、-本資料來自 -公司資料號：04.41.3.5文件編號：4.3.5 金洲集團計劃值與標準成本框架方案（內部資料不得外傳）策劃設計： 張俊杰 張一騰 王占新 莊 琳 張孝桐 朱彥元 張 溯 卞霞文審 定： 張俊杰 俞錦方上海三元企業管理有限公司 目 錄第二部分 標準成本管理制度 一 總則 二 標準成本管理制度 （一）標準成本管理使用范圍及組織機構 （二）成本中心 （三）標準制定 （四）標準修訂 （五）成本差異分析 三 附 某集團公司標準成本管理案例第一部分 計劃值管理制度 一 總則 二 計劃值管理方式 三 計劃值應用 （一）計劃值應用范圍 （二）計劃值編制 四 計劃值管理實施辦法 （一）計劃值水2、平管理 （二）計劃值編制周期 （三）計劃值表達方式 （四）計劃值差異分析與完成管理 五 其他 六 附 某公司計劃值管理的具體案例第一部分：金洲集團公司計劃值管理制度一、總則企業計劃管理是由現代工業企業的社會化大生產和連續性作業等特點所決定的，現代工業企業整個生產過程，從產品設計、原材料投入制造以及市場銷售多環節構成，需要有與生產工作密切聯系的生產技術準備工作和生產服務工作。為使十分復雜的生產過程能夠協調和諧地進行，就必須有一個全面系統的計劃去指導，以取得良好的經濟效果，它是提高企業整體管理水平的首要環節，當今社會已進入信息時代，電腦代替人工已成企業競爭的主要戰略，采用電腦管理的基礎是要求企業管3、理的各種信息必須準,推行目標管理、標準成本等全新的理念和操作方法。這就要建立計劃值管理制度。金洲集團當前推行計劃值管理是不可能的，但這是金洲集團的發展方向，金洲集團未來的發展必須向這方面努力。1、所謂“計劃值”，是為了不斷提高企業生產經營中各項計劃水平，加強各級管理，提高綜合經濟效益，在企業內部共同認識的基礎上，由企業規定的生產、技術、預算等方面共用的、重要的基本管理方案。作為一個現代企業集團公司，必須按此方向努力去實現。 2、計劃值在企業管理中處于中心地位，是編各種計劃共同的基礎數據，是生產技術方面的基本管理指標，是促進企業經濟效益不斷提高的有效工具。 企業經濟效益的高低是衡量企業活力強弱的4、重要標志，增強企業活力不單是靠外界條件，主要是依靠企業的內在素質，管理素質的優劣在很大程度上取決于企業的基礎工作，因此，計劃值是生產經營管理的重要基礎管理，它遵循了PDCA循環原理，參見圖表一。尤其是通過計劃值的差異分析和經濟評價，可以有計劃、高效率地推動整個生產經營管理活動的開展，從而增強企業素質，促進各項管理水平的提高。同時，也是推行標準成本管理和全面預算管理等現代管理方法的前提和基礎依據。金洲集團要想推行計劃值管理需要具備四個條件：一是現場管理實現現代化，因為計劃值是由現場人員編成的；二是計算機應用水平達到一定程度；三是財務管理真正按全面預算、標準成本管理方式運營；四是集團公司實現了財務5、集中管理。這些條件必須在一兩年內實現。圖表一C實績管理D生產操作A提高、改進p編制計劃值P各種計劃注：實線為生產經營大循環虛線為計劃值自身小循環二、計劃值的管理方法計劃值作為現代企業較為先進的管理方法，組織實施與管理必須具有強有力的組織機構和業務管理機構，形成計劃值管理體系。（一）計劃值管理委員會，業務管理機構和審批體制1、根據集中一貫制原則，成立以總裁為首的由各單位主要負責人參加的計劃值管理委員會，其主要職責是，領導計劃管理工作；協調、平衡各相互間的計劃指標；進行計劃值完成管理的講評。2、公司計劃值管理部門作為計劃值的日常管理機構。主要職責是：編制計劃值及計劃值任務書和業務流程；計劃值體系內6、的優質互動協調，對計劃值的完成進行跟蹤管理，組織修改，平衡計劃值及差異分析，經濟評價和生產技術綜合分析會；負責計劃值管理制度和手冊的編發修改及完善業務。3、計劃值管理的相關部分及審批體制,要根據公司組織結構，設計為規范的流程。（二）計劃值項目及項目細分1、計劃值項目的概念與分類。“計劃值項目”指的是每個計劃值的具體名稱。“計劃值細分”指的是每個計劃值項目根據生產、技術、設備管理的需要按層次進一步細分。按其性質綜合實際分為六大類，計劃值項目分類，參見圖表二。序 號類 別定 義舉 例1 能 力生產能力表示該工序在計劃條件下可能達到的生產處理能力生產能力（噸/月）生產量能力（噸/月）生產量表示編制計7、劃值的前提對該工序所要求的生產量生產量（噸/月）2效 率表示該工序的開動狀況，單位時間內的生產處理能力（計算生產能力的基礎數值）運轉率、作業率小時產量（噸/N）3收得率表示該工序產量與其他耗用原料量的比率收得率%4單 耗生產單位量產品所耗用的原材料和能源等的數量燃料單耗kg/t 電力單耗 kg/t5單位發生量生產單位量產品所產生的副產品量或廢品量單位發生量（t/t）6其 他其他有關指標以上未包括的內容圖表二2、計劃值項目選定原則與說明計劃值項目的選定以及項目細分分類不是固定不變的，它是隨著公司生產經營管理的需要確定，為了保持歷史資料的完整性和連續性，所有計劃值項目和項目細分的變動必須有重大原因8、并經過一定的審批程序。盡量保持項目體系的相對穩定，并采用統一標準代碼表示。具體原則如下：（1）根據公司的生產經營管理的目標方針，根據生產設備、生產工序、技術管理等不同的結構而定。與產成品、半成品（中間產品）相結合，相一致，確保整體管理的完整性。（2）要從使用計劃值的各項計劃，各種管理的立場出發，保持工序編程和物流平衡，并要注意從原料到成品的一貫性和連續性。（3）因為計劃值必須不斷與實績進行比較驗證，各單位每個項目的管理責任應明確落實到廠、作業長。 （4）要從實際出發，不得太粗或太細，太粗達不到目的，太細會造成精力的無謂浪費。定性管理的指標，如千人負傷率等不能作為計劃值。計劃項目再細分不得定為計9、劃值。這些原則是推行計劃值的基本前提，金洲集團必須從根本上改革現有做法，只有這樣，才能實現計劃值管理。三、計劃值應用（一） 計劃值應用范圍，參見圖表三。應用范圍主管部門年度生產計劃綜合部門-計劃季、月、旬生產計劃生產部門-計劃預算編制財務部門-會計成本管理財務部門-成本原料供需計劃供應部門-計劃能源供需計劃能源部門-技術現場管理生產廠-作業長圖表三計劃值、生產計劃與成本的關系，這三個方面都涉及到現場管理的科學性，信息數據的準確性。（二）計劃值的編制1、編制的原則（1）計劃值的基本管理思想是要求平均完成趨向100%，主張如實地反映生產技術實際水平。（2）計劃值的差異分析要進行經濟評估，并強調與成10、本掛鉤。（3）計劃值的編制要不留余量。2、計劃值的編制全過程分為四個階段。（1）編寫編制計劃值任務書，包括體現經營目標中長期規劃的編制方針，內外前提條件，在規定時間內完成的業務日程。（2）編寫廠計劃值。即各生產廠接任務書后，根據任務書計劃值，提出各自的計劃值草案，包括產量、質量、檢修計劃等內容。（3）為達到全公司的協調統一性，計劃值委員會對計劃值進行總體綜合平衡、并作出相應的調整。（4）計劃值管理委員會審定綜合調整的計劃值，并簽批下達。四、計劃值管理實施辦法（一）計劃值水平管理1、以實際值為基礎。2、計劃值水平不留余量。3、計劃值水平不斷提高（本期計劃值=上期計劃值+挑戰值）。（二）計劃值編制11、周期，根據公司管理水平而定。（三）計劃值表達方式1、實數式。大部份計劃值都是以實數式表示。2、函數式。根據計劃值與因素之間的關系，用一個數學式來表達的形式。（四）計劃值差異分析與完成管理1、本期計劃值對前期計劃值差異分析，計劃值與本期實際值的差異分析。2、差異因素分類，可采用比較方法。3、確定評價對象，即對計劃值的管理者和計劃值項目評價。4、在以月和季為周期進行差異分析基礎上，用統一圖表格式匯總計劃值完成情況，為尋找改進措施提供依據，評價計劃值的實際值完成實績。五、其他選定有代表性的單位和項目，分步實施，取得經驗后，在全公司全面推行。總之，金洲集團要實現管理一流水平，必須推行計劃值管理，但目前12、很難，主要是基礎條件差。在加強了現場管理，實現事事有標準，件件事有人負責，采用了電腦管理，形成了公司與廠長的集中管理體系，公司上層有一定數量的較高素質的經營管理人才后，才能作具體設計和推行。六、附：某公司計劃值管理的具體案例1、計劃值管理機構，參見圖表四。 責任者 管理業務主管部門 管理業務有關部門公司總經理總公司管理業務主管部門計劃部門公司管理業務有關部門相關部門分廠級管理業務主管部門生產技術部門分廠級管理業務相關部門設備管理部門車間管理業務承擔者作業長分廠廠長車間主任生產作業圖表四2、修改計劃值管理體系業務流程，參見圖表五。總公司領導計劃部門各分廠相關部門領導主管生產技術部門業務主管修改要13、求修改建議修改建議必要性研究編寫修改方案接受協助協助下達修改通知書審核批準批準重大事項 不同意一般事項 不必要 必要圖表五3、計劃值管理基本業務概要，參見圖表六。總公司相關職能部門計劃部門各分廠相關職能部門主管生產技術主管總公司方 針計劃值管理體系的建立和增刪提案匯總可行性研究、調整、編寫審議批準用資料計劃值編制方案編制計劃值用基本前提條件計劃值的編制任務書綜合調查編寫審議批準用資料編制分廠（部）計劃值協 助協 助協 助協 助協 助計 劃 值 委 員 會圖表六4、計劃值管理業務有關部門，參見圖表七。各 部 門聯系窗口業 務 內 容技術開發部門技術主管1、計劃值編制方針的參謀和決策。2、提供編制14、計劃值用的基本前提條件。3、審核分廠計劃值。生產管理部門主管1、計劃值編制方針的參謀和決策。2、提供編制計劃值用的基本前提條件。3、審核分廠計劃值。能源管理部門主管1、計劃值編制方針，生產規模的參謀。2、審核分廠計劃值能源供需平衡和節能。財務管理部門成本主管1、計劃值編制方針的參謀和決策。2、提供編制計劃值用的基本前提條件。3、計劃值的經濟評價定期頒布評價單價；核查匯總分廠經濟評價。設備管理部門主管1、提供設備檢修計劃。2、伴隨分廠計劃值的編制，對設備檢修計劃作再檢查和調查。物資供應部門主管1、提供原燃料訂貨、進貨情報。2、提供進廠原燃料質量情報。圖表七5、計劃值審批體制，參見圖表八。審批機構15、名稱總公司計劃值委員會總公司計劃值調整會各分廠計劃值審議會車間計劃值討論會職 責1、審議、批準計劃值管理中的重要事項。2、審議、批準計劃值。差異分析計劃值微調初案審議各作業長初案設計圖表八-本資料來自 -本資料來自 -第二部分：金洲集團標準成本管理制度一、總則標準成本管理已成當今現代企業管理的重點改革項目，計劃經濟時期中國企業基本上是粗放型經營，追求超額完成任務，盲目降低成本，而當今市場經濟社會，電腦的應用要求按合同組織生產，企業追求高效率，用戶滿意，推進目標管理，實現“集約型”經營。現代企業，對現場管理、財務管理、技術管理、設備管理、營銷管理、物流管理等等全部以“準”為基礎，建立完善的標準體16、系，按科學程序運作，實現了企業安全生產、高效經營，提高了企業競爭力。金洲集團正在向現代化管理方式發展，實現管理一流，就必須按此大趨勢推進這些成功有效的現代化管理項目，標準成本是一項重要內容。此設計只是框架方案，因為金洲集團現有條件差異太大，尚無法推行。待條件具備，再行設計實施方案。二、標準成本管理制度（一） 標準成本管理制度的使用范圍及組織機構 1、標準成本管理制度是應該成為金洲集團成本管理的基本制度，適應于各公司及下屬各廠（單位）。2、公司應成立“標準成本管理委員會”主任由總裁擔任，統一部署公司標準成本管理制度的推進。負責標準成本制度的制訂，標準成本的批準等工作。“標準成本管理委員會”下設辦17、公室，由公司財務總監擔任，負責公司標準成本的日常管理工作。各單位設立“標準成本管理小組”，負責貫徹實施公司標準成本管理制度。（二） 成本中心1、成本中心是公司成本管理的基本單位。2、成本中心負責區域的劃分，生產工藝流程應與組織管理體制相結合。3、成本中心按其性質可分為：生產性成本中心、服務性成本中心、輔助性成本中心、生產管理性成本中心、統計性成本中心和銷售性成本中心。4、成本中心費用結轉，依其特性劃分成本歸屬，建立科學的各類成本中心費用結轉關系。（三） 標準制訂1、標準成本中的標準分為價格標準和消耗標準。2、價格標準由財務總監組織制訂。并報“標準成本管理委員會”批準執行。3、消耗標準分原料標準18、生產作業標準、標準費率。其中原料標準、生產作業標準由生產技術負責人（總工程師）制訂。標準費率由財務總監負責制訂，并經廠長確認后，報“標準成本管理委員會”批準執行。4、標準的制訂要以技術規程、生產操作規程、企業標準以及計劃值等為主要依據，并參考有關的歷史資料。5、標準執行制訂要充分考慮各產品的特殊性，對因外部因素影響較大的產品成本，可根據生產經營計劃，制訂本期的成本標準。（四） 標準修訂1、標準一般每年修訂一次，特殊情況可作期中調整。2、標準修訂，由各單位的“標準成本管理小組”提出申請，由公司總監審核后報“標準成本管理委員會”批準。（五） 成本差異分析1、金洲集團成本分析會應每季召開一次，由財19、務總監負責組織分析。2、通過對成本差異的分析，找出產生差異的原因，提出改進對策，以達到有效控制成本的目的。總之，標準成本管理是現代企業財務制度改革的必經之路，金洲集團要向此方向發展，首要工作是在公司上層設立財務總監，總工程師制度，并強化現場管理，推行目標管理體系，采用電腦運營，實現計劃值管理，在此基礎上方能設計具體的實施方案，建議用二年左右時間予以實現。三、附：某集團公司標準成本管理的案例例如：某公司標準成本制度1、某集團公司標準成本制度的框架，參見圖表九。標準成本制度標準成本的建立和維護實際成本資料的收集業績衡量與差異分析業績衡量的基礎成本計算成本分析會檢查與落實預 算執 行改 進圖表九2、20、某集團公司標準成本制度實施的組織體系，參見圖表十。 標準成本管理辦公室各生產廠責任中心財務部公司標準成本管理委員會圖表十3、某集團公司標準成本責任區域成本中心費用結轉圖，參見圖表十一。生產管理性成本中心生產性成本中心服務性成本中心銷售性成本中心產品生產成本輔助性成本中心存貨成本銷售收入銷售成本其他費用損益圖表十一-本資料來自 -4、某集團公司標準成本制訂，參見圖表十二。 消耗標準分品種分規格之產品單位成本價格標準標準價格資料對象：按成本核算對象、成本中心、成本項目原則：科學性、客觀性、合理性依據工藝、技術規程生產操作規程設計能力數據計劃值指標歷史成本資料財務預算指標圖表十二確定成本核算對象的原21、則生產、銷售等應與產品的分類相統一體現各工序產品之間內在的物流關系滿足管理和決策對成本信息的要求集團成本核算對象以品種+產量+規格作為統一分類規劃成本核算對象是成本核算對產品的分類5、某集團成本核算對象的確定，參見圖表十三。圖表十三6、某集團公司標準成本核算流程，參見圖表十四。生產實績數據標準成本數據分廠成本核算標準成本報表標準價格數據帳務數據實際價格數據實際成本報表差異處理輔助部門財務數量差異差異分攤系數價格差異綜合成本核算圖表十四7、某集團公司標準成本制度實施的程序，參見圖表十五。編寫標準成本核算規程確定成本責任中心確定成本責任代碼確定成本核算對象確定成本核算代碼制訂成本標準開發標準成本管理系統起草標準成本制度圖表十五