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1、 投資集團關于組建資金結算中心方案討論稿二0一九年二月目 錄前 言一、資金結算中心概述二、組建資金結算中心的必要性三、組建資金結算中心的可行性分析四、集團公司資金結算中心運作方案（一）總體思路（二）功能定位（三）組織架構（四）管理內容1.資金計劃2.帳戶管理3.資金結算4.內部貸款5.融資業務集中管理6.收益分配7.風險防范五、資金結算中心組建步驟 六、建議前 言隨著集團公司規模不斷擴大，集團內部以各個企業為主體，分散管理的傳統資金管理模式端日益突出，已不能適應集團公司進一步發展的需要。因此，建立與集團公司特點相適應的內部資金管理體系，實行資金結算集中管理，提高資金整體使用效率成為當前集團公司2、財務工作的當務之急。本著“集中、高效、可控”的目的，在調研究和吸納各方意見的基礎上，初步形成此組建方案。現將資金結算中心組建方案報公司，請公司領導審示。一、資金結算中心概述資金結算中心是由企業集團內部設置的，以管理、協調集團內部各企業資金為主要業務的職能機構，它受集團委托，代表集團執行與資金管理有關的各項業務活動。通過籌措、協調、規劃、調控資金，真正做到有效調節資金流向，宏觀控制資金合理使用，盤活沉淀資金，挖掘資金使用潛力，加速資金周轉，防止資金流失和體外循環，整合資金優勢，全面提高企業集團的資金使用效率。目前，國內很多大型企業集團對新的資金管理模式做出了新的探索，重新界定集團本部和經營層的權3、限劃定，將資金管理從各企業傳統的財務管理中分離出來，由集團本部直接負責資金業務的管理，各企業的經營層的管理重點更偏重于經營、銷售等業務的管理。二、組建資金結算中心的必要性（一）資金集中管理是企業集團資金管理的必然趨勢企業集團是以資本為紐帶的母子公司為主體共同構成的企業法人聯合體，具有資產規模龐大、資金鏈條長、地域分布廣泛等特點，存在著集權與分權管理的不同選擇。經過多年的變革與實踐，“財權適當集中，事權適當下放”的集權與分權相結合的管理理念得到了企業集團的廣泛認同。實踐證明，資金集中管理（財權集中）使企業集團能夠有效整合資金優勢，降低資金使用成本，提高資金使用效率，為企業帶來可觀的效益，有利于推4、動企業戰略目標的實現。因此，資金集中管理的方法已為越來越多的企業集團所采用，成為企業集團資金管理發展的必然趨勢。（二）歸集資金，發揮資金的規模效益 資金結算中心可以將集團各子公司資金進行統一歸集，使原本分散在各賬戶上的閑置資金集中起來，從而發揮更大的資金使用效益。同時，如資金充裕，資金集中歸集后能增加對外投資的信譽和實力，在資金相對匱乏時，可利用集團優勢，增加對外融資能力。 （三）資金集中結算，降低資金管理風險 集團所屬企業對外收付款及各企業之間的內部交易，通過結算中心完成，降低了成員單位資金管理風險，同時又能保障對外資金及時結算，特別是各企業之間的內部資金及時結算。 （四）集團各企業之間進行5、資金調控，平衡資金 通過結算中心，可以將資金較寬裕的企業資金通過內部貸款借給資金相對緊缺的企業，在短期內緩解企業資金緊張的問題，從而在集團層面起到資金平衡的作用，促進集團整體發展。 （五）有利于獲得稅收上的差別利益，合理避稅 企業集團通過內部資金融通，由集團中享受企業所得稅稅收優惠政策的企業向其它企業調劑資金時，企業集團的利潤實際上從高稅率企業移到了低稅率企業，有利于降低企業集團的所得稅，提高其凈利潤和企業價值。三、組建資金結算中心的可行性分析（一）國家相關文件、法規為集團公司組建資金結算中心管理提供了政策依據為鼓勵企業集團實行資金統一集中管理，財政部出臺了一系列政策文件。1.財政部在關于加強6、國有企業財務監督若干問題的規定（財工字【1997】346號）明確“有條件的企業，要逐步建立資金結算中心，統一籌集、分配、使用、管理和監督資金活動”。2.財政部關于印發（企業國有資本與財務管理暫行辦法）的通知（財企【2001】325號：母公司應當建立以現金流為核心的內部資金管理制度，對企業資金實行統一集中管理。3.財政部在2009年4月9日發布的關于當前應對金融危機加強企業財務管理的若干意見中再次強調“應妥善處理資金集中管理與分散管理的關系，倡導資金集中管理，降低資金成本，增強資金保障能力”。4.中華人民共和國企業所得稅實施條例（國務院令512號）第38條規定，非金融企業向非金融企業借款的利息支7、出，不超過按照金融企業同期同類貸款利率計算的數額部份準予在稅前扣除。5.財政部、國家稅務總局關于非金融機構統借統還業務征收營業稅問題的通知（財稅字【2000】7號）規定，對企業主管部門或企業集團的核心企業向下屬單位收取用于歸還金融機構的統借統貸利息不征營業稅。（二）國內大型企業集團的成功經驗為集團公司實行資金集中管理提供了實踐依據建立資金集中管理中心，對集團內部資金和市場風險實行集中管理和控制，已成為公司管理的必不可少的一部份。國內眾多知名大型企業早已推行資金集中管理。許多企業利用集團內部財務公司、結算中心等資金平臺，大力推行資金和債務集中管理，推動內部資金融通，加快了資金周轉，節約了資金成本8、，有效發揮了集團資金資源的聚合效應。資金結算中心管理模式的應用實踐證明，這是一種行之有效的資金管理手段，可以充分發揮資金集中優勢，盤活企業集團的內部資金，提高企業集團對各企業的控制力，增強企業集團的融資能力和信用擴張能力，提升企業管理水平。（三）子公司股東會授權委托管理方式為集團公司集中管理提供法律保障由于集團公司所屬企業大部份為獨立法人，集團公司將其納入資金集中管理涉及對企業法人財產管理的問題，按照法人治理結構的管理要求，需要得到各企業股東會委托集團公司對其進行資金管理授權，在履行相關法律程序后，集團公司對各企業進行資金集中管理的行為將受到法律保護。（四）網絡信息技術的發展，保障了資金集中管9、理的技術可行性集團公司及控股公司、子公司已經全面實現了會計核算的電算化。因此，網絡信息技術的發展保證了資金集中管理的技術可行性。隨著信息化水平的提高，資金結算、資金預算以及財務核算都可以運用信息化技術來實現。通過與軟件公司合作開發的管理軟件，實現資金內部存貸款利息自動計算，以及資金付款無紙化審核、審批及支付，從而提高資金使用效率，降低資金無效使用成本。四、集團公司資金結算中心運作方案（一）總體思路建立資金結算中心的總體思路是：以結算中心為資金集中運作平臺，以集團公司管理系統為載體，以資金預算為主要控制手段，依托“銀企直聯”網絡系統，設置總分帳戶結合的帳戶管理體系，按照收支兩條線管理模式，將集團10、所屬企業的資金集中起來，形成統籌運作的“資金池”，科學規范管理，確保資金安全，全面提高資金使用效率，實現集團公司整體效益最大化。（二）功能定位1.資金管理功能資金結算中心作為集團的資金管理部門，代表集團行使資金管理權，對所屬企業的資金收入、支出、融資進行事前、事中、事后的全方位管理，強化所屬企業資金管理意識，統籌安排，減少資金閑置，有效防范支付危機。2.資金融通功能資金結算中心以吸收存款的方式把集團內所屬企業暫時閑置分散的資金集中起來，再以發放內部貸款的形式分配給集團內需要資金的所屬企業，從而實現集團內資金相互調劑余缺。3.內部監控功能集團內各企業的資金收付都通過資金結算中心辦理，資金結算中心11、對各企業進出資金的合規性、安全性、效益性和計劃性進行審查，從而使集團內各企業的資金運作完全置于集團監控之下。4.增收節支功能資金結算中心通過集團內部資金融通，把集團內各企業的結余資金留在集團中，從而減少了資金閑置，同時降低因對外借款而支付的利息；此外，因為資金結算中心經營集團內部存貸款業務，還會形成一個存貸款利息差，降低集團整體財務費用。5.擴大信用功能集團內各個企業的發展是平衡的。有的企業經濟實力雄厚，效益較好，較容易獲得商業銀行的貸款，而有的企業經濟實力弱，財務狀況差，難以得到商業銀行的貸款支持。這種狀況在很大程度上影響了集團內各企業的平衡發展和集團整體實力的提高。成立資金結算中心，集團資12、金整體優勢得到充分體現，進一步增強銀行對集團公司的信心，統一由集團公司出面與銀行談判，可增加談判籌碼，從整體上擴大集團的銀行信用，有效解決所屬企業規模較小的貸款難、貸款利率高問題。（三）組織架構按照實施方案，資金結算中心隸屬于集團計劃財務部，是集團計劃財務部所屬內部機構。資金結算中心設置資金管理、資金結算、出納等崗位，具體業務人員編制5-8人（不包括部門經理）。資金結算中心及崗位職能如下：結算中心作為集團的內部銀行，借鑒商業銀行的運作模式，做到帳務日清月結，保證資金頭寸的調配和各帳戶余額的準確。其主要職責為：1.遵循國家及央行發布的有關金融法規和對結算中心的要求，制定相應的規章制度和內部管理制13、度；2.統一管理集團本部及各企業的銀行帳戶；3.統一管理對外融資，籌集集團和各企業經營所屬資金；4.接受企業貸款申請，通過對外融資和調劑企業存款發放內部貸款；5.統一管理、規劃、調劑集團資金，加強結算、信貸、資金調劑的規范化管理，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用效率，確保資金結算中心業務的順利運行；6.協助企業制定資金使用計劃，幫助企業理財。資金管理崗：主要負責制定資金計劃，辦理各企業內部融資手續；定期審查各企業上報的資金預算，掌握集團各企業的資金流向及資金需求，提出集團資金安排意見。資金結算崗：主要負責各企業帳戶的管理、收支結算、利息計算、內部帳務管理、內部銀行結算、銀行對帳、現金管14、理及資金管理報表的編制等。出納崗：主要負責現金管理，對外資金劃撥記帳及編制資金日報表等。（四）管理內容1.資金計劃資金結算中心的管理以資金計劃為先導，各企業必須嚴格執行計劃管控制度，資金的調撥與支付納入年度預算，在年度資金預算框架下分解，細化為月度資金計劃、周資金計劃。計劃的內容包括：收入計劃、支出計劃、融資計劃，按具體項目分項列示。為在有效管控的前提下，兼顧提高效率，在董事會批準的年度資金預算框架下，對資金計劃實行分級審批制度：月度資金計劃報集團公司相關管理部門審核后，報集團公司主管財務副總、總裁審批；周資金計劃報資金結算中心審批；資金計劃以外的開支按上述月度資金計劃程序審核批準后方可實施。15、2.帳戶管理（1）管理模式：資金結算中心擬采用收支兩條線結合備用金撥付的模式進行結算管理。按照收入、支出兩種類型在銀行開設結算戶（支出戶可以沿用企業基本戶）。收入戶資金由資金結算中心定時歸集到總帳戶（每日清零），支出戶資金根據預算及資金計劃從總帳戶下撥，由結算中心（企業自行辦理）辦理結算業務，并根據各企業的實際情況核定帳戶資金備用金余額。該模式的優點是收支帳戶分開，資金走向明晰，既便于監控管理又確保運轉靈活、通暢。（2）帳戶設置：資金結算中心帳戶：資金結算中心在結算銀行（目前所有給予集團本部及所屬企業貸款授信的銀行）開設集團公司本部主帳戶，作為各企業的“資金池”，用于歸集各企業上劃資金和向各企16、業劃撥資金。各企業帳戶：各企業在結算中心指定的銀行開設外部帳戶。帳戶分為收入戶和支出戶。“收入戶”專用于收款，其資金支付僅限于定時上劃到資金結算中心總帳戶上，該帳戶余額每日保持為零。歸結算中心管理。“支出戶”專用于支付，其資金來源于所屬資金結算中心內部帳戶下撥款，各企業定期按計劃向資金結算中心申請下撥資金，下撥的資金由各企業自行辦理支付業務。3.資金結算（1）結算原則：誰的錢進誰的帳，由誰使用；集團資金結算中心不墊款；存貸款有償使用；日清月結按時核對。（2）收款結算：對于在結算中心主帳戶下開立了內部帳戶的各企業，其收入先由外部客戶打入其在銀行開立的外部收入帳戶中，再由銀行根據銀企協議，定時、定17、期（擬每日）全部上劃至結算中心主帳戶。其流程為：一是外部客戶與各企業進行外部交易，根據約定，將資金直接匯入各企業外部收入帳戶。二是銀行根據銀企三方協議，定時或實時交資金從各企業外部收入帳戶上劃至結算中心管理的集團主帳戶。未實現銀企直聯的，由各企業直接將外部收入帳戶上劃至結算中心管理的集團主帳戶。三是資金結算中心根據外部銀行的進帳回單，換制定結算中心的內部傳票，記載外部銀行帳戶和各企業的收款情況。四是結算中心生成貸記通知（收款通知單）、加蓋結算中心業務章及經辦人印章，連同銀行進帳單復印件交收款單位，收款單位憑此單據編制會計憑證。（3）付款結算：結算中心采用預算驅動模式向各企業撥款，即將資金結算系18、統與預算管理系統街接，將各企業編制的資金預算細化生成資金收支計劃（目前手工編制每月資金收支計劃表），經審批后，按計劃從各企業在結算中心主帳戶下的內部帳戶撥付至期外部帳戶中。各企業按照資金預算及資金收支計劃自行對外支付，結算中心對其預算執行情況進行監控。如已撥款項2日后仍未實際支出，由銀行根據銀企協議，劃轉至結算中心主帳戶。其流程為：一是資金管理員依據經公司審批的資金調度計劃審核各企業的撥款請求，并向資金結算員發出付款審核單據。二是資金結算員在接到付款審核單據后，首先檢查各企業在結算中心內部帳戶中的資金余額是否足夠支付，在確認資金足夠后，將款項撥付至各企業指定的外部支出帳戶。如資金不足，不能進行19、撥付操作，視該企業內部信用額度，決定是否給予辦理內部貸款。三是各企業收到下撥款后及時將款項付出。四是資金結算員監督各企業每日付款情況并進行提示。五是如款項下撥2日后各企業仍未實際付出，銀行根據銀企三方協議，將款項自動劃回結算中心主帳戶。上述資金劃撥權限僅限于各企業間帳戶的劃撥。集團公司對外部單位劃撥資金仍按照公司目前的資金支付規定辦理。之所以將對外和對內支付資金分開不同的流程，是在結算崗和出納間設定一道防火墻，防范資金調度風險。對內資金劃撥業務筆數多，要求劃撥速度較快，但資金只在各企業間進行流動，從提高管理效率出發，可以對結算崗適度授權，另外，從風險控制的角度出發，其權限只設定為各企業帳戶間的20、劃撥，對外支付則按另一審批流程進行。（4）利息計算：各企業的存款及貸款利息計算均可通過軟件系統自動生成。企業存款：按照設定的存款利率計算，每月批量計息后自動入息。企業貸款：根據貸款合同利率計算，從貸款合同中確定的扣息帳戶扣取。利息單問題：企業在銀行存款時，銀行通常按月或按季計算并給企業出具計算單用于記帳。結算中心成立后，各企業在結算中心開立內部帳戶，由結算中心歸集各企業的資金，銀行只給結算中心出具，為解決入帳憑證的合法性和稅前抵扣問題，經咨詢稅務機關，可采取復印結算中心計算單加蓋公章，并配合結算中心出具的計算單同時入帳的辦法。4.內部貸款對各企業的貸款需求，在集團主帳戶“資金池”資金富余的前提21、下，優先考慮內部調劑供給，不足部份由集團公司統一對外融資解決。為確保內部貸款的安全、高效使用，結算中心按照銀行貸款管理模式對內部貸款進行管理。（1）內部貸款審批：各企業如需使用內部貸款，需向結算中心提出申請并報送相關資料。結算中心受理借款申請后，對借款人的生產經營及財務狀況、借款用途、償還能力等進行必要的調查，上報集團公司審批。在各企業經批準的年度融資預算內，審批權限暫按集團公司相關規定執行。（2）內部貸款發放：內部貸款的發放遵循效益性、安全性和流動性的原則。內部貸款實行有償使用，但為讓各企業享受到內部貸款的優惠，結算中心提供的內部貸款利率略高于銀行同期貸款利率（具體根據結算中心綜合測算按總體22、效益最大化確定）。為避免將各企業的資金風險轉移到集團公司，對于生產經營較差、預計到期不能收回貸款、信用狀況不符合貸款要求的企業，結算中心將不予提供內部貸款。由于“資金池”富余資金具有流動性較強的特點，如內部調劑用于作長期投資，短期內無法回籠，將可能影響其它企業的生產經營和結算中心的運轉，因此，內部貸款原則上用于流動資金支出，只有當各企業有長期閑置資金的情況下，才允許調劑用作長期投資，或者各企業有銀行貸款授信而且長期不可能使用的情況下，才允許內部調劑用作長期投資。內部貸款發放由結算中心與借款企業簽訂借款合同，明確借款用途、方式、金額、期限、利率、還款方式、借貸雙方權利與義務、違約責任和雙方認為需23、要約定的其它事項。貸款發放后，結算中心應對各企業執行借款合同情況及借款人的經營情況進行追蹤調查。（3）內部貸款收回：結算中心應監督各企業按時還本付息。如因特殊原因不能按期歸還貸款，借款企業應提前二十天提出展期貸款申請，按貸款審批程序報經集團公司同意后簽訂展期還款協議書，展期只限一次。如各企業到期未能還款又未獲準展期還款的，結算中心從其帳戶中無條件自動扣還借款及利息。5.融資業務集中管理資金結算中心根據頭寸狀況判斷是否需向銀行借款。如需借款，由計劃財務部統一辦理。在資金結算中心籌備階段，下屬企業需要融資時，以集團計劃財務部為主，下屬企業配合，共同與銀行談判，爭取最優惠的融資條件。在資金結算中心試24、運行階段，在前期實踐經驗的基礎上，制定融資業務管理制度等。各企業對外融資須經過集團公司審批才能實施，實現融資業務的集中管理。融資業務集中管理，有利于發揮集團整體優勢，爭取更優惠的融資條件，降低財務費用。6.收益分配資金結算中心在集團管理中更多是起監控管理，防范財務風險的作用。在資金運作過程中也可能會產生一定的經濟效益。雖然效益來自于歸集的各企業的資金運作，考慮到資金運作前期并不穩定，歸集各企業資金運作產生的效益暫時不在各企業之間進行分配。不過可以將此效益及各企業配合度作為對各企業目標考核項之一。這樣既可以提高各企業的積極性，也可以避免效益分配所帶來的不必要支出。如結算中心資金運作的效益高于各企25、業自身運作的效益，各企業認可度較高，配合程度相應也會提高。7.風險防范資金結算中心面臨的風險主要體現在制度風險、業務系統風險、操作風險。上述風險可采取如下措施進行控制：（1）分析風險點。建立完善的內部規章制度、內控制度和操作規程，規避管理制度上的盲點。（2）選擇安全性高的應用軟件。要求信息科技部建立多層次安全體系，并在試運行階段著重對軟件安全系統進行測試、完善，確保系統安全運行。（3）嚴格按崗位分離原則分配管理權限，辦理資金的審批、結算、支付。（4）充分利用銀企直聯系統對各企業帳戶資金實行實時監控。（5）加強結算中心和各企業操作人員風險防范意識培訓。五、資金結算中心組建步驟上述結算中心管理方案26、是在對集團公司資金管理業務調研的基礎上所擬訂的，方案的設計是否合理、是否適合公司、實施的效果如何還必須經過實踐的檢驗。資金結算工作是一項系統性工程，涉及面大，相關利益關系復雜，實施難度較高，為確保該項工作穩妥推進，資金結算中心的組建依照整體規劃、分步實施的原則，擬分三個階段開展工作：第一階段：為資金結算中心組建籌備階段。計劃從本方案批準之日起至2019年3月31日，完成各項籌備工作。第二階段：為資金結算中心試運行階段。計劃從2019年4月1日至2019年6月30日，試點企業開始試運行，總結經驗完善制度體系及業務運行系統為下一階段全面實施資金集中管理工作打下良好基礎。第三階段：為資金結算中心全面27、運行階段。計劃從2019年7月1日開始，本階段在試運行成功的基礎上，將條件成熟的其它企業納入全面推行資金集中管理工作。第一階段的主要工作：（一）成立資金結算中心籌備領導小組資金集中管理是公司本次改革的重點工作之一。資金集中管理將改變公司傳統的管理理念和管理方式，所屬企業的資金管理權力將轉移給集團本部，因此，資金集中管理必然會帶來理念和利益的沖突與摩擦，籌備結算中心必須要有強有力的領導機構、協調項目實施過程中遇到的問題。資金結算中心籌備領導小組是資金集中改革的組織保障。建議成立集團公司董事長為組長的資金結算中心籌備領導小組。公司其它領導任領導小組成員，領導小組下設籌備辦公室。辦公室設在計劃財務部28、，抽調財務、科技、審計或所屬企業的財務負責人或財務經理等方面的專業人員組成，開展具體的籌建工作。（二）建立資金管理制度體系根據前期調研情況，結合集團公司的實際，研究制定結算中心會計核算制度，存、貸款管理等一系列制度，明確資金結算的宗旨和目標，對具體結算辦法、帳戶管理及貸款審批、資金計劃管理做出明確的規定，明晰相關職責、權限。（三）與信息科技部完成資金管理系統的建立和測試工作資金結算業務的須暢運行，關鍵在于選擇一個技術成熟、經過實踐檢驗運用效果好、安全性高的應用軟件。同時，要求金蝶公司根據集團公司的特點和管理要求提供資金集中管理應用軟件和相應的項目咨詢服務。（四）確定試點企業由于公司情況較為特殊29、，實際操作中不宜死搬硬套其它企業的現有模式。為降低工作難度，規避風險，探索出適合公司特色的有效模式，擬在試運行階段選擇管理規范、配合度高、執行力強企業作為試點，待運作流暢后，再將所有企業納入集中管理范圍。從業務方面來說，可開通結算業務，融資、信貸管理、銀企直聯業務，同時要實現與核算系統及預算系統對接。（五）確定合作銀行集中所屬企業合作的銀行比較集中，浦發銀行、光大銀行、江西銀行、農商銀行這幾家銀行集中了絕大部份的資金業務。與合作銀行商談的重點是網上銀行系統和集團公司資金管理系統的對接方案，并盡可能降低結算中心資金的銀行中間服務費。（六）組織培訓資金結算中心業務對于集團公司及所屬企業財務人員來說是一個新的業務，為確保結算中心正式運轉后，財務人員能夠勝任工作，需提前對涉及該項業務的本部及下屬財務人員、有權審批人員集中進行資金結算、內部貸款等業務培訓和資金管理應用軟件的培訓。六、建議或意見為加快資金結算中心組建工作的進程，建議：一是 vv焱初脫產三個月，著手組建完成該項工作。 vv焱初的工作是否由財務部部長史世宏暫時頂替。二是從 vv本部或所屬企業中抽調2-3人脫產協助 vv焱初，主要是按照審批的方案，著手組建該中心。其主要任務是：擬草資金結算中心的一系列管理制度、操作流程、審批流程、組織架構、工作職責、銀行帳戶管理和資金管理等。