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1、公司改革方案之四上海理光傳真機有限公司財務集中管理方案設計 策劃設計：專家組 上海三元企業管理有限公司2001年12月20日目 錄第一部分 現狀及原因分析1一、上海理光財務管理現狀1二、問題及原因分析11、財務部職能定位問題12、公司運行機制問題23、制度執行與內部控制問題44、各部門信息不集成，造成財務部門數據輸入工作量很大75、失敗成本76、以上問題總結8第二部分 財務集中管理方案10一、成立計劃財務部10二、建立全面預算體系10（一）全面預算基本思想10（二）選擇全面預算方法11三、實現集中信息控制平臺12四、實行標準成本管理制度12五、推行目標管理方法，構建以財務管理為中心的運營機制12、2第三部分 全面預算管理推行計劃14一、基礎工作14二、各部門功能定位15（一）高層管理者15（二）業務部門15（三）財務部門16三、全面預算管理推行計劃17四、全面預算的編制流程17附件一22第一部分 標準成本制度22第二部分 某（集團）公司標準成本管理制度28第三部分 標準成本實施的具體實施案例錯誤！未定義書簽。第一部分 現狀及原因分析一、上海理光財務管理現狀上海理光財務部現有員工11人，分別承擔現金、記帳、總帳等工作，大致分工如下：記帳（5人）、出納（1人）、審計（1人）、預算（1人）、銷售公司（1人）、PCB公司（2人）。財務部的會計計帳職能基本實現，但未能發揮其管理會計和財務管理的功3、能。二、問題及原因分析1、財務部職能定位問題理光公司的財務部目前僅僅定位于會計核算職能，由此限制了其決策支持能力之發揮。公司目前尚未真正推行全面預算管理，全面預算管理理念亦未得到各部門的理解與重視。雖然財務部門每年編制預算，但編制過程和執行過程皆流于形式。企業經營過程中，全面預算是以財務為中心的管理活動的工作基礎，企業必須強調預算編制和預算執行工作，并據之建立考評體系，力求在編制、執行、調整、以及與實踐的對比分析中提高管理水平。 原因：沒有形成全面預算管理體系，并缺乏相應的配套支持措施 深入原因：與公司目前缺乏前瞻性戰略有關系。 再深入原因：一方面受公司現狀的影響，比如信息集成的決策支持功能未4、實現，造成公司戰略制定缺乏相應基礎；另一方面可能受高層管理者的經營理念和管理思想影響2、公司運行機制問題（1） 企業各部門之間相互推委責任、不同部門提供的同一內容之數據有較大差異原因：業務整合不夠。深入原因：部門間人員缺乏協作觀念，各部門局限于本部門利益，缺乏系統性整體觀念，由此給其他部門造成一定難度；（2）考評激勵制度與全面預算管理不匹配，超支或節余的結果對各部門而言沒有太大的意義。（據悉，PG活動在年末開展節省獎勵，具體內容待核實。） 原因：以前并未真正推行全面預算管理，公司亦未建立完善的標準成本管理體系，因此考評體系與之不配套（3）各部門的費用變動原因分析表是否定期編制并呈報中高層管理者5、（尚未得到業務部門證實）。從目前來看，財務部逐月制定考核表并發放至各業務部門后，工作即完成，而未開展追蹤檢查工作。各部門超支原因的分析解釋無人負責，無人監督，因此各部門是否會進行原因分析不得而知，對高層的管理支持作用更不存在。原因：一方面沒有制度要求各業務部門必須進行費用變動原因分析，盡管原則上各部門應該進行原因解釋，但未形成制度；二是缺乏相應的直接負責人，財務部將考核表發放至各部門后，后續工作應由誰負責、向誰匯報，缺乏相應的規定。深入原因：企業制度執行不力。3、制度執行與內部控制問題財務部門的內部控制職能有待加強，銷售、制造、采購、倉儲與財務部門間的合作與監控能力尚未實現。1） 應付帳款的審6、核與控制。公司制度中規定，外購部品采購的付款憑證：請款單、發票、報關單、AIS票和月報，并要求按發票付款。但是執行中存在以下問題：（1）采購合同副本不提交財務部。 原因：在生產物資管理制度中，規定應提供合同副本，但由于采購合同為大合同，內容籠統，在付款時無太大的參考價值，故目前在執行過程中不再提交。（2）貨運代理合同亦不提供財務部，造成財務部門在付款時無法對應付款進行監控 原因：管理不善。 解決方式：要求資材部盡快提供合同副本給財務部；同時修改相關制度，完善貨代合同等文件的報告制度；同時進行業務流程整合，調整運營方式。（3）部品采購按訂單執行，訂單副本亦不提供財務部。 原因：部品采購按訂單逐筆7、發出，財務部可從月報中查悉訂單數量。 （4）訂單發出時，部品無單價。 原因：訂單可能因周期較長而無法確定價格，只能在到貨后確定。 （5）發票與月報數有差異 原因：貨物到港后部分辦理入庫，部分未辦理入庫；發票金額為全額，而月報僅統計入庫額度。較為嚴重的問題是：對已付款而未辦理入庫手續的貨物管理存在漏洞，此類部品的后續流程在運行上缺乏核查和控制。 深入原因：責任不明，無人負責。（6）存在帳實不符現象，但對此沒有有效的管理控制措施，財務部沒有起到監督管理作用。原因：責任不夠明晰深入原因：考評制度不夠完善，工作人員責任感不強2）資產管理的審核與監控資產歸口管理分散。目前資產管理是由五個部的七個科室負責8、，分管不同資產，該方式雖然劃分了責任，但各部門能否真正承擔起資產管理的作用令人懷疑。目前調查中發現以下問題：（1）資產采購的監督管理不夠完善原因：采購權分散，采購部門眾多；現有資產使用狀況信息缺乏匯總，無法有效控制重復采購等問題。（2）設備折舊采用直線折舊法，按產量計提攤銷，造成部分設備折舊期太長。比如TX1系列，計劃按3年產量來攤銷，如今該產品已不再生產，而設備成本尚未攤銷完畢。原因：折舊計提方式不盡合理、折舊期太長深入原因：產品決策不準確。（3）帳面資產與實物資產是否對應，財務部不能給出肯定的答復。資產管理條例要求每年12月中旬，在財務部組織下，由各歸口部門開展資產盤點，在盤點過程中，財務9、部未跟蹤整個過程，而是以抽檢方式來檢查歸口部門的工作。因此，各歸口部門是否真正開展了盤點工作，財務部是否起到了監督作用不得而知。原因：負責資產管理人員由于某些原因不能參加盤點，故未跟蹤盤點工作。深入原因：具體盤點工作程序尚不夠健全，制度不規范，造成責任不明。主管人員由于某些原因暫時離職，主管部門應保證該工作的正常開展。（3）資產使用、處置狀況不能準確，不能及時匯報。原因：資產管理報告制度不夠健全，各部門缺乏定期的資產使用等統計狀況的匯報；亦無人對此報告負責。深入原因：責任不明。4、各部門信息不集成，造成財務部門數據輸入工作量很大 原因：一是由于EDP系統與目前金蝶系統無法實現數據接口，來自ED10、P的部分數據必須重復輸入；二是由于訂單生成時無法確定價格，因此訂單發出時皆以0.01計價，導致財務部在付款、成本核算等工作時必須重新調整價格5、失敗成本（1）9月份失敗成本很高，約達2000多萬元（按工時等實際損失核算，不含機會損失分析）原因：9月份新產品上馬，設備、部品等不穩定所致。深入原因：失敗成本的產生是一個系統問題，涉及開發、供應商管理、員工培訓等多個方面。（2）失敗成本的原因分析l 停線損失：一是供應商部品缺貨所致，其中理光國際缺貨帶來的損失非常高，約占失敗成本損失的1/4；二是部品不良造成斷料，可能源于供應商所供部品質量不佳，也反映出質檢尚存在不足；三是治具不良，主要發生在新產品生11、產過程。四是班車誤點等偶然因素。l 改造損失：一是制品改造費用，由于設計失誤、決策不準而造成的返工損失；二是維修費，即制品質量不佳引起的維修損失。6、解決以上問題的措施財務管理只是企業管理過程中的一個環節，其工作需要其他相關的部門的配合與支持，尤其需要高層管理者的重視與推動。理光財務部門人員雖很努力，但是，其監督控制作用并未能有效地發揮出來，這需要引起公司管理層的重視。（1） 審計人員應從財務部中獨立出來，并對高層管理者負責。高層管理者對其所反映信息應給予重視并采取相應措施，否則可能致使審計工作流于形式，并不能發揮其應有作用。（2） 財務制度必須嚴格執行。理光目前的一大問題是“有法不依”。比如12、，資材部的合同副本必須提交財務部，以做核實之用，否則財務部無法起到監督審核作用；再如，資產管理工作，盤點損失與報廢品的處置等，公司皆有制度規定，但并未嚴格按制度實施。（3） 部分財務制度需進一步完善和健全。如信息報告制度、報銷制度等。這些制度為公司內控制度，只需結合公司的經營目標和內控要求來進行修改。（4） 部門之間的合作觀念亟需提高，不能“部門割據、自我中心”，否則不利于系統整體效率的提高。（5） 責任不明，職責不清的現象必須改善。第二部分 財務集中管理方案一、 成立計劃財務部公司財務部職能需重新定位，為了實現以財務管理為核心的管理職能，提高財務部的決策支持能力，公司有必要加強財務的計劃管理13、職能，將財務部轉變為計劃財務部。二、建立全面預算體系（一）全面預算基本思想分銷制造財務全面預算建立在各部門合作基礎上，它將企業制造、銷售與財務信息有機結合，從而加強企業的綜合協調能力與控制能力，因此需要：（1） 高層領導的支持。（2） 中高層管理人員培訓，強化全面預算管理理念。（3） 加強對相關業務部門的培訓，統一全面預算管理方法。（二）選擇全面預算方法全面預算方法：固定預算；彈性預算；零基預算；滾動預算等。建議采用彈性預算，當基礎信息工作和管理信息系統完善后，可考慮采用滾動預算或零基預算。預測方法： 環境分析法：SWOT法、BCG法、波特產業競爭力分析法等定性預測：德爾菲法；因素評分法等 定14、量預測：加權平均、指數平滑法、線性規劃、多元回歸等建議：a對計劃部門、銷售部門等人員進行定量技術方法培訓；b利用計算機決策支持功能。三、實現集中信息控制平臺制造、分銷和財務構成了企業經營活動的三大基礎模塊，三大模塊的信息集成與有效合作將極大提高企業的經營效率和競爭優勢。全面預算管理體系的構建需要加強部門間的信息集成，從而實現提高企業的計劃與控制能力之目的。ERP系統是企業推行全面預算管理的強有力的技術支持工具，它能夠有效地實現信息集成，為全面預算編制和實施提供支持。四、實行標準成本管理制度計劃與控制為管理的兩大基礎職能，需要標準成本體系的支持。標準成本為計劃與控制工作提供了標準和依據。結合本公15、司的經營特征，理光應確定標準成本體系的具體內容并建立該體系，使之成為企業控制活動的重要依據，從而為企業戰略決策提供信息支持。（具體作法參照附件1）五、推行目標管理方法，構建以財務管理為中心的運營機制目標管理是職工參與管理的一種有效方式，它能夠有效調動員工積極性，提高企業的工作效率。目標管理的主要內容：目標確定、逐級授權、自主管理、成果評價。目標管理的基本過程：（1） 公司的高層管理者確定經營目標，比如年度經營目標、項目運營目標等。（2） 高層管理者將目標分解，并向下級單位分配目標（3） 目標分配時采用協商方式，即高層管理者（A）與下一層次直線部門的管理者（A1）協商確定該層次（A1）的目標。（16、4） A1的目標確定后，該管理者同樣需分解目標，并向次層次各門的管理者（A11）分配，分配時亦采用協商方式，確定A11層的目標（5） 由此，逐級將目標分解至個人（6） 目標管理需要有效的激勵措施保證，該激勵制度必須與成果掛鉤。目標管理的優勢在于員工參與管理，有效地調動了員工積極性，但方式必須隨之進行激勵制度的調整，如果缺乏與成果掛鉤的激勵措施的保障，目標管理往往流于形式，起不到應有的作用。第三部分 全面預算管理推行計劃一、基礎工作根據理光公司目前經營狀況，全面預算體系的編制過程中，三項基礎工作必須強化。第一， 全面培訓。培訓工作逐層展開：一是針對中高層的培訓；二是針對業務人員的培訓。通過培訓改17、善觀念，有助于全面預算工作的開展。第二， 改善基礎管理：基礎資料數據庫的建立與完善等。理光公司在生產、采購、庫存、財務、人事等方面的大量基礎數據資料尚需進一步分析、整理并充實完善之。歷年經營中，各部門亦做出了很大的努力，但資料歸類、指標確定、標準設立等尚未不夠完善，比如標準成本系統、BOM系統等等皆需不斷完善。第三， 業務運作流程的審核與再造。公司每年編制全面預算時，首先需進行業務流程的審核與再造，然后在新流程的基礎上重設相關科目，并展開調查和預算編制工作。流程再造工作相對復雜且需要較多時間和精力，該工作應引起相關部門的重視。第四， 集成信息系統。該活動已引起理光公司管理層的重視，目前亦準備成18、立信息中心并著手進行部門信息系統孤島的整合，信息系統的整合將為全面預算管理提供有力的技術支持。二、各部門功能定位（一）高層管理者第一， 明確目標：公司下年度的經營目標、發展方向定位。第二， 確定核算體系。高層管理者與相關業務人員共同成立項目組，項目組確定下年度核算體系：區分核算單位；劃分核算單體；明確核算指標。注：理光目前情況下，高層管理者還有一項重要工作是業務流程再造，理順并確定各管理層次、各部門間的信息流和信息報告制度。（二）業務部門第一， 明確全面預算管理理念第二， 審核本部門業務，預測下一年度業務、成本、費用情況。第三， 提交部門預測報告和計劃實現目標第四， 預測資源耗用量和能力需求注19、：理光目前情況下，各業務部門還有一項重要工作是修訂和整理基本資料：物料代碼整理、物料清單BOM、工作中心能力、運作效率等（三）財務部門第一， 明確全面預算管理理念第二， 配合項目組組織全面預算第三， 標準成本核算第四， 各部門目標平衡第五， 編制預算報告三、全面預算管理推行計劃2001年9-12月：以財務部為中心，試行全面預算管理。2002年1-12月：全面預算執行，做好統計與分析工作，總結經驗與問題，有條件地開展部分基礎工作。2002年6月起：著手準確2003年預算，有條件情況下，按以下流流程開展預算編制工作。四、全面預算的編制流程業務流程審核 會計科目確定 預算編制 預算報告a審計 每年920、月份 每年9、10、11、12月 每年12月底b每年7、8、9月份建議：1. 關于業務運作流程（業務活動、內部操作工作流）之整合，有關人員須取得一致：方法a，理光可以考慮建立全面審計制度，審計人員按規定審計業務流程，及時發現問題、匯報問題并提出再造意見；方法b，在目前審計人員能力不具備或審計制度不健全情況下，可通過項目小組方式，每年7、8、9月份組織項目小組進行業務流程審計，并提出修改意見。2. 組織體系（各部門功能設計、功能詳細描述、管理縱向、橫向關系）之整合須取得一致。3. 會計科目確定：以高層管理者和財務部為主，組織項目小組，確定會計科目、明確考核方式；選擇預算方法。4. 核算指標及費用21、分攤比例的確定。預算編制小組與高層管理者及相關部門經充分討論，確定相關核算，如內部轉移價格、費用分攤比例等。5. 組織預算編制：a成立預算編制項目組；b確定目標；c業務部門信息整理；d財務部匯總；e標準成本指標修訂；f業務部門指標修訂；g預算定稿。6. 編制預算報告：a銷售預算、應收款預算；b生產預算；c直接材料預算；d直接人工預算；e制造費用預算；f單位成本與期末存貨預算；g銷售及管理費用預算；h其他現金收支預算；I現金預算；j預計損益表；k預計資產負債表；l預計財務狀況變動表。7. 全面預算報告的具體內容經營預算宏觀經濟運行趨勢及其對本企業業務發展之影響分析工作目標的設定主要業務戰略圖表新22、戰略、新產品、新技術的可行性研究分析圖表業務情況分析圖表（產品、價格、分銷渠道、推廣、服務水平、組織、競爭能力之存在問題及解決方法）銷售規模、營業收入預算表（分部門、個人、區域、業務類型、產品），應收款預算表。資源配置（部門、崗位功能設定及配置，固定資金需求分析、流動資金需求分析）生產預算直接材料預算、應付款預算直接人工預算制造費用預算單位成本與期末存貨預算資本預算固定資產投資計劃流動資產需求計劃財務預算主要經營指標（銷售及管理費用、其他現金收支預算、現金預算、利潤指標等）預算（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）預計的損益表（分月、分季、年度累計、23、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）預計的資產負債表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）預計的現金流量預算表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）存貨預算表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）五、全面預算編制的組織與管理：（1） 一把手工程。全面預算編制過程中，公司高層必須給予全力支持。（2） 由一名對會計、計劃值管理、軟件較精通的高級管理者具體負責全面預算工作，此人應具有較強的協調能力。（3） 以工作計劃節點圖控制進程，確保年底前完成，24、明年執行。（4） 工作過程：總部利潤中心基層利潤中心總部利潤中心總部（5） 各利潤中心簽字確認作為預算執行之正式文件附件一第一部分 標準成本制度一、 標準成本制度激烈的市場競爭下，市場決定了產品的價格，產品成本的高低也就決定了企業效益的高低，這樣，改善成本管理便成為提高企業競爭能力的內在要求和現實選擇。國外先進企業的經驗，改變了原有的責任成本管理模式，全面推行標準成本管理，是企業財務制度改革的重要內容。（一） 推行標準成本制度的原因企業一直采用的是責任成本管理制度，成本目標以上年實績為基礎而加以確定，并以生產廠為責任單位，其主要內容是：以責任成本下降為核心，結合重點費用控制，重點指標跟蹤分析，25、強化基礎工作。這種被國內企業廣泛采用的管理方法，在降成本、增效益方面起到了一定的作用，但其弱點也較明顯：1、缺乏科學性。責任成本把成本的降低幅度作為成本管理水平的標志。一方面由于基數不同，降低幅度不能充分反映其成本管理水平；另一方面無限制地降低成本可能起到副作用。2、缺少系統性。企業產品成本水平是企業內部各方面工作的反映，成本管理工作應與其他工作（如計劃管理等）有機結合。責任成本管理往往在企業計劃之外，再加一塊靠降低成本來增加效益的任務，實際上使責任成本不能以計劃的形式下達，缺少嚴肅性。3、很難納入公司的CIMS。采用CIMS是企業管理現代化的必由之路。它是將公司各項管理工作科學地、有機地、納26、入計算機系統，是管理方法、管理手段的飛躍。責任成本管理因缺乏系統性，故很難納入CIMS。另外，責任成本同國外先進企業的成本水平缺少可比性；責任成本的制訂主觀成分比較多，核算量比較大，致使成本管理人員不能把主要精力放在推進現場成本管理上。國外現代化大型鋼鐵企業（如：新日鐵、浦項、美鋼聯等）內部成本控制方法無一不在采用標準成本制度。這些企業由于擁有現代化的管理計算機系統，在工序成本控制方面頗具特色，即：可按班查詢各工序主要技術經濟指標的波動對成本或效益的影響程度，以便于知道現場作業人員隨時調整作業方式，強化成本控制。標準成本制度克服了責任成本管理制度的缺陷，是一種能夠提供確切成本信息的先進的成本計27、算和控制系統。它以企業成本管理發展的方向，是目前現代化大型企業的通行模式，（二） 準成本管理系統概述標準成本系統的業務流程見圖所示。 標準成本制 定匯總產品實際成本成本差異處理標準成本計算發生實際成本生產制造活動成本差異分析標準成本計算標準成本計算標準成本計算標準成本系統包括標準成本、差異分析和差異處理三個有機組成部分。1、 標準成本及其制定標準成本是通過精確的調查、分析與技術測定而制訂的，來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。標準成本基本上排除了不應該發生的“浪費”，因此被認為是一種“應該成本”。 制定標準成本，通常先確定直接材料和直接人工的標準成本，其次確定制造費用的標準成本，最后確28、定單位產品的標準成本。每項成本標準是用量標準和價格標準兩項內容的乘積。 價格標準，包括原材料單價、小時工資率、小時制造費用分配率等。由會計部門和其他有關部門共同的研究確定。采購部門是材料價格的責任部門，勞資部門和生產部門對小時工資率負有責任，各生產車間對小時制造費用率承擔責任，在制定有關價格標準時應與其協商。2、 差異分析成本差異是指產品實際成本與標準成本之間的差額。實際成本大于標準成本，其差額稱為不利因素；實際成本小于標準成本，其差額稱為有利差異。標準成本系統中，實際發生的成本被分為標準成本部分和成本差異部分，分別記入不同的帳戶。成本差異是實際成本脫離預計標準的信號，是需要給予注意并解決的問29、題，反映成本控制的業績。成本差異分析是指確定成本差異的數額，將其分解為不同的差異項目，并在此基礎上調查發生的具體原因并提出分析報告。成本差異分析的主要項目包括原料消耗量差異、原材料價格差異、人工工時差異、人工工資率差異、制造費用耗費差異、制造費用效率差異等。成本差異分析是標準成本系統中的最重要的環節。只有通過成本差異分析，查明具體原因，才能為實現成本控制開辟道路。3、 差異處理差異處理是指在期末把標準成本和成本差異重新結合，最終確定產品的實際成本。成本差異的處理，應根據實際成本脫離標準成本的程度而定。如果成本差異數字不大，可以把差異全部作為當期銷貨成本的調整項目；如果差異較大，就應于期末在產品30、產成品和本期產品銷售成本之間按比例分配，使之能反映實際成本水平。標準成本系統通過標準成本的制定、差異的分析和處理，將成本的事前計劃、日常控制和最終產品成本的確定有機地結合起來，組成一套行之有效的成本控制系統。（三） 推行標準成本制度的效果（以寶鋼為例） 寶鋼推行的標準成本制度是以工序（機組）或作業區為主體，以標準化作業和計劃值管理為基礎，以CIMS為手段的成本管理制度。建立后取得明顯效果。1、成本標準的制定以標準化作業和計劃值為基礎，實現了成本管理與寶鋼基層管理的結合，為全員參與成本管理提供了有利條件。 2、標準成本制度實現成本信息的瞬時（一般一班為周期）反饋，解決了過去按月反饋成本信息的滯31、后問題，為工序成本控制創造了良好條件。 3、標準成本制度將成本管理的中心落在工序（機組）。根據全過程成本控制的要求，選擇科學的、先進的成本標準來衡量工序成本水平，屏棄了片面追求降低幅度的成本管理方式；同時將各工序的成本控制結果與各責任者的業績掛鉤，進而達到成本控制的目的。4、 標準成本制度把成本核算的重點放在成本差異的揭示和處理上，這項工作由計算機自動完成，使核算工作量大大減少，成本管理人員能集中主要精力去推進現場成本工作。5、 標準成本制度為實現全面成本管理提供了可能，為實施有效的預算控制（如：彈性預算等）提供了便利條件。6、 利用標準成本為決策提供依據，避免了實際成本中異常因素對決策的影響32、。在標準成本系統的支持下，寶鋼的成本管理工作按照PDCA循環，有條不紊地開展。這項工作的推進一方面轉變了人們的傳統觀念，培養了一批既懂財務管理又熟悉現場工藝的管理人員，一方面又促進了企業整體管理水平的提高，使企業走向了一條良性循環、良性發展的道路，充分顯示了其合理性、有效性、先進性。第二部分 某（集團）公司標準成本管理制度第一章 總則第一條 標準成本管理制度是（集團）公司成本管理的基本制度，適用于（集團）公司的各有關單位。第二條 公司設立“標準成本管理委員會”，統一部署公司標準成本管理制度的推進，負責成本標準制訂原則、成本標準的批準等工作；“標準成本管理委員會”下設辦公室，由成本管理處擔任，負33、責公司標準成本的日常管理，各有關單位設立“標準成本管理小組”，負責貫徹、實施公司標準成本管理制度。第二章 成本中心第三條 成本中心是成本管理的基本單元。第四條 成本中心的劃分與生產工藝流程及組織管理體制相結合。第五條 （集團）公司主要生產單元的成本中心分三個層次。一級成本中心是指生產廠；二級成本中心是指分廠或車間；三級成本中心是指主作業線上的工序（機組）或其他主要作業區。第三章 標準制定第六條 標準成本中的標準分為價格標準、消耗標準。第七條 價格標準由成本管理處組織制訂，并報“標準成本管理委員會”批準執行。第八條 消耗標準由各有關單位的“標準成本管理小組”負責制訂，并經主管領導確認，報“標準成34、本管理委員會”批準執行。第九條 各成本中心應按產品分別制訂消耗標準。第十條 消耗標準的制訂，以技術規程、生產操作規程、寶鋼企業標準和計劃值等為主要依據，并參考有關歷史數據。第十一條 “直接工人”、“制造費用”和“直接輔助材料”中某些難以量化的成本項目采用“標準費率”的方法制訂成本標準。第十二條 制訂消耗標準要充分考慮各產品的特殊性，對某些消耗水平差距不大的產品，可采用相同的標準。第十三條 對一些受外部因素影響較大的成本中心，可根據生產經營計劃，制訂分季度的成本標準。第四章 標準維護第十四條 標準一般每年修訂一次。特殊情況可作其中調整。第十五條 價格標準、消耗標準應在每年九月底前修訂完畢。第十六35、條 消耗標準的修訂由各有關單位的“標準成本管理小組”提出申請，由成本管理處初審后，報公司“標準成本管理委員會”批準。第十七條 新產品的消耗標準由各“標準成本管理小組”負責制訂，并報成本管理處備案。第五章 差異分析 第十八條 公司實行兩極成本分析會制度，對成本差異進行分析。公司成本分析會每季度召開一次，其他各單位工序成本分析會每月召開一次。 第十九條 標準成本管理制度下的成本差異分為價格差異和數量差異。 第二十條 備件價格差異、物資價格差異、進口鐵礦石價格差異分別由各采購單位負責分析。第六章 其他 第二十一條 標準成本管理制度下的成本核算規程、成本預算規程、標準成本管理實施細則將另行制定。 第二十二條 本制度由成本管理處負責解釋。 第二十三條 本制度于九六年一月一日起執行。