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1、中交四航局本部績效管理辦法第一章 總則第一條 考核目的通過從上至下的目標分解，使公司戰略目標、部門和員工目標保持一致，通過業績評價、激勵、能力提升等活動，激勵員工持續改進，促進員工發展，實現公司目標與員工個人目標的同步達成。第二條 考核原則（一） 開放溝通原則：績效管理過程中，考核與被考核者開誠布公地進行溝通與交流，評估結果及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。（二） 團隊性原則：通過績效管理促進個人與團隊工作績效的共同改善，加強部門間的協作配合。（三） 發展性原則：績效管理的最終目的是通過績效改善活動的實施，在過程中提高員工技能、增進溝通、提高管理水平。第三條2、 適用范圍本辦法適用范圍為公司本部各部門的在崗人員。第四條 考核周期考核分為年中（上半年）考核和年度考核。其中年中考核于每年7月份完成，年度考核于次年公司年度工作會議后一個月內完成。第二章 績效指標第五條 指標結構績效考核指標由公司業績指標、部門業績指標、個人業績指標三部分構成，以體現員工收入與公司、部門、個人業績關聯、聯動的績效管理原則。第六條 公司業績指標公司業績指標是以中交集團對公司當年業績考核指標、權重為基礎，抽取能客觀衡量公司年度業績的關鍵指標項而制定，公司業績將從“發展角度”（與去年比）、“達標角度”（與當年目標比）兩個方面進行衡量，指標構成及權重如下：指標名稱指標權重衡量角度發展3、角度達標角度利潤總額50% 各項指標的當年實際上年實際 權重：35% 各項指標的當年實際當年目標 權重：65%新簽合同額15%營業額35%合計100%第七條 部門業績指標（一）指標構成部門業績指標是根據公司當年經營目標及部門職責制定的能對部門關鍵工作成果進行有效評價的衡量標準，部門績效指標由量化指標、重點工作評價指標、流程/服務承諾評價指標、職責履行評價指標構成，指標定義及特點為：工作分類指標類別特點日常工作：根據職責及流程確定的常規工作量化指標可量化衡量的日常工作業績，例：利潤總額等流程/服務承諾評價指標服務面廣、頻率高，不能或不便于量化統計。例：電腦故障恢復時間、費用報銷及時率等；職責履行4、評價指標服務面窄或主要為對上、對外的日常業務工作，例如：紀檢、財務核算、報表管理等；改善工作：根據戰略規劃、年度目標確定的當期重點業務改善事項量化指標可量化衡量的重點改善工作，例：庫存金額同比降低5%重點工作評價指標體系、能力建設等難以量化評價的重點工作指標，例：薪酬體系完善等（二）指標制定績效指標制定由基于公司戰略規劃、年度目標的績效指標分解和基于工作職責和流程角色的流程/服務承諾、職責履行評價指標制定二個部分組成。1、量化指標、重點工作目標制定：每年在公司召開年度工作會議后一個月內，由公司總經理召集，戰略規劃部、人力資源部共同組織各部門負責人及業務骨干，對公司戰略規劃及年度經營目標進行層層5、分解，落實到相關部門。分解到部門的量化指標，成為部門績效考核指標的構成部分。分解到部門的體系、能力建設等重點工作評價指標，由指標責任部門制定詳細的行動計劃及年中（終）需達到的階段目標（階段目標需清晰界定各階段需完成的任務量、質量標準），報經分管領導批準后交人力資源部，重點工作評價指標成為部門績效考核指標的構成部分。績效指標分解方法及原則如下：根據公司年度經營目標，采用 “績效指標分解模型”（附表1）層層分析公司目標實現的關鍵業績驅動環節，制定能有效衡量關鍵驅動環節工作成果的衡量標準，由此形成公司量化指標及重點工作目標。目標設定的SMART原則：Specific-具體的、明確的；Measurab6、le-可衡量的；Agreed-認同的（達成一致并承諾）；Realistic-可實現的；Timebound-有時限性的；2、流程/服務承諾、職責履行評價指標制定w 流程評議指標制定根據部門在公司海外承包業務、國內營銷、施工、投資、資產管理、工藝策劃等業務流程中所承擔的流程責任，就影響本部門流程績效的關鍵輸入事項，對相關部門提出工作標準要求交戰略規劃部，戰略規劃部匯總并與輸出部門確認后，成為流程輸出部門的流程評議指標。w 服務評議指標制定行政辦公室、人力資源部、財務會計部、工藝技術部信息中心、企業文化部、后勤事務部等部門，就所承擔的主要公共服務、支持性職責制定服務承諾，以此制定服務評議指標。人力資7、源部以被評價部門為對象，歸集流程、服務評議事項，確定評價主體、被評價主體及評價事項，內容詳見流程/服務承諾評價指標（附表2），流程/服務承諾評價指標成為部門績效考核指標的構成部分。w 職責履行評價指標制定服務面窄或工作結果主要為對上、對外的日常工作統一列入“工作職責履行評價”指標進行考核，原則上該項指標的權重不宜過大。（三）指標批準人力資源部將上述指標匯總編制部門績效指標（附表3），報經公司各分管領導批準后生效。根據各部門職責特點，原則上各類指標的權重按如下要求分布，若產生5%及以上的調整，需由部門提出申請，經薪酬績效管理小組審核后交分管領導批準。第八條 個人績效指標（一）指標構成部門績效指標8、為部門正職的個人績效指標，指標構成詳見部門績效指標部分。部門副職及以下人員個人績效指標，是通過部門績效指標的有效分解而制定，主要有以下幾種類型：1、重點工作評價指標：將部門承擔的重點工作目標分解到崗位而形成的個人指標；2、流程/服務承諾評價指標：本部門對其他部門流程輸出、服務承諾指標既為上述職責履行人的個人指標；3、職責履行指標：根據崗位職責、工作規范制定的日常工作職責履行指標。（二）指標制定在年中或年度考核中，直接上級與目標責任人溝通上期績效考核意見，共同商討確定下期績效考核目標，并將確定的績效指標填入個人目標管理卡（附表4）“下期目標設定欄”。在年度考核后商討確定的下期考核目標包含上半年及9、全年的績效考核目標。（三）指標批準直接上級與目標責任人確定的個人績效指標，經部門負責人批準后生效。第三章 過程管理第九條 部門績效指標調整1、 在計劃執行過程中，如出現重大經營變化，部門可提出指標調整申請，經公司分管領導批準后交人力資源部，人力資源部于年中考核結束后組織上半年度績效分析會，分析上半年業績達成情況及問題，并由公司領導班子決定是否對部門年度績效指標進行修訂。2、 因工作任務取消或考核期內考核事項未發生，則對應的指標權重歸零，其權重除權分配到其他考核指標；第十條 績效輔導與溝通3、 直接上級應跟進員工績效達成情況，與員工每季進行一次績效面談，幫助員工分析、解決執行中的問題；4、 部門10、負責人與部門內業績排序處于前10%和后10%的隔級下級員工，每年至少進行一次隔級績效面談；5、 績效面談后，由參與面談的上級填寫績效面談記錄（附表5）交人力資源部存檔。第十一條 績效考核的提前處理出現以下情況，需提前進行績效考核：1、 員工內調至不同部門或不同崗位：需根據計劃進度要求達成的目標對員工前一階段的工作績效評價，此評價作為該員工在新崗位上績效考核的參考依據。2、 員工在考核期中間離職時，其提前考核的結果，可作為繼任崗位員工績效目標計劃制定和評估的參考。并以此考核結果按離職人員實際工作月數核算其績效工資。3、 當有考核權的直接上級及以上人員發生部門調動、崗位變更和調離時，必須協助接任人11、員完成對其在崗期間所管理員工的考核，并作為工作交接的一部分。4、 提前考核必須在發生上述情況的5個工作日內完成，考核結果由部門負責人保存。第四章 績效考核第十二條 業績考核程序考核結果溝通/申訴數據匯總/計算得分考核數據收集 數據提供部門整理相關業務實績數據報人力資源部; 人力資源部組織年中(終)重點工作目標報告/考評會,公司領導班子對各部門重點工作目標達成情況進行考評; 各部門通過OA系統對責任部門的“流程/服務承諾”履行情況進行評分 部門分管領導對所轄部門的“職責履行評價”指標進行評價 各項指標實績數據 數據提供部門 部門分管領導 人力資源部 每半年 人力資源部匯總考評數據； 按評分細則計12、算/匯總業績得分； 績效考核結果通知被考核部門的分管領導 部門績效考核結果 人力資源部 分管領導與部門溝通績效考核結果,對考核結果持有異議時,向人力資源部提出書面申訴； 人力資源部撰寫業績考核報告(包括考核結果,部門申訴意見)交公司領導班子會； 總經理主持公司領導班子會審議/批準績效考核結果 部門分管領導 公司領導班子主要活動成果責任部門頻度10個工作日5個工作日5個工作日 每半年 每半年 經批準的部門績效考核結果（一）部門業績考核程序（二）個人業績考核程序1、自我評價（1）目標執行人將每項目標的實際達成結果填入個人目標管理卡；（2）對各項目標實施情況自我評分，并填入“實施實績自我評價”欄；213、直接上級考評及部門內業績結果平衡（1）直接上級從發展的角度對目標實施過程中在方法、技能、態度等方面存在的問題提出改進建議，并將評價意見記入“直接上級評語欄”；（2）部門負責人召集部門副職(含直接上級)，按員工業績考核結果差額分布要求對考核結果進行討論、平衡、修正，直接上級將討論確定的評分記入“上級評分”欄。若部門業績結果不能滿足差額分布要求，經薪酬/績效管理小組審定后提出部門正職個人業績得分中扣分建議。（3）部門副職及以下人數5人，按部門業績系數修正前部門內任何兩個員工的考核得分差距不得少于1分；部門副職及以下人數5人，按部門業績系數修正前的部門員工業績考核結果在部門范圍內必須符合差額分布，14、分布標準為：人數比例20%60%20%分數段業績得分部門員工業績平均分3分部門員工業績平均分3分業績得分部門員工業績平均分3分備注a) 部門業績正態分布人員為部門正職以外的全部員工；b) 按2：6：2分布比例分布的人數為小數時，部門可視具體情況取整，但必須符合“多前必多后”的原則，既：必須同比例增加高分段和低分段人數比例3、確定下期目標：直接上級與目標執行人溝通本期績效評價意見后，在已經確定的部門下期績效指標的基礎上共同商討確定員工下期績效考核目標，并將確定的目標填入個人目標管理卡“下期目標設定欄”；4、考核結果確認、上報：直接上級匯總下屬員工績效考核結果，交部門負責人審核批準（其中部門副職考15、核結果需經分管領導批準），各部門將經審核批準的考核表匯總交人力資源部。 第十三條 評分標準及評價程序：（一）量化指標考核1、相關職能部門按時采集量化指標實際完成情況報人力資源部，人力資源部負責計算各項指標的考核得分，數據采集職責分工和指標計算公式參見績效指標釋義(附表6)；2、量化指標評分標準指標完成率%60%完成率110%完成率60%完成率110%得分0分100分完成率110分正向完成率=實際計劃 例：銷售計劃完成率等負向完成率=計劃實際 例：費用預算控制率計劃達成率%60%60分0110%110分得分（二）重點工作目標考核1、每年7月及公司年度工作會后10天內，行政辦公室將上半年（或全年）16、各期司務會工作計劃完成情況報人力資源部，人力資源部將司務會追加的重點工作列入各部門重點工作陳述內容，并按部門重點工作總體權重的10%-40%提出權重建議并除權，報分管領導批準后，組織年中（終）重點工作目標報告/考評會。各部門向公司領導班子報告當期所承擔的重點工作（含司務會要求臨時追加的重點工作）目標執行情況（15分鐘），公司領導班子成員將各部門重點工作實際完成結果與各項活動設定的階段衡量標準進行對比，并結合各次司務會工作完成情況，按重點工作目標評價標準進行評價，其中：總經理權重20%、黨委書記權重20%、分管領導權重30%、其他公司領導總計權重30%。2、重點工作目標評價標準完成質量已完成部分17、的質量超過設定的目標水平已完成部分的質量達到設定的目標水平已完成部分的質量未完全達到設定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大已完成部分的質量與設定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補已完成部分的質量與設定的目標水平存在重大偏差，結果幾乎不可用完成進度按時或提前完成全部內容110分100分80分60分0分完成計劃內容的90%以上100分80分60分0分0分完成計劃內容的80%以上80分60分0分0分0分完成計劃內容的70%以上60分0分0分0分0分完成計劃內容的70%以下0分0分0分0分0分3、重點工作目標評分可按上述評價基準連續取值，例：73分、101分；（三）流程/服務承諾評價指標考18、核1、各部門根據流程/服務承諾評價指標所確定的事項及評價標準，通過OA系統對流程輸出部門、服務提供部門的工作質量進行評價；2、人力資源部通過OA系統計算各部門流程/服務承諾指標的平均得分；3、流程/服務承諾評價指標評分標準得分110分100分80分60分0分評分標準 流程輸出/服務質量高于約定的標準 流程輸出/服務質量 達到約定標準 流程輸出/服務質量未完全達到約定的標準 能及時整改并滿足要求 流程輸出/服務質量低于約定的標準 能及時進行整改，但結果仍難滿足要求 流程輸出/服務質量低于約定的標準 對低于服務標準的事項長期不改4、流程/服務承諾評分可按上述評價基準連續取值，例：73分、101分；19、（四）工作職責履行評價1、部門績效指標中若有“職責履行評價指標”，由分管領導根據該指標界定的需評價的各項職責，對照相應的工作標準，按下述評分細則評進行考評。得分110分100分80分60分0分評分標準 工作質量高于約定的標準 工作質量 達到約定標準 工作質量未完全達到約定的標準 能及時整改并滿足要求 工作質量低于約定的標準 能及時進行整改，但結果仍難滿足要求 工作質量低于約定的標準 對低于服務標準的事項長期不改2、職責履行評價指標評分可按上述評價基準連續取值，例：73分、101分；第十四條 考核結果申訴及批準1、人力資源部匯總部門考評數據，按評分細則計算/匯總業績得分，將績效考核結果通知被考核20、部門的分管領導，分管領導與部門溝通績效考核結果。2、員工對考核結果持有異議時，在直接上級與員工進行績效溝通后三天內向薪酬/績效管理小組提出書面申訴。薪酬/績效管理小組由本部行政辦公室（本部黨委書記）、戰略規劃部、財務會計部、紀檢監察審計部與人力資源部負責人組成，人力資源部負責人任組長。3、薪酬/績效管理小組在年中（終）部門及員工考核完成后審核員工考核結果、接受員工或部門投訴、撰寫業績考核報告(包括考核結果、部門申訴意見及考核修正意見)，并交公司領導審批。績效管理小組在審核各部門考核得分時，如果發現有不公正現象或者考核結果分布不合理時，可以要求考核者進行重新考核，也可以直接對考核得分進行修正，提21、交公司領導班子會審議后執行，以保證員工考核結果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規定：（）加分：有事實表明被考核者的考核得分偏低，可以進行加分，但是加分幅度不得高于5分（含5分）；（）扣分：有事實表明被考核者的考核得分偏高，可以進行扣分，但是扣分幅度不得高于分（含分）。（）對考核得分進行修正時要附上相應的依據，并與考核者溝通達成共識。4、總經理主持公司領導班子會審議并批準部門績效考核結果。對公司經營帶來較大影響，且在業績結果中未體現的特殊事件，由經營班子會議作出對相應部門績效結果的調整決定。第五章 績效考核結果應用第十五條 釋義績效考評結果應用是指根據績效考評結果，對被考評者實施相22、應的人力資源管理措施，將績效管理與其他人力資源管理制度聯系起來?？冃гu估結果主要運用主要包括績效工資分配、績優員工加薪。第十六條 績效工資分配1、 核算基數及時間年度績效工資總額=崗位基本工資12個月績效工資提取比例績效工資分別于半年和全年業績考核后核發，核算基數分別為年度績效工資總額的35%、65%。見習期人員按基本崗薪的20%提取績效工資經考核后分配。2、 核算辦法績效工資核算與公司整體業績、部門集體業績、個人業績關聯，核算辦法如下：個人實發績效工資=（個人績效工資核算基數公司業績修正系數）（個人業績得分部門業績修正系數100分）公司業績修正系數根據公司當年凈利潤、收入、合同金額等關鍵指標23、完成情況確定公司業績修正系數，計算方式如下：公司業績修正系數 =本年度公司關鍵業績指標實際值上年度公司關鍵業績指標實際值35%+本年度公司關鍵業績指標實際值本年度公司關鍵業績指標目標值65%公司業績修正系數按上述公式取值，原則上不低于0.6，不高于1.1。若公司業績嚴重滑坡或特別優異，由公司領導班子決定修正系數是否低于0.6或大于1.1及其具體取值。部門業績修正系數是為體現個人業績與部門集體業績關聯，并調整因部門負責人考核尺度不一而帶來的部門間整體業績偏差而設定的修正系數，計算公式為：部門業績修正系數 = 部門業績得分部門內全部員工業績平均分部門業績得分為部門負責人業績考核得分。第十七條 基于24、業績的調薪辦法1、 加薪（1）本部每年按在冊員工人數的10%對績優員工加薪，加薪辦法如下：部門負責人加薪本部部門正職及副職分設兩個排序組，按排序組人數的10%確定各排序組加薪名額（小數點四舍五入），以業績得分（部門副職業績得分為經部門業績系數修正后的得分）從高至低為序確定加薪人員，加薪人員當年提升一個工資等級。員工加薪以部門為單位，按當年部門在冊員工人數的10%確定加薪名額，加薪名額的整數部分于當年以員工業績得分從高至低為序確定加薪人員，加薪人員當年提升一個工資等級。小數部分由人力資源部備案，并入次年部門加薪名額的計算。按上述辦法2年內仍不足1個加薪名額的部門，于第2年按1個加薪名額計。（2）25、對員工業績突出，獲得企業標兵及以上綜合性榮譽的，可單獨（不占用部門加薪比例）申請上調一個工資等級，經公司總經理批準后執行。（3）加薪后薪酬若超出職位薪酬上限，則一次性給予12個月級差獎勵，計算公式為：一次性獎勵金額=等級差12個月（1+績效工資提取比例）2、 降薪當年考核結果為不合格（業績得分小于60分）的員工工資等級下調一個等級，若下調后薪酬低于職位薪酬范圍，維持原薪酬不變，若連續兩年績效考核不合格則由公司安排調崗。第六章 附則第十七條 解釋權 本管理辦法解釋權屬公司本部人力資源部。第十八條 生效日 本制度自2007年7月1日起生效。原中港四航局本部辦字200513號于印發局本部部門工作考核26、辦法和局本部管理人員工作業績考核辦法的通知停止執行。附表1：績效指標分解模型附表2：流程/服務承諾評價指標附表3：部門績效指標附表4：個人目標管理卡附表5：績效面談記錄附表6：績效指標釋義附表1：績效指標分解模型附表2：流程/服務承諾評價指標附表3：部門績效指標附表4：個人目標管理卡附表5：績效面談表附表6：績效指標釋義序號指標名稱指標承擔部門算式數據采信標準數據提供部門1項目新簽合同額國內/國際市場部/工藝部 達成率=項目實際新簽合同額計劃新簽合同額 原則上指考核當期簽訂的合同總額，并用與業主簽認的具有法律效力的文件加以證明。戰略規劃部2華南市場重點項目投標成功率國內市場部 每丟失一個華南市27、場重點項目扣4分,總計不超過10分 以公司經營會議上確定的華南市場重點項目為考核基準國內市場部3國內項目合同平均毛利率國內市場部 實際合同毛利=各項目標后預算利潤 目標合同毛利=水工項目合同總額10%+路橋項目合同總額5% 達成率=實際合同毛利目標合同毛利 項目合同金額：不包含設計/科研/航通合同額； 項目合同額：為不含營業稅合同金額； 標后預算：為經子公司或分包單位簽字認可的標后預算 以局名義簽訂的工程施工業務合同戰略規劃部4合同進度款收款比例國內/國際市場部 實際合同進度款收款比例=(合同進度款收款比例合同金額)合同金額 達成率=實際合同進度款收款比例計劃合同進度款收款比例 范圍：以局名義28、簽訂的工程施工業務合同工程業務部5區域經營協作項目金額國內市場部 達成率=區域協作項目實際金額計劃區域協作項目金額 以公司經營會議上確定的區域經營協作項目金額為考核基準國內市場部6海外合同平均毛利率國際市場部工藝技術部 實際合同毛利=各項目標后預算利潤 目標合同毛利=海外項目合同總額10% 達成率=實際合同毛利目標合同毛利 項目合同金額：不包含設計/科研/航通合同額； 項目合同額：不含營業稅合同金額； 標后預算：經子公司或分包單位簽字認可的標后預算；戰略規劃部7施工產值計劃達成率工程業務部 達成率=實際完成施工產值計劃施工產值 實際施工產值：經客戶確認的施工產值，原則上以考核年度企業合并財務決29、算報表中的主營業務收入凈額。戰略規劃部81類A類項目目標成本控制率工程業務部工藝技術部 控制率=目標成本實際成本戰略規劃部9交工驗收合格率工程業務部 合格率=交工驗收合格個數交工驗收工程總數 達成率=實際合格率目標合格率工程業務部10竣工驗收優良品率工程業務部 優良品率=竣工驗收優良品個數竣工驗收工程總數 達成率=實際優良品率目標優良品率工程業務部11重點設備完好率工程業務部 按現行統計辦法執行 重點設備包括：93.5米高打樁船、4200噸浮船塢、5200千瓦拖輪、8000噸方駁、1000噸自航駁船、280噸履帶吊機等、奮進起重船 因經營原因影響設備使用的除外工程業務部12重點設備使用率工程業30、務部 按現行統計辦法執行13項目客戶有效投訴次數工程業務部 實際有效投訴率=實際有效投訴次數當期施工產值-控制率=目標控制率實際有效投訴率工程業務部14在建項目進度款收款率工程業務部 實際收款率=實際收款金額經業主確認的施工產值 達成率=實際收款率目標收款率 實際收入款金額：本年2月初到次年1月底的實收進度款金額財務部/工程業務部15投資計劃達成率投資管理部 達成率= BOT、BT實際產值或投資BOT、BT計劃產值或投資 計劃產值或投資不包含董事會追加部分 按形象工程完成進度計算投資完成額財務部16投資成本節約率投資管理部 節約率=各BOT、BT項目目標成本各BOT、BT項目實際成本投資管理部31、17土地資產回報率資產管理部 達成率=實際回報率目標回報率 按中交集團下達的統計口徑計算財務部18土地資產保值/增值率資產管理部 達成率=評估后土地資產凈值評估前土地資產凈值 考核期內若發生土地資產評估，則按前述公式計算，若未發生評估，則達成率為100%資產管理部19租金收入資產管理部 達成率=實際租金收入計劃租金收入財務部20訴訟清欠額法律事務部 達成率=實際清欠額計劃清欠額財務部21信訪初核案件了結率紀檢/監察部 了結率=初核案件數信仿案件總數 達成率=實際了結率目標了結率審計/監察部22審計計劃完成率紀檢/監察部 達成率=實際完成審計項目個數計劃完成審計項目個數審計/監察部23關鍵員工流32、失率人力資源部 實際流失率=關鍵員工實際流失人數當期關鍵員工人數-控制率=目標流失控制率（1.9%）實際流失率 關鍵員工范圍為局管干部、以及各專業高級及以上職稱人員人力資源部24關鍵崗位人員配置率人力資源部 達成率=實際配置到位人數計劃配置人數 按鐵路BOT海外工藝等關鍵崗位人員配置計劃考核人力資源部25培訓計劃達成率人力資源部 培訓計劃實際實施率=實際完成培訓項目數計劃完成培訓項目數 達成率=培訓計劃實際實施率培訓計劃目標實施率 按年度培訓計劃考核人力資源部26應收帳款周轉率財務部 應收帳款實際周轉率（次）主營業務收入凈額應收帳款平均余額 達成率=實際周轉率計劃周轉率財務部27財務費用控制率33、財務部 控制率=財務費用控制目標金額財務費用實際金額財務部28藥品費用控制率后勤事務部 控制率=藥口費用控制目標金額藥品費用實際金額財務部29計劃生育控制率后勤事務部 發生一次超生事件，該項指標為0分后勤事務部30職工安全生產責任事故死亡率安全管理部 控制率=目標控制死亡率實際死亡率 若未發生職工安全生產責任事故死亡事故,按滿分計算安全管理部31職工安全生產責任事故重傷率安全管理部 實際重傷率=發生重傷人數員工總人數 控制率=重傷目標控制率實際重傷率 若未發生職工安全生產責任事故重傷事故,按滿分計算安全管理部32外包單位安全生產責任事故安全管理部 發生一次死亡3人及以上或一次重傷5人及以上重大責任事故,則該項指標為0分安全管理部33重大責任事故控制安全管理部 發生一起重大船舶交通或環境安全責任事故，該項指標為0分安全管理部34部門費用預算控制率所有部門 控制率=部門費用預算金額部門費用實際發生金額財務部/戰略規劃部35流程/服務承諾履行評價所有部門 詳見流程/服務承諾履行評價標準各部門36重點工作評價所有部門 詳見重點工作評分標準公司領導班子37職責履行評價相關部門 詳見職責履行評分標準部門分管領導