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1、中國灤河國際投資控股公司財務預決算管理辦法北大縱橫管理咨詢公司二四年三月目 錄第一篇 預算管理制度3第一章 總則3第二章 財務預算的管理體制和組織體系3第三章 預算期與預算編制期3第四章 全面預算的編制3第五章 全面預算的控制與分析3第六章 預算考核評價3第七章 附 則3第二篇 決算管理制度3第八章 總則3第九章 月度決算3第十章 年度決算3第一篇 預算管理制度總則總則 為實現中國灤河國際投資控股發展有限公司（以下稱“灤河國際”）戰略目標，加強預決算管理，特制定本管理制度。釋義全面預算管理即對灤河國際的投融資行為、經營業務和財務運行在既定預算年度內的情況進行全面預期，制定經營目標體系，并按預期2、目標模擬年度經營財務數據，設立經營行為的努力和控制標準，并據此進行運行控制、分析考核、反饋評價的管理制度。目的推進戰略目標管理通過編制全面預算細化灤河國際戰略規劃和年度經營計劃，對灤河國際整體經營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰略規劃與年度經營計劃的監控執行。為績效管理提供制度基礎全面預算是灤河國際實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據。通過預算與績效管理相結合，為灤河國際的全體員工設立了一定的行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合灤河國際戰略目標及預算的要求。促進資源利用效率的提高通過編制灤河國際全面預算，使灤河國際管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市3、場可能出現的變化做好準備，促進灤河國際各類資源的有效配置，提高資源利用效率。強化事中控制與成本監控全面預算是灤河國際管理層進行事前、事中、事后監控的有效工具，通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了灤河國際日常的經營風險，加強對費用支出的控制，有效降低灤河國際的營運成本。范圍 全面預算的范圍，包括灤河國際所有收支項目。財務預算的管理體制和組織體系灤河國際對財務預算實行統一計劃、分級管理的財務預算管理體制。統一計劃是指灤河國際的年度預算目標實行集中統一的管理原則。分級管理是指各項財務預算指標由灤河國際統一向灤河國際各部門（包括職能4、部門、事業部等）分解、下達；已經下達的財務預算指標由灤河國際各部門/事業部負責落實，并向其所轄部門進行指標的再分解。灤河國際各部門/事業部要將財務預算作為控制日常經營活動和進行財務管理的依據，切實保證各項預算指標的完成。灤河國際通過季度/年終業績考核會，檢查財務預算指標的完成情況。完成或超額完成年度財務預算指標的灤河國際各部門/事業部，由灤河國際根據有關規定對該部門/事業部及其負責人給予表彰和獎勵；對完不成年度財務預算指標的灤河國際各部門/事業部，根據不同情節，對該單位及其主要負責人給予相應的處罰，追究其經濟或行政責任。組織體系 全面預算管理的組織結構包括：董事會、總裁辦公會、各級財務管理部門5、及預算責任網絡。董事會董事會是全面預算管理的決策機構，董事會負責依據灤河國際的發展戰略，結合股東的具體期望收益、經營環境、經營計劃等因素審議、批準總裁辦公會上報的灤河國際年度預算，并授權總裁辦公會下達正式預算。總裁辦公會總裁辦公會是灤河國際實施全面預算管理的最高管理機構。在董事會的授權下行使以下權責：（1） 組織擬訂灤河國際年度預算目標（包括總目標和目標分解體系）、預算編制方針和預算編制程序，預算執行監控方法，報董事會批準；（2） 審核灤河國際財務管理部提交的灤河國際年度總預算草案和各部門/事業部年度預算，上報董事會；經董事長簽批后下達正式預算；（3） 審核財務管理部審議提交的預算調整、修正方6、案，報董事會批準；（4） 協調、裁定灤河國際預算重大沖突；（5） 對預算運行狀況實施執行控制；（6） 審議與預算執行部門執行情況掛鉤的考核及獎懲辦法和方案。財務管理部門職責灤河國際總部財務管理部灤河國際總部財務管理部是具體負責預算工作的常設機構，在總裁辦公會和財務總監直接領導下具體負責全面預算管理文件編撰、預算指標的測定、預算的匯總編制、最終預算任務的下達、預算過程的監督和結果的評價等組織工作和匯總編制工作。財務管理部在全面預算管理中的權責： 根據灤河國際年度經營計劃，組織灤河國際各部門/事業部編制預算，綜合平衡匯總編制灤河國際年度預算案，上報總裁辦公會；向灤河國際各部門/事業部下達經批準的年7、度預算案；監督預算執行，進行預算執行情況的分析評價和反饋；協調預算沖突，定期進行預算執行總結；組織預算的培訓工作；向預算編制、執行單位提供技術支持，提出改進預算工作的意見；根據年度經營計劃，對有關部門提出的預算修改、調整方案做出初步判斷并提出意見；在預算執行過程中，及時搜集信息，提供預算推進中的各種動態分析報告，在規定的權責范圍內處理相關問題；預算期結束后，配合相關部門進行預算評價，向總裁辦公會提交本年度預算工作的分析報告；擬定灤河國際預算管理辦法及相關制度，報總裁辦公會審批。事業部財務管理部門根據灤河國際年度經營計劃，在灤河國際財務管理部的指導下，組織事業部各部門/下屬公司編制預算，綜合平衡8、匯總編制事業部年度預算案，上報灤河國際財務管理部；負責向事業部各部門/下屬公司下達經批準的年度預算案；負責監督事業部的預算執行，進行預算執行情況的分析評價和反饋；協調事業部內部預算沖突，定期進行預算執行總結；組織事業部內部預算的培訓工作；向事業部內的預算編制、執行單位提供技術支持，提出改進預算工作的意見；根據事業部的年度經營計劃，對有關部門提出的預算修改、調整方案做出初步判斷并提出意見；在預算執行過程中，及時搜集信息，提供預算推進中的各種動態分析報告，在規定的權責范圍內處理相關問題；預算期結束后，配合相關部門進行事業部預算評價，向事業部經理提交本年度預算工作的分析報告；擬定事業部內部預算管理辦9、法及相關制度，報事業部經理審批。事業部下屬公司的財務管理部門的職責事業部下屬公司的財務管理部門與事業部財務管理部門的責任基本相同，只不過職責范圍局限在本公司內部，負責組織公司各部門編制預算、經審批的預算的下達、相關的調整、培訓、協調、分析等工作。預算責任網絡預算責任網絡是以企業的組織機構為基礎，根據所承擔的責任預算劃分的，包括灤河國際各職能部門和事業部、事業部下屬各部門。各部門/事業部負責提供編制預算的各項基礎資料，包括本事業部/部門的預算初稿和其形成依據；監督本部門/事業部預算的執行情況并及時進行反饋；協調部門/事業部內部資源及部門/事業部之間的預算關系。各部門/事業部第一負責人對本部門/事10、業部預算承擔第一責任。其他要求預算管理涉及面廣、業務交叉點多，各有關部門必須做到分工協作、職責明確、充分溝通、密切配合。明確各級預算編制和管理責任人，形成預算編制和管理的組織體系。總裁辦公會的議事規則總裁辦公會定期召開經營分析會，聽取財務管理部、各預算控制部門匯報，關注差異，審定調整方案，表決有關事宜；總裁辦公會根據財務管理部報請的審議內容進行商討；總裁辦公會應當由三分之二以上的成員出席方可舉行。總裁辦公會做出的決議，必須經總裁的審核方為有效。 預算期與預算編制期預算期指預算編制覆蓋的經營期間和預算的實際執行期。灤河國際預算期為每年的1月1日至12月31日。預算編制期指全面預算實際編制的時間期11、限。灤河國際的預算應在預算期上一年度的11月中旬（暫定）開始著手編制。 全面預算的編制預算編制的基本原則灤河國際采用經營計劃和預算統一編制的原則，預算必須以年度經營目標和經營計劃為依據，必須與經營計劃相匹配并綜合平衡灤河國際的資源能力和財務狀況。務實原則，切實分析灤河國際資源條件和預算期的經營環境外部條件，在一定的預算假設下編制預算，提高預算的可行性。預算編制的基本方法 灤河國際采取自上而下下達預算編制目標及方針、自下而上編制預算、由財務管理部平衡匯總編制預算的預算編制方法。預算編制要在董事會和總裁辦公會制定的編制方針指導下進行。預算編制方針灤河國際目標利潤規劃方針：灤河國際目標利潤由灤河國際12、董事會制定。灤河國際收入預算編制方針：以因素分析為基礎，根據不同的業務特性采取經營年度環比預算或定基預算。灤河國際各事業部成本預算編制方針：成本預算與業務量掛鉤，采用彈性預算；費用根據不同的項目采用彈性預算或固定預算。灤河國際各部門費用編制方針：對于日常費用，采用固定預算，即按部門編制人數確定每人辦公費用；對于專項事務產生的費用，采用零基預算，重新審核部門專項職能的必要性并制定預算額。投資與開發費用預算方針：采用零基預算。籌資方針：由財務管理部負責根據經營業務預算對資金流進行預期規劃，在既定的財務風險和資本結構限制條件下，以零基方針進行預算。預算調整方針：基于預算假設變化和實際執行中的重大偏差13、等情況，適當進行中期預算調整。其他基準：包括灤河國際費用分攤基準、業績評價基準、預算外費用考評基準方針等。預算編制程序預算編制準備在編制預算之前財務管理部要組織灤河國際各部門做好各項準備工作，包括組織調查研究，檢查、總結到目前為止的上一報告期內經營計劃及預算的執行情況，預測本報告期經營計劃和預算的總體執行情況，測算有關指標數據，研究預算期發展的趨勢等。預算編制規程每年11月15日前，總裁辦公會根據董事會批準的年度戰略規劃目標及年度經營計劃確定下年度的預算目標。根據年度經營計劃，財務管理部負責具體分解預算目標。財務管理部制定詳細的預算指導文件，在11月20日之前下發到各部門。預算指導文件具體包括14、：預算目標文件，重大預算假設文件，關鍵預算項目編制方針文件，編制規范（含表式、編制說明要求）和編制進度要求文件，對事業部的匯總平衡要求文件。灤河國際各部門（包括各職能部門和事業部）在全面分析以前年度及本報告期預計各項財務收支情況的基礎上，根據預算年度經營環境的變化、年度經營目標、預算目標和提高內部經營管理水平的要求，按照合理測算預算年度各項收支，根據預算指導文件的要求編制預算年度的各項預算草案交主管領導初審，由主管領導提出意見并進行修改。下年度12月10號之前，灤河國際各部門將審核后的預算草案(包括編制說明)上報財務管理部。財務管理部審議各部門上報的年度分項預算草案。審核其是否符合灤河國際總體15、的方針、目標，是否充分展示發展前景和管理潛力，對各部門之間的沖突進行協調，討論通過各部門預算草案或返回重編。財務管理部負責匯總平衡，編制灤河國際預算草案，具體操作如下：財務管理部進行各部門預算匯總平衡，對預算的制定進行溝通、修改后，編制出灤河國際年度財務預算初稿，包括現金預算表、預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表及其他有關資料，在經過財務總監審核后，提交總裁辦公會審議。12月31日前由總裁辦公會組織審議各部門及灤河國際整體預算，報總裁審核。總裁將審核過的預算提案報董事會審批，經批準的預算方案，正式下達給各部門執行。預算預備費預算編制時，灤河國際預留一定比例的預備費作為預算外支出。該比例16、每年根據預算編制和執行經驗、對預算年度基本假設的信賴和爭議程度、預算年度重大經營政策環境的變化，以及其他不確定因素等，由財務管理部確定年度預算預備費的提留比例，由總裁辦公會審批通過，作為預算外支出的備留，該比例超過10須上報董事會批準。在灤河國際預算工作執行有一定積累、預算數據較準確的前提下，當預測預算年度經營環境比較穩定時，預算預備費可限定為3%-5%；當預測到預算年度經營環境變化比較大時，預算預備費可限定為5%-10%；當預測到預算年度經營環境將發生劇烈變化時，預算預備費可設定為10%以上。全面預算的控制與分析預算控制的原則預算控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數量管理的17、方法。金額管理：從預算的金額方面進行管理。預算項目管理：按預算的項目進行管理，不同預算項目之間不得相互充抵。數量管理：對一些預算項目除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。預算控制預算內支出，根據不同的審批權限由灤河國際各部門（或）事業部負責人、主管副總裁、總裁審批。下達的預算指標是與業績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預算指標是制訂業績合同和績效考核管理辦法的重要依據，根據預算執行情況對責任人進行考核、獎懲。成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經總裁辦公會審批納入預算外支出。預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度。預算的沖突與仲裁當各部門之間發生利益沖突，18、且各部門負責人之間協調無效時，應將有關事項報經灤河國際財務管理部協調，協調無效時由其上報總裁辦公會仲裁。總裁辦公會做出仲裁決議后，通過財務管理部下達“預算仲裁決議書”給相關部門。仲裁決議一經形成，各部門須無條件執行。預算的調整預算調整因素：預算執行中發生下列情況之一時，相關部門可以申請調整預算：董事會調整發展戰略，重新制訂經營計劃；總裁辦公會決定追加（或縮減）任務；市場形勢發生重大變化，需要調整銷售預算；國家相關政策發生重大變化；生產條件發生重大變化；不可抗力的作用；總裁辦公會認為應該調整的其他事項。當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響預算的執行時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力19、，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正申請。預算修正申請中必須包括：導致無法實現預算的原因；已經采取的其他彌補措施和效果；與該項預算調整相關的業績調整；調整后的預算及計算方法。預算調整的權限與程序灤河國際各部門/事業部對照預算執行和結余情況，認為需要調整預算時，由該部門填寫預算調整申請表，對照預算調整條件說明調整內容及理由，并后附相關文件（如市場價格變動情況說明、相關政策變化情況說明、變更前后的經營計劃、灤河國際下達追加（或縮減）任務、項目可行性建議書等），交有關主管領導審批；該部門/事業部將主管領導簽字同意的預算調整申請表上交灤河國際財務管理部；財務管理部對預算調整20、申請表進行審查，財務總監在預算調整申請表上簽署意見，并將同意上報的預算調整申請表報總裁辦公會；對于重大調整（調整條件為：調整金額超過預算的10%的屬于重大調整），總裁辦公會需將調整申請及審批意見提交董事會進行審批；總裁辦公會/董事會批準預算調整后，由總裁辦公會下達給財務管理部；財務管理部留存預算調整申請表，并根據審批意見，編寫“預算調整通知書”下達給預算單位。預算差異分析基礎預算差異數據分析：各部門都要建立預算管理簿（也可根據灤河國際的信息化水平進行計算機管理），按預算項目詳細記錄預算額、實際發生額、差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額。預算差異財務分析：在預算執行過程中，財務管理部21、主要從預算金額、預算項目方面進行控制、記錄和監督。預算差異分析程序：預算執行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算差異分析報告，于每月3日前將上月預算差異分析報告交財務管理部及各主管領導。財務管理部根據自己的記錄與各部門的預算差異報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，最后由財務管理部形成總預算差異分析報告，交總裁辦公會，為總裁辦公會對全面預算的執行進行動態控制提供資料依據。預算差異分析報告應有以下內容：本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；對差異額進行的分析；產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏22、固、推廣的建議。預算控制的例會制度每月結束后，由部門負責人組織進行內部月度預算執行情況總結：明確上月的工作任務完成情況、預算執行情況，確定改進措施，明確下月的工作重點。每季度結束，財務管理部組織各部門招開例會，進行預算執行情況總結，各部門負責人匯報上季度的工作任務完成情況、預算執行情況，確定改進措施，明確下季度的工作重點。 財務管理部應在會前5天將預算差異報告報總裁辦公會討論。 各部門應提前3天做好會議準備，包括各部門的預算分析、工作任務完成情況分析和切實可行的改進措施，并形成文字資料。 會議對改進措施形成決議，財務管理部負責督促各相關部門落實會議決定。 預算考核評價預算考核評價的內容一、 對23、灤河國際整體經營業績進行評價；二、 對預算執行者的考核評價；三、 對全面預算管理系統進行評價。預算評價的目的考核各部門的預算執行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性；分析各部門的預算執行結果以及預算管理系統的控制能力，為改進下一期預算的編制、執行和監控工作提供有益的建議；評價灤河國際整體預算完成情況，分析灤河國際財務狀況和經營狀況，為管理者做決策提供依據。預算評價原則目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執行者的業績；激勵原則：預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考核必須與激勵制度相配合；時效原則：預算考核是動態考核，每期預算執行完畢24、應立即進行；例外原則：對一些阻礙預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理。分級考核原則：在責任清晰的基礎上，預算考核要根據組織結構層次或預算目標的分解層次進行，堅持上級對下一級進行分級評價；可控性原則：既各責任主體以其責權范圍為限，僅對其可以控制的預算差額負責；全面評價原則：以預算內容為核心，進行財務指標與非財務指標相結合的考核；預算考評要支持企業總目標，符合總體優化原則。預算評價工作流程通過季度/年度經營活動考核會保證預算與考核的銜接。季度/年度經營活動考核會的目的是對前一季度/年度各部門的預算目標完成情況進行考核，及時發現和解決經營中的潛在25、問題，確保預算的完成，或者必要時修正預算，以適應外部環境的變化。季度/年度經營活動考核會細則： 會議準備：財務管理部在每月初填制上一季度/年度預算完成情況表，在會前一周對上一季度預算完成情況做差異分析并找出主要疑點；各部門提前3天做出本部門預算完成情況差異分析和解決問題擬用的措施。參會人員：總裁辦公會成員、各部門負責人（事業部），各部門有關人員視情況參加。召開時間：季度考核的時間在四月、七月、十月上旬，時間一天；年度考核會議時間在一月上旬，時間一天到兩天。會議規則：考核的目的不僅是為了揭示和解釋問題，主要的目的是共同解決問題；要求各單位對預算完成差異的認識充分，解決方法準備充分，并且準備相關的26、圖表和數據。會議議程：各部門負責人（事業部）匯報上季度/年度部門工作完成情況；各主管領導總結主管工作完成情況及主要問題；財務總監介紹上個季度/年度灤河國際總體預算目標完成情況，主要預算差異及其來源；逐一對各部門上季度/年度預算完成情況進行考核，揭示存在的問題，責成解決；總裁總結會議達成的需要解決的問題，明確改進目標；討論各部門草擬的改進措施，通過或令其修改；會后事項：總裁總結、下達會議結果、會議責成解決事項和負責人；財務管理部負責督促落實會議決定；財務管理部跟蹤以上事項的完成情況及財務結果，及時與有關單位溝通并向領導匯報；人力資源部統計、記錄考核結果。其他注意事項。各部門對發生的不可控費用應及27、時向財務管理部反映，并將不可控費用的發生情況報季度/年度經營活動分析會討論。附 則本制度由灤河國際財務管理部擬定，總裁辦公會審核，經董事會批準后實施。本制度在修改時由財務管理部提出，總裁辦公會審核，董事會批準。本制度由財務管理部負責解釋說明。第二篇 決算管理制度總則目的為準確核算灤河國際資產和收益，及時了解灤河國際的經營情況，加強決算管理，特制定本制度。 月度決算月度終了必須辦理月度結算，月度結算是運用核算資料對會計月度期間內灤河國際業務及財務的動態、各項業務狀況和經營成果所做的數字總結和文字說明。月度決算報告包括月度結算報表和月度結算說明書。灤河國際于每月最后一天開始上一月度結算工作，認真核28、對賬務（包括事業部的報表合并）、清點核實現金庫存和財產，正確計算收支，核實損益。確保數字準確、記載完整、反映真實、賬實相符。 事業部于每月最后 天開始上一月結算工作，認真核對帳務、清點核實現金庫存和財產，正確計算收支，核實損益。確保數字準確、記載完整、反映真實、帳實相符。并及時將結算報表上報灤河國際財務管理部。月度結算報表的種類主要有：（一） 月度業務狀況報告表；（二） 資產負債表；（三） 損益表；（四） 現金流量表；（五） 對月度發生的重大事項進行說明。對財務狀況、經營情況、成本費用控制情況及其影響原因進行全面分析。按年初制訂的預算，逐項對比，對變化原因進行分析，找出問題并提出建議，預測業務29、發展前景，形成決算報告。于結算日終了5日內上報。年度決算年度終了必須辦理年度決算，年度決算是運用核算資料對會計年度內灤河國際業務及財務的動態、各項業務狀況和經營成果所做的數字總結和文字說明。灤河國際財務管理部/各事業部財務管理部門于12月開始決算準備工作，認真核對賬務、清理呆滯賬款，處理賬務懸案，清點核實現金庫存和財產，正確計算收支，核實損益。確保數字準確、記載完整、反映真實、賬實相符。灤河國際財務管理部/事業部財務管理部門負責編制灤河國際的年度財務決算方案、利潤分配和彌補虧損方案。決算報表的種類主要有：（一） 年度業務狀況報告表；（二） 資產負債表；（三） 損益表；（四） 現金流量表；（五） 有關附表；（六） 對年度發生的重大事項進行說明。各級財務管理部門對財務狀況、經營情況、成本費用控制情況及其影響原因進行全面分析。按年初制訂的預算，逐項對比，對變化原因進行分析，找出問題并提出建議，預測業務發展前景，形成決算報告，逐級上報，灤河國際財務管理部于決算日終了15日內上報。