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1、2005年11月04日編號：HR-06版本：A南京遠洋運輸股份有限公司績效管理手冊編制審核批準確認水藏璽、滕曉浩冉斌王偉國、封衛東劉洪良目 錄1總則0032績效管理組織0033戰略地圖0044戰略主題分解與績效指標建立0045績效計劃0046績效考核0047考核成績計算0058績效溝通0069績效成績應用00610其他事項 00611附加說明 00712名詞解釋 00713流程流程1：部門績效考核流程008流程2：員工績效考核流程00914表單表單1：戰略主題強相關識別表010表單2：KPI定義表011表單3：KPI識別表012表單4：部門CPI辭典 013表單5：部門KPI考核表 014表單2、6：部門KPI考核結果反饋表 015表單7：部門KPI績效計劃表 016表單8：部門CPI考核表 017表單9：部門CPI考核結果反饋表 018表單10：員工績效季度考核表 019表單11：員工年度綜合考核表 020表單12：員工工作計劃與績效考核結果確認表 021表單13：績效指標變更表 022表單14：內部投訴表 0231 總則1.1為了持續不斷地提高和改進公司、部門和員工的工作績效，確保公司戰略、目標的達成和相關政策、制度的有效實施，特制定本制度。1.2本公司的績效管理包括公司戰略目標的確定和分解、績效指標（KPI和CPI）的建立、績效計劃的制定、基于績效溝通的績效考核、績效結果的應用等3、五個環節。1.3公司進行績效管理的時候，堅持以公平、公正、公開，始終追求績效管理的客觀性、責任性、激勵性和結果導向性，具體如下：1.3.1穩定原則：公司在確定了KPI和CPI指標辭典后，在一年四個季度內，績效考核的指標、考核標準和分配方式基本不會發生大的變化，保持相對穩定。1.3.2自主原則：公司只對部門的KPI和CPI進行考核，據此形成各部門及經理的考核成績，并作為績效薪酬在部門一級分配的主要依據。由部門經理牽頭與公司人事部一起制定部門二級分配制度，并由人事部組織審批、備案。二級分配制度由各部門自主實施，人事部監督執行。1.3.3公開原則：各級KPI（含項目、達到狀態、權重和評價標準）的制訂4、與過程調整，均需由目標承擔者與其上級主管共同協商討論完成，員工有知曉并充分理解自己的詳細考核結果的權利。1.3.4客觀原則：要做到“用事實說話”，對被考核者的任何評價都應有明確的評價標準與客觀事實依據，考核要客觀的反映實際情況，堅決避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等現象帶來的誤差。1.3.5參與原則：被考核者有參與制定本部門（單位或崗位）考核指標、考核標準的權利，同時在考核過程中，有進行自評和獲知上級評價意見、評價結果的權利。1.3.6反饋原則：過程監控結果和考核結果要及時回饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進的方向。1.3.7申訴原則：被考核者認為有5、失公正的地方，可以要求考核者進行必要的解釋或申訴。當部門或崗位的考核指標因為其它部門或崗位的主觀原因或職責沒有有效地履行，而受到嚴重影響時，部門或崗位可以在考核期末前15天向總經辦提起申訴。1.3.8激勵原則：各級主管要切實做到激勵先進、鞭策落后和使優者多得，差者少得或不得。1.3.9過程原則：總經辦對各部門的業績要進行過程監控，并對過程監控信息進行記錄，過程記錄的信息是最終考核評價的重要依據。2績效管理組織2.1人事部及總經辦是公司績效管理體系的設計和管理部門，其它各部門負責績效管理的在本部門內的具體實施。2.2總經辦負責組織公司戰略目標的確定和分解、績效指標（KPI和CPI）的建立和組織績6、效考核、績效溝通、績效分析改進；人事部負責績效結果的統計與運用，以及各部門內部員工考核。2.3為了保證公司績效管理體系的正常運作，公司專門成立了兩個組織，即：薪酬與績效委員會和CPI專查組。2.3.1薪酬與績效委員會的構成如下：公司董事會成員、總經理、副總、總經理助理、外聘專家、總經辦主任、人事部經理、財務部經理、雙標辦主任、工會主席等組成。薪酬與績效委員會的主要職責如下：（1）根據公司發展戰略，制定和修正公司績效與薪酬管理政策。（2）對公司績效管理工作定期進行評估。（3）對績效考核及績效工資計算過程中出現的重大爭議問題作最后裁決。（4）確定公司中高級管理人員(B級及以上)的薪酬水平。2.3.7、2 CPI專查組成員由各相關部門主要骨干組成，名單由總經辦提出，總經理批準。其主要職責如下：（1）專查組在總經辦的領導下，定期/不定期負責對各部門進行CPI的考核。（2）具體負責CPI系統的不斷完善和改進。（3）負責部分KPI數據的信息采集。（4）負責監督各部門內部考核的公平、公正、真實性。（5）負責對公司績效管理體系提出改進與完善建議。3戰略地圖3.1在總經辦的組織下，公司薪酬與績效委員會和戰略發展委員會每年10月討論確定下年度公司經營重點，并按照平衡計分卡的四個緯度（財務、客戶、內部流程和員工成長）建立公司下年度的戰略地圖。3.2戰略地圖建立后，需要對每個戰略主題進行詳細說明，作為下年度公8、司工作的重點。3.3戰略主題說明結束后，還需要對各戰略主題進行強相關識別，找出實現該目標的主要責任部門。4戰略主題分解與績效指標建立4.1戰略主題的分解要求在每年10月下旬完成，由總經辦組織相關部門利用魚骨圖分解戰略主題。4.2戰略主題分解結束后，要利用QQTC（質量、數量、時間、成本）模型，將其轉化成為具體可以衡量的績效指標，即KPI。4.3總經辦組織對各KPI進行定義，并建立KPI年度識別表，最終形成公司年度KPI指標辭典。4.3.1 公司KPI：由公司高層管理人員根據公司年度目標框架中財務類策略性目標來制定。4.3.2 部門KPI：部門級KPI來源于部門承擔的公司年度策略性目標，是公司年9、度策略性目標在部門的具體體現和實施，但并非每個部門都有KPI。4.3.3 KPI的制訂過程是一個從上而下的分解過程，各層級間KPI要體現其與公司戰略目標導向和支撐的關系。4.4 KPI發布。總經辦在每年11月底前將公司KPI辭典報公司審批，經總經理簽批后作為各部門下年度KPI考核的依據。4.5 CPI制定。CPI的制定是一個全方位、多緯度的制定過程，CPI支撐的是公司的基礎管理，主要由公司管理制度、管理流程、部門職責和公司部分戰略派生的管理指標組成。4.6 CPI發布。每年各部門CPI辭典的建立與調整由總經辦及CPI專查組共同完成，并由總經辦于11月底前報公司審批，經總經理簽批后下發。4.7原10、則上所有部門的績效考核成績都由KPI考核成績和CPI考核成績兩部分組成，KPI的基數是100分（部門實際獲得分數的區間為0150分）；CPI的基數為0分，采用負分考核法（部門實際獲得分數的區間為-200分）。當某些部門沒有KPI時，CPI的基數是100分，采用負分考核法（部門實際獲得分數的區間為0100分）。5績效計劃5.1績效計劃的制定包括公司級KPI指標值的設定，部門KPI考核表、CPI考核表、部門KPI工作計劃的編制、員工工作計劃表（考核表）的編制等內容。5.2公司級KPI的指標值由薪酬與績效委員會于12月底之前設定，并由總經理在相關會議上對各部門公布。5.3每季開始前5日內，總經辦需要11、完成各部門KPI、CPI考核表的編制及報審工作。5.4每季度開始后的10日內部門經理根據當季部門考核表負責編制部門工作計劃，經總經辦匯總后，統一交總經理審批。5.5部門KPI考核表及工作計劃確定后，部門經理應組織部門內員工在5日內完成員工工作計劃表（考核表）的編制。6績效考核6.1 A層級員工。在每一個財務年度結束后，公司董事會應對A層級員工進行業績評價，評價的緯度包括兩個主要方面：第一是公司或分管業務的業績，第二是個人的技能與職業素養。兩部分得分的加權總和就是高管人員的年度業績。6.2對部門及部門經理的考核。6.2.1在考核期結束后，按照規定時間，各部門根據本部門實際完成情況進行自評，并報總12、經辦。6.2.2總經辦將匯總的考核數據報送總經理，總經理通過個別或會議的方式，與各部門經理進行績效溝通。溝通時總經理需指出該部門存在的問題、缺點，并聽取部門經理對本次考核的意見，在達成充分一致后，總經理在考核表上簽字生效。6.2.3總經辦將總經理簽字后的考核結果匯總交人事部作為計算部門績效薪酬的依據。6.3對部門內部員工的考核。6.3.1對部門內員工的考核由部門經理組織進行，實行按季考核的方式進行。6.3.2由部門經理牽頭與人事部制定出切實可行的內部考核和分配制度。6.4考核周期與考核時間：員工類別A層級員工B層級員工其他員工考核周期年季度季度考核時間下年度第一季度20日內下季度15個日內下季13、度15個日內7考核成績計算7.1考核資格認定：7.1.1 A層級員工考核資格認定。由董事會根據年度績效合同和考核辦法執行。7.1.2經理級員工被考核資格認定。出現以下情況之一，取消當季考核資格，不計發當季績效薪酬：（1）部門內發生重大及以上責任事故超過KPI中該項規定值的。（2）部門季度KPI業績系數低于0.4的。（3） 當季被重大投訴次數超過4次（含4次）以上的，查證屬實并經總經理審批。（4）下屬人員嚴重違反公司制度，給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的。（5）任職時間少于1個月的。（6）在績效考核中弄虛作假的。（7）被公司解除勞動合同的。（8）出現嚴重失職行為的。（9）其它經總經理認定需取消14、績效考核資格的。7.1.3普通員工被考核資格的認定。出現下列情況之一，取消員工的季考核資格：（1）考核期內因工作失職，嚴重影響部門KPI實現的責任人。（2）考核期內違反公司勞動紀律累計達4次的員工。（3）考核期內請事假累計超過12天的員工。（4）考核期內請病假超過20天（含公休日）的員工。（5）解除勞動合同的員工。（6）當季工作時間不滿30個工作日的試用期員工。（7）在績效考核中弄虛作假的。（8）員工個人嚴重違反公司制度，給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的。（9）其它經部門經理認定需取消績效考核資格的。7.1.4部門考核資格的認定。出現以下情況，取消當季考核資格：（1）部門季度KPI業績系數低15、于0.3的，取消當季考核資格。（2）部門人員嚴重違反公司制度，給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的。（3）其它經總經理認定需取消績效考核資格的。7.2人事部每月按照部門標準績效薪酬總額先進行預支，季末后按照部門績效考核結果一次性結算，多退少補。7.3 公司/部門/員工業績系數公司/部門/員工績效成績/100。7.4根據績效成績計算績效薪酬具體見薪酬管理手冊。8績效溝通8.1績效溝通是整個績效管理工作的重要環節，它的主要任務是：改善及增強考核者與被考核者的上下級融洽關系，分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，幫助被考核者善用強項與改進弱點。明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日后承擔并更加出色有效的16、完成工作。同時也是反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標及前瞻，作為日后工作表現的標準。8.2考核溝通應由考核人和被考核人單獨進行，時間為15分鐘左右為宜。人事部根據需要可選擇參加部分部門的績效溝通工作。8.3在績效溝通中，可能會發生被考核者不認可自己某些缺點的爭執。這要求考核人應事前根據自評結果找出可能產生爭執的項目，并對相關內容進行客觀與廣泛地調查，在解決這些爭執時，才能作到有理有據。9績效成績應用9.1為員工績效薪酬計算提供依據。9.2為員工的薪酬調整提供依據。9.3為員工的層級和職位調整提供依據。9.4為管理者和員工之間提供一個正式溝通的機會，促進管理者和員工的相互了17、解和信任，加強相互協作，提高工作效率。9.5讓員工清楚企業對自己的真實評價，使員工明白自身的優勢、不足和努力方向。10其他事項10.1人事部和總經辦負責在每年1月30日前編制出上年度公司績效分析報告，報告應包括績效管控系統及運作的現狀分析、部門及員工年度績效水平描述和需要改進的問題和解決方案。10.2超過規定時限不提交考核結果的部門，總經辦有權對部門考核成績進行扣分處理。10.3在考核期內發生晉升、降級、工作調動等人事變動的員工，一般應以在該考核期內工作時間比例大的崗位進行考核。10.4指標變更。當公司戰略發生變化或指標承擔部門需要變更指標時，需要填寫績效指標變更表，并取得批準。10.5內部投18、訴。當由于其他部門原因而導致本部門指標不能完成時，部門有權提出投訴。如果內部投訴成立，則可以將本部門的考核責任轉嫁到影響指標完成的責任部門。10.6內部投訴和指標變更必須在考核正式實施前15個工作日內進行。11附加說明11.1 本手冊自2006年1月1日起正式實施，同時與本手冊相關的規定、制度同時作廢。11.2 本手冊由南京遠洋運輸股份有限公司人事部、總經辦起草，并負責監督實施。11.3 本手冊最終解釋權屬南京遠洋人事部和總經辦。12名詞解釋12.1【KPI ：KEY PERFORMANCE INDICATOR】關鍵業績指標，指影響公司戰略發展、總體業績的一些關鍵領域的指標。它既是體現對公司各19、層次的動態工作任務要求，也是考核依據。其表現形式為可測量的數值指標、項目要求。12.2【CPI： COMMON PERFORMANCE INDICATOR】基礎項目指標，指影響公司基礎管理的一些指標。它既是體現對公司各層次的履行規定職能與職責的基礎管理要求，CPI是KPI得以實現的保障，也是考核依據。其表現形式為可評價的指標、項目要求。12.3【公司級KPI】是公司戰略目標的重要組成部分，可從時間和專業角度進行分解成為多個子KPI，并由相關職能部門在特定時段分別承擔。12.4【部門級KPI】部門級KPI包括職能部門的KPI和中心的KPI，職能部KPI來源于公司級KPI，可以在部門內部（室和崗位20、）及中心進行再次分解，中心的KPI來源于職能部門的KPI。12.5【崗位KPI】來源于部門KPI，不需要再次分解。12.6【量化】可以從時間、質量、數量、成本等角度對事件（項目）進行的狀態描述。12.7【內部投訴】是指針對與本部門履行職責有（信息傳遞、資源配合、工作協助等）密切相關的部門，由于其沒有完全履行配合協助職責，直接或間接地影響到本部門完成工作任務的事件，通過總經辦對應監督控制的管道，向相關部門傳遞的整改與糾正需求信息，是評價為不合格的證據之一。12.8【可驗證的事實】是指可讓第二方或第三方清晰地證實，并具備時間、場合、所發現問題等內容描述的事件或記錄。如在企業運行過程中產生的工作記錄21、檢查表、整改通知單、糾正和預防措施通知單、內部服務質量投訴處理單、事故專題報告等。12.9【戰略地圖】就是利用平衡計分卡的四個緯度（財務、顧客、內部流程和員工成長）對公司發展戰略進行的描述。13 流程流程1：南京遠洋運輸股份有限公司部門績效考核流程流程2：南京遠洋運輸股份有限公司員工績效考核流程14：表單表單1：南京遠洋運輸股份有限公司戰略主題強相關識別表BSC緯度戰略主題總經辦人事部財務部海務監督室雙標辦航運部船舶技術部船舶供應公司船舶管理公司船舶工程公司船舶代理公司財務角度（F）顧客角度（C）內部流程（I）員工成長（L）小計表單2：南京遠洋運輸股份有限公司KPI定義表指標名稱指標來源責任22、部門統計周期計量單位指標極性計算公式指標說明數據來源數據輸出輸出時間數據輸入相關部門表單3：南京遠洋運輸股份有限公司KPI識別表指標編號指標名稱指標目標該指標可能被考核的時間考核計分方法說明第1季度第2季度第3季度第4季度12345678910考核計分方法：A表示比率法，B表示層差法，C表示非此即彼法，D表示說明法，E表示減分法。表單4：南京遠洋運輸股份有限公司部門CPI辭典指標類型項目考核內容扣分描述專用指標通用指標機動指標表單5：南京遠洋運輸股份有限公司部門KPI考核表指標編號關鍵業績指標（KPI）上年基數必須達成值期望達成值指標分數加減分描述實際完成情況經理自評得分總經辦備注說明簽名總共23、 個指標/表單6：南京遠洋運輸股份有限公司部門KPI考核結果反饋表PART1：總經辦可驗證實事描述（可附頁）PART2：經理自我工作評價（優點、缺點及需要改進方面）總經理對經理的工作評價（優點、缺點及需要改進方面）經理提議和要求總經理對晉升、降級或其它方面的特殊處置意見；技能改進與培訓發展意見PART3：總經理對經理的工作評價最終決策評分經理最終確認表單7：南京遠洋運輸股份有限公司部門KPI績效計劃表指標項基本措施實施計劃開始時間結束時間具體執行崗位資源估計 表單8：南京遠洋運輸股份有限公司部門CPI考核表指標類型項目權重考核內容扣分描述扣分標準得分專用指標通用指標機動指標表單9：南京遠洋運輸24、股份有限公司部門CPI考核結果反饋表專查組可驗證實事描述（可附頁）專查組改進意見部門經理意見陳述專查組組長簽字： 日期：部門經理簽字： 日期：表單10：南京遠洋運輸股份有限公司員工績效季度考核表工作目標及任務目標權重考核方法加減分描述完成情況簡述自評得分上級評分本期預計目標和任務工作變更崗位關鍵業績指標其他加分評價與減分評價直屬領導評價表(用文字描述被評估人工作業績總體表現以及需要改善的方面）工作目標和任務完成情況簡述上級評分加分項及過程描述員工自我評價、提議及要求：上級對員工的評價、提議及要求：減分項及過程描述被考評人簽名考評人簽名匯總/考評審批人簽名考評完成時間表單11：南京遠洋運輸股份有25、限公司員工年度綜合考核表PART1：業績考核（80分）季度1季度2季度3季度4季度年度平均考核成績PART2：素質考核（20分）工作能力低目標高102030405060708090100評語（包括證明其能力的例子）：知識低目標高102030405060708090100評語（包括證明其能力的例子）：職業素養低目標高102030405060708090100評語（包括證明其能力的例子）：匯總PART3：績效考評匯總表（由直接上級填寫）考評事項考評得分權重加權得分工作業績綜合素質匯總表單12：南京遠洋運輸股份有限公司員工年度考核結果確認表PART1：員工整體績效評價表：（由直接領導填寫）不滿意可接26、受滿意超平均卓越未達到預期目標，必須加以改進多數重要項目已達預期目標少數重要項目超出預期目標多項重要項目均超出預期目標大部分重要項目均超出預期目標PART2：直屬領導評價表(用文字描述被評估人在工作業績、綜合素質兩方面的總體表現以及需要改善的方面）工作業績員工自我工作評價：上級對員工業績的評價：員工提議和要求：上級對員工業績改進的建議：綜合素質員工自我工作評價：上級對員工綜合素質的評價：員工提議和要求：上級對員工綜合素質改進的建議：PART3：績效考評整體評價：（是否對考評人進行工作變更與薪資調整，由直接領導填寫）直接領導意見工作變更 薪資調整PART4：簽名表：（由直接領導、人事部填寫）直接領導批示意見直接領導簽名人事部批示意見人事部經理簽名考評時間表單13：南京遠洋運輸股份有限公司績效指標變更表申請部門申請時間指標名稱績效指標申請變更的理由說明績效指標變更前后比較變更前：變更后：績效指標變更后風險評估受影響的其它指標受影響的部門對公司總體目標的影響評估總經辦審核意見總經理審核意見相關績效指標的變更描述變更后需要知會的相關部門：表單14：南京遠洋運輸股份有限公司內部投訴表投訴部門投訴人投訴時間投訴原因說明對本部門的影響期望解決方案總經辦審閱意見及可驗證事實說明被投訴部門處置意見總經理審閱意見