午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、 深圳市帝顯電子有限公司實施精益生產改造項目推導方案目錄前言 3第1章背光源行業分析41.1 背光源加工行業現狀41.2 背光源加工行業發展方向4第2章帝顯公司運行現狀分析52.1 帝顯公司的發展階段分析52.1.1 企業發展的五個階段52.1.2 帝顯企業當前的發展階段判斷62.2 帝顯企業營運能力分析62.3 帝顯公司面臨的管理問題分析6第3章精益生產推導方案103.1 精益生產推導內容103.1.1 5S改造與目視化管理103.1.2 企業KPI績效考核113.1.3 模切作業精益化改造113.1.4 SMT作業精益化改造123.1.5 側背光/彩屏作業精益化改造113.1.6 庫存精益2、化改造143.1.7人力資源體系153.2 必須的培訓16第4章推導效果與前景展望174.1 推導效果174.2 前景展望17前言在全球經濟環境進一步惡化，員工基本工資持續上漲帶來的成本和用工方面的連鎖反應，人民幣升值壓力進一步加大等諸多因素影響下，中小企業生存環境更加嚴峻，中小企業關停現象仍將在一定時期內延續，外資企業撤離現象也不會就此止步，行業洗牌將進一步加劇。沿海經濟發達地區已經不適合擴大發展勞動密集型產業，產業梯度轉移將加速進行，內陸地區與沿海地區的產業分工進一步明晰。而作為典型勞動密集型企業的背光源行業，傳統背光源制造的生產模式已不能滿足日益激烈的的市場競爭需求。為了突破這種困境，我3、們必須改變傳統的生產模式，尋找適合于中國背光源企業的精益化生產道路。當前，唯一不變的就是改變，只有不斷的改變才能適應市場經濟帶來諸多影響；當然，改變之前必須要做的首要工作，就是要有破釜沉舟的決心和改變的勇氣，只有先下定改變的決心，才有可能改變、改善。通過在帝顯工作兩年多的了解、深入調查和研究，大量數據收集、整理、分析，特擬定了本推導方案。相信，這是一套極具針對性、適用性、可操作性的方案；也深信，隨著這套方案的推行和實施，一定能改變公司的現狀、提高公司整理的生產力、提升公司盈利能力，從而使帝顯公司能成為本地區背光源行業的標桿企業！第1章 背光源加工行業分析1.1 背光源加工行業現狀目前廣東是中國4、最大的背光生產加工基地，大大小小的背光源廠家多大近兩百家；主要分布在深圳、東莞，目前也有部分背光企業搬遷到河源、珠海等地，除此外，兩江地區也逐漸成為背光企業的新基地；近年來，因液晶面板用途的普及，背光需求量進一步提升，但價格卻逐步下滑，品質要求更為嚴格；通過幾年的行業發展，許多背光源企業基本解決了行業技術問題，生產工藝基本定型。08年爆發的國際“金融危機”及2011年的“歐債危機”所帶來的影響短期內難以消除，一些日資、臺資、韓資先前以出口為主的背光企業也開始瞄準國內市場，背光行業日益面臨著前所未有的激烈競爭。對于很多背光源企業來講，交貨拖期、庫存資金的大量占壓、產品質量不穩定、有訂單但又做不出5、來、生產系統效率低等等不良現象，已成為阻礙其生存和發展的致命因素。因此從精益化管理的角度出發，有先見的一部分背光源企業決定通過引入5S、精益生產管理與生產流程再造加強生產管理的過程控制、提高生產體系的靈活性、合理布局生產系統運行過程，提升企業市場反應速度，以整體提高企業的競爭力和盈利水平。（目前已經成功的有歐姆龍、錦湖等）1.2 背光源加工行業發展方向經過分析認為，背光源行業的發展將呈現如下特點：l 從大批量生產向小批量生產轉變。按照訂單需求具有較強計劃性地安排生產和銷售；l 因低端背光源利潤非常微薄，無利可圖！所以，只有生產車載背光、航天航空背光等車載高可靠性背光；除此外，平板電腦的發展在未6、來幾年會進一步展開，需求量日益增大，所以，今后的背光源已經不再只關注價格，還必須強調產品的形象、品位口碑，而數量要求反而下降。已經不再是“山寨當道”；l 對交期的要求會進一步加劇；因為目前的市場，更新換代特別快，所以，對于交期快速的要求會進一步提升，后續可能發展到58天交貨；l 新一輪行業洗牌的一大特征也體現在一批企業被淘汰的同時，一批企業被其他企業甚至外行業企業資本整合。在這個時期，背光源企業整合下游商業企業（模切、注塑、沖壓、電路板、LED）或將成為行業創新的亮點。第2章 帝顯企業運行現狀分析2.1 帝顯公司的發展階段分析2.1.1 企業發展的五個階段通常認為，一個成長型企業的發展會經歷五7、個歷史階段。我們看到中國很多企業在發展過程中由于沒有跨越某個階段的鴻溝，掉了下去，因此而失敗。圖2.1描述了企業發展的五個階段的管理管理難題和管理重點。圖2.1 企業發展的五個階段結合每個階段的特征我們再來看看企業成長過程中的一些組織慣例：第一個階段側重生產和銷售，組織結構是非正式的，高層管理風格崇尚個人主義和創業精神，管理控制體系以追求市場結果為導向，這時管理人員的報酬很簡單，就是創業者擁有所有權。第二個階段管理的重點是強調經營的效率，組織結構一般是集中式或職能型，指導型風格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現，管理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。企業發8、展到規范化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和以地域為責任中心的結構，高層管理人員通過廣泛授權，并采取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機構，此時管理人員報酬的重點是強調個人績效獎金。到了精細化運作的第四階段，通過組織的重新整合，把基層人員分成若干產品組，按產品設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權后，又重新開始強調監督，企業的控制體系通過新型的計劃中心、責任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業，參與利潤分享，并擁有股票期權。這一階段組織會越來越龐大，也越來越分散，企業需要有一種整體感，需要員工把自己當成企業的主人，所以我們看到，國外很多公司都是通過股票9、期權這種長期利益方式來增強員工主人翁意識的。第五個階段管理的重點是要解決復雜化問題和進行創新，要有小公司思維。組織結構更多強調團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同制定目標，過程中不過多干預，合作的方式一般是充分協商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。通過組織慣例分析，使我們更容易確定企業發展階段的特征和變革的重點，并采取對癥下藥的管理模式。 帝顯企業當前的發展階段判斷根據上述分析，帝顯公司當前主要處于從第一個階段向第二個階段發展的時期。這個時期管理的重點是強調經營的效率，組織結構一般是集中式或職能型，指導型風格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現，管10、理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。2.2 帝顯企業營運能力分析帝顯公司現有員工近1000多人，生產車間有模切車間、底背光車間、SMT車間、側背光車間、彩屏車間、中大尺寸車間；共計生產線近25條，自動貼膜機3臺，模切機7臺、自動貼片機5臺、固晶綁線機3臺；具備年產各類背光源 3千萬片的生產能力。2.3 帝顯公司面臨的管理問題分析1組織結構與能級結構不匹配帝顯公司具有相對完善的組織結構，但相應管理崗位上的管理人員不具備相應的能級，從而導致組織效率不高，目前大部分經理做的是主管的事，而大部分主管做的是工程師或領班的事情，能級層層下降。2權責不對等，指揮線不暢通沒有明確的崗位職責和崗位作業標11、準，管理人員沒有得到充分授權，導致管理人員無法有效履行職責，很難實施有效的指揮和控制。具體表現在：l 管理人員日常工作沒有計劃性；l 遇到問題解決問題，很少主動采取預防措施；l 管理效率不高，不清楚自己在組織應發揮怎樣的作用。3計劃達成率低，按期交貨率低由于計劃制定缺乏標準作業指導，計劃的實施過程外界影響因素多、調控手段不力，導致計劃達成率長期處于較低的水平。同時，每款產品的標準工時是按照過去IE實測計算的，一部分工時沒有及時更新，計劃人員應該根據目前的情況、產品生產次數/年數進行有效的轉換，從而進行生產計劃。計劃達成率低下不可避免地導致訂單按期交貨率低。4數據管理體系未發揮應有的作用 管理層12、未能將每月的生產數據進行科學有效的統計、分析，從而失去了及時針對問題進行改善提高的最佳時機。5公司內部缺乏有效溝通公司有日例會、周例會制度，平均每日會議成本高達1000元，但均是推諉式、無效式的溝通，部門之間以及部門內部人員沒有有效溝通的機制和合作處理問題的工作方式，導致信息不能在公司內部充分流通和反饋，或者郵件滿天飛，事情沒處理的情況。從而影響公司的整體效率。6追責罰款管理制度影響管理人員積極性目前，公司出現了很多追責罰款制，客訴罰款、異常罰款、材料損耗罰款等，導致管理人員工作積極性及創新意識降低，不敢承擔責任，從言行及工作上推諉責任，導致管理下滑；7缺乏培訓，大部分員工管理意識停留在90年13、代沒有有效的職工培訓，職工的主要工作是處理當前的問題。從而工作沒有前瞻性，對新的工作方法和手段不了解，管理人員不能運用現代管理知識。8產品不良率高，品質控制系統失效盡管車間設立了多道檢驗，但是產品的不良率還是很高。主要是因為全員質量意識不高，沒按照工序作業標準執行或標準不完善，缺乏品質問題的預防方法，來料品質不良較多，前期評估和控制體系不健全，導致品質控制系統失效。9缺乏科學的績效考核體系由于缺乏科學的績效考核體系，考核目標太高/太低，數據的提供不準確，真假數據難辨，導致從管理人員普遍缺乏工作積極性和主動性，失去工作目標，不清楚自己的業績與報酬的關系。同時，對員工的績效考核基本沒有管控，每個員14、工的效率、材料損耗、品質情況沒有進行數據統計，無法管控、考核。10.公司全員改善推進高層重視度不夠 目前改善推進流程不健全，獎勵機制不清晰，缺乏有效的提案收集系統，公司高層重視程度不夠，只提目標，對組織、激勵、方法等過程關注較少。11. 生產現場各個部門問題匯總部門問題點模切1、物料管理漏洞，導致模切車間自有“物料小金庫”，成本積壓；2、模切未按需生產，在制品堆積過多；3、過程控制基本失效，較多的異常都是生產完成后才發現；SMT1.印刷錫膏工藝傳統，容易導致不良2.員工時間利用率較低，產線員工做非生產的事情較多；3.來料控制（LED/PCB/引線）及過程控制、檢驗失效側背光/彩屏1、產線上流程15、排布不順暢，物流距離拉長，管理不方便；2、流動人員過多，對離崗管控有限，員工自行到產線拿取物料；3、品質情況較差，一次合格率在50%左右；4、產線平衡率嚴重不足，導致生產效率低，拉長缺乏管控方法；5、生產線上還是按原始的批量流生產模式，導致生產線上在制品堆積過多，品質問題被隱藏；6、產線多能工/全能工較少，不便于調配；7、來料物料模塊化推行有限，造成內部加工工時較多；物料的管理缺乏科學的方法，導致物料損耗難以管控。8、拉長沒有做好生產前期準備、物料發放，安排清潔等工作，導致員工上班時間開始后不能立即進入工作狀態開始生產；9、前期控制（設計、來料）及過程控制（IPQCPE拉長巡線指導）失效10、16、生產方式嚴重落后，不能順應小批量多品種的市場趨勢；倉庫/成品倉1、先進先出沒有得到徹底執行；2、沒有目視管理以及物品的定位管理；3、對物料數量的管理不準確，標示數、實物數、ERP臺賬數據不合；4、沒有目視管理以及物品的定位管理；5、倉儲包裝、擺放部分不當，導致不良；其他1、供應商來料時間不明確，不能按時、按需來料；3.1 精益生產推導內容任何一個想法的的達成，首先要有目標，其次要有組織，再次，還需要激勵和方法；所以，公司需要設立全廠效率達成目標并全廠通報（根據計算，目前的生產效率為60%左右，建議以80%為目標）。再成立輔導項目領導小組。原則上，應由企業最高管理者擔任領導小組組長，項目推行經理17、擔任副組長。領導小組負責本輔導方案的執行和推廣，并對實施效果進行跟蹤和評估。另外，還需要制定項目激勵機制和推行方法；3.1.1 5S改造與目視化管理有很多人錯誤地認為，5S就是打掃衛生擺放整齊。其實不然，5S管理是現場管理的基礎，5S管理水平的高低，直接代表著管理者對現場管理認識的高低，從而決定了現場管理水平的高低。而現場管理水平的高低，則制約著ISO、TPM、TQM活動能否順利、有效地推行。通過5S管理活動，從現場管理著手改進企業體質，能起到事半功倍的效果。5S改造與目視化管理標準推行時間：12周；效果跟蹤與持續改善：2年當前狀況 區域劃分不明顯，沒有5S管理標準、細則 在制品堆積嚴重 工具18、擺放無序 浪費大量時間用于尋找、整理、搬運 良品、不良品區分、標示不清晰 無法知道當前的工作內容與運行狀況推導內容 全體管理人員5S理論與目視化管理培訓 成立5S推行小組 明確每個員工的5S規范(全員參與制定) 5S實施的推行、檢查（現行檢查制度不完善）與評估 建立看板管理體系改善后的效果 現場整潔有序，各項工作一目了然，客戶查廠不需準備 提高員工整體素質，營造良好工作環境 提高現場質量管理水平，降低不良品率 有利于生產效率的提高，為后續改善打下堅實的基礎3.2.2 企業KPI績效考核KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體19、系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。 企業KPI績效考核標準推行時間：12周；效果跟蹤與持續改善：1年當前狀況 目前統計數據還不夠完善 考核數據不科學，目標與實際相差太大 沒有將考核指標再次分解到各部門一線工作人員輔導內容 對收集數據的準確度進行管控，最好建立糾錯機制； 指導部門主管依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標 指導部門將目標分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標 對指標進行重新測評、審核、修訂。改善后的效果 提升員工積極性，提高工作效率 保障企業戰略目標的完成 提高企20、業中長期的競爭力3.2.3 模切作業精益化改造模切是整個生產過程中品質控制的源頭，也是保障整個生產計劃順利進行的關鍵。前道的品質控制好了才能保證后面工序的順利進行，減少后工序的浮余動作及返工的浪費等。在這里精益生產的工作主要是優化流程，按照后拉式需求安排生產，最大限度地減少搬運、查找、半成品庫存的浪費。 模切作業精益化改造標準推行時間：12周；效果跟蹤與持續改善：1年當前狀況 物料管理漏洞，導致模切車間自有“物料小金庫”，成本積壓； 模切未按需生產，在制品堆積過多； 過程控制基本失效，較多的異常都是生產完成后才發現；輔導內容 優化物料原料物料管理，避免“小金庫”建立； 模切生產計劃重新優化，模21、切按需生產，減少積壓； 制定模切品質控制流程； 建立后拉式生產系統（JIT）； 模切流程品質效果的反饋和完善； 實行TPM項目（全面生產維護），減少機器故障率，提高生產效率。改善后的效果 減少模切浪費 庫存降低，減少積壓資金； 提高模切以及生產車間的效率；3.2.4 SMT作業精益化改造SMT生產線是整個背光源生產過程的關鍵程序。這里強調的是如何讓SMT作業線的排布更加順暢、生產周期最短、品質問題更早的得到解決，成為工廠在激烈的市場競爭取勝的關鍵因素。目前來講，SMT已經基本實現小批量生產流動方式，但還有些許細節需要改進；SMT作業精益化改造標準推行時間：12周；效果跟蹤與持續改善：2年當前狀22、況 員工時間利用率較低； 車間生產工序雜亂，空間較小，不易排布。 印錫膏方式較為“山寨”，不能保證品質； 組與組之間很很難區分，目視管理難。 物流不暢，造成搬運的浪費。輔導內容 員工定崗定位，管理基礎的加強； 重新布局，有效利用空間，對各不同的工序/產品建立短線管理； 采用半自動印刷機/錫膏印刷臺進行印錫膏操作，取消菲林片印錫膏的方式； 各生產小組進行區分、標示；將各自的生產情況、品質情況進行分別統計、考量；進行目視化看板化管控； 實行TPM項目（全面生產維護），減少機器故障率，提高生產效率。 生產線每日早會/晚會制度改變，提升員工士氣、強調已經發生的品質問題需要注意的品質問題及確定每日目標。23、改善后的效果 提高生產效率、良品率； 員工技能的提升； 降低成本； 管理容易。3.2.5 側背光/彩屏作業精益化改造側背光/彩屏是公司重點產品，也是盈利能力體現的車間，是生產過程中最后的一道關卡，下一個點面對的就是客戶，整個過程中的品質控制也是相當關鍵的。側背光/彩屏作業精益化改造標準推行時間：84周；效果跟蹤與持續改善：2年當前狀況 生產效率嚴重低下，不足60%； 在制品堆積嚴重，生產周期長； 一次合格率低至55%左右。輔導內容 成立精益生產試驗線； 試驗線員工能力培訓，培養多能工及全能工 生產管理者、試驗線全員意識改革及硬件設施的準備； 建立產線準備流程及實施運行； 根據公司現狀建立建立機24、動組（后期考慮）； 來料模塊化進一步實施，減少內部加工處理時間、倒倉時間； 對流動人員進行管理，集中休息，減少過程中人員流動；拉長提前生產前期準備、物料發放，安排清潔等工作，使員工上班第一時間立即進入工作狀態開始生產； 優化產線及車間的布局，使搬運最少，物流更順暢； 制定背光品質控質流程； 建立作業員績效考核體系； PE參與設計/樣品階段，提前發現問題、改善問題； 過程控制點設立，IPQC/拉長巡線指導員工，做該做的事。 SQE到來料品質不穩定的供應商處駐點，協助提升品質； 精益生產運作成熟后在車間推廣（預計每月新增加1條線，精益生產覆蓋率80%以上）；改善后的效果 縮減產品的交貨周期時間； 25、提高側背光的生產效率； 減少在制品積壓，降低運營成本； 異常問題暴露加速，品質問題處理成本的降低； 少人化，降低成本。3.2.6、 庫存精益管理改造庫存是萬惡的根源，庫存管理水平決定著企業的運作效率。庫存是一把雙刃劍,好的方面，庫存可以在復雜不確定的環境下，為企業生產增添安全感；壞的方面，持有庫存的成本是很高的，不僅占用大量的流動資金，而且占用了許多寶貴的系統空間。我們的改善就是要找到一個平衡點，使企業在庫存成本最低的情況下保持一定量的安全庫存。庫存精益管理改造標準推行時間：12周；效果跟蹤與持續改善：2年當前狀況 倉庫物流不順暢，空間沒有合理利用； 先進先出沒有得到徹底執行； 倉庫管理沒有目26、視化、定位化、數據管理不準確，庫存多。 積壓物料、成品較多。供應商來料量大，成品生產后庫存；輔導內容 倉庫現狀流程及物流分析； 優化倉庫的布局，使搬運最少，物流更順暢，空間最大化利用； 建立庫存管理作業標準；建立庫存報警管理機制； 目視化、定置定位管理；每月盤點，數據糾錯； 深入分析整個物流價值流向，確定每日供應商送貨量及送貨時間；每日按需給產線配料； 對成品庫存時間與營銷人員進行掛鉤考核，超期付租； 按照后拉式進行庫存管理，建立輔料超市，控制庫存成本。改善后的效果 倉庫庫存管理目視化清晰； 提高倉庫空間利用率； 降低庫存成本。3.2.7人力資源體系人力資源管理愈來愈被重視。在經濟發展成熟的體27、系下，人力資源管理必須配合以爭取最佳的資源效益，若將不適當的人力配對不適當的職位，資源效益不但全無，甚至可能有損耗。人力資源體系標準推行時間：12周；效果跟蹤與持續改善：2年當前狀況 崗位與人員能級不匹配 人才儲備還需健全 人員的素質限制了組織效率的提高 缺乏系統的晉升機制、評級機制、考核機制、薪資機制；輔導內容 管理人員人力資源課程培訓 設立人力資源架構框架，用最合適的人做最合適的工作 招聘重點從以前的重技能重經驗改變為重素質重態度 建立完善的晉升、評級、考核機制 建立完善的薪資標準及系統改善后的效果 人力資源效率最大化 人員與崗位匹配，形成人才梯次結構 人員有效激勵，員工積極性高3.3 所28、需的培訓內容為了保障以上項目順利推行，并同步提高企業管理人員素質，建議在項目推行過程中對公司各級人員進行全方位的管理和技能培訓。課程類別講師課程主題培訓時間管理基礎類領導與控制管理方法論計劃管理精益生產類舒永剛IE工業工程介紹舒永剛5S與目視化管理舒永剛標準工時的應用舒永剛動作分析與動作經濟原則TPM全面生產維護舒永剛精益生產質量管理類質量體系介紹全面質量管理TQM舒永剛QCC運作質量成本識別及管控現場管理類基層主管的技能與要求杰出班組長培訓舒永剛目視管理、看板管理基礎數據統計分析運用舒永剛現場管理與改善有效溝通 推導效果與前景展望第3章4.1 推導效果1、工廠整體效率得到有效提高預計，在正常情況下，本推導方案的實施將在三年內為企業帶來30%以上的效率提升，從而大大降低企業的運營成本； 2、一流的生產現場，一流的客戶滿意度隨著本方案的實施，以及企業管理人員能力的同步提高，將為公司創建一流的精益生產模式和生產現場。實現業務流程快速反應模式，從而提高客戶滿意度、有效提升公司排位。3、一流的員工隊伍，一流的企業文化4.2 前景展望隨著這套方案的推行和實施，一定能有效改變公司現狀、提高公司整體效率、提升公司盈利能力，從而使公司成為本地區背光源加工業的標桿企業！