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1、一汽的精益生產與準時生產一、概述第一汽車集團公司是我國第一個生產汽車的企業。年代中期一汽曾一度因設備老化，產品、資金斷檔而跌入困境。年代中后期以來，一汽有計劃、有組織地進行了三項工程：一是以產品更新換代為內容的換型改造工程；二是以上轎車、輕型車為內容調整產品結構的發展工程；三是以變革生產方式為內容的精益管理工程。長期以來的計劃經濟體制，使企業追求大而全、小而全，企業包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產成本高、勞動生產率低下。如何改變這一現狀，一汽借鑒國外精益生產方式，向管理要效益。精益生產方式又稱“瘦型”管理，其精髓就是徹底消除企業各個環節的無效勞動浪費，充分調動工人的積極性。一汽推行精益2、生產方式已有年歷史，經歷了一個不斷認識、逐步深化的過程。早在年，一汽就派出以廠長為首的專家小組去日本考察汽車工業的管理經驗。年豐田生產方式的創始人大野耐一先生，應邀到一汽傳授經驗。年代初期，一汽先后在不同部門開展了看板管理、標準化混流生產、數理統計、活動、設備點檢、滾動計劃、網絡技術、目標成本、價值工程等現代化管理方法的應用，使一汽開始跳出了年代建廠以來形成的管理工作的老框框。但是，由于當時正處于改革初期，企業環境；分配政策基本上還是計劃經濟那一套，因而所開展的現代管理項目未能推開，甚至已開展的應用有些也未能堅持下去。年月，一汽開始了以換型改造為內容的規模宏大的第二次創業。通過這次換型改造，不3、僅改進了車型，而且各項管理基礎工作也得到了整頓和創新，為進一步推行現代化管理積累了經驗，打下了一定基礎。年，第二次創業剛剛結束，一汽就不失時機地開展了以調整產品、產品結構，上輕轎為主要內容的第三次創業。為了使一汽的管理工作適應轎車生產的需要，在引進德國奧迪中高級轎車產品技術和制造技術的同時，引進先進的奧迪的質量評審方法，并在轎車生產試行成功的基礎上，移植到了卡車生產過程。為了使引進先進技術的潛能得到充分的釋放，在引進日本日野公司帶有同步器變速箱產品和制造技術的同時，引入了先進的“準時化”生產方式，建立了一汽第一個全面推行精益生產方式的樣板廠。在變速箱廠經驗的啟示下，涌現出一批不同類型的積極推行4、精益生產方式的專業廠和車間。從年開始，公司連續舉辦了十三期廠處級領導干部精益生產方式學習研討班。公司領導認為，推行精益生產方式關系到今后公司的發展、前途和命運，要求每個領導干部都成為“精益迷”。公司并且積極培養推行精益生產方式的典型，用典型引路，進一步提高認識、統一思想，使精益生產方式穩定發展。目前，一汽走精益化之路已經成為全公司上下的共識，從領導到群眾、從行政到黨群部門，都在積極地探索和實踐，在全公司形成了一股群眾性變革生產方式的洪流。 二、精益生產的主要內容（一）確定精益生產的目標，重在思想觀念上的轉變 精益生產方式是徹底消除無效勞動和浪費的思想和技術，是對盡善盡美無止境的追求。根據這個基5、本原則，結合各廠（部門）的實際，確定推行精益生產方式的總目標。如鑄造廠提出了“四無兩優一提高”的總體目標和要求。其基本內容是：生產管理追求無庫存，質量管理追求無缺陷，設備管理追求無停臺，成本管理追求無浪費；優化生產，優質服務；提高勞動生產率。生產管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保裝車的傳統做法，變以造型為中心的推動式生產為以清理為起點的拉動式生產。實行期量流或一個流生產方式，逐步擴大看板生產品種，造型生產線實行柔性生產，生產作業計劃和生產統計應用計算機管理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫存，最大限度地降低資金占用，提高生產組織管理水平。 質量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質量管理和鑄6、件質量水平。質量管理要從“全面質量管理”轉向“零缺點管理”，進一步減少不良損失，用精益思想研究和實施質量改進和攻關，提高產品的工藝水平。落實質量責任制，嚴格廠內奧迪質量評審，嚴肅工藝紀律，使每個環節、每道工序、每名職工都切實做到精心操作，嚴格把關，確保鑄件內在質量和表面質量達到優質品標準。設備管理追求無停臺，就是要提高設備的可動率和開動率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。要堅持以生產現場為中心，抓好現場巡檢，現場維修，實行設備封閉管理。工裝采取快速換模方法，滿足小批量多品種生產的需求。要通過采用一系列有效措施，不斷提高設備工裝的技術狀態，為保證生產順利進行和生產優質鑄件提供可靠的必要條件。成本管7、理追求無浪費，就是要狠抓投入產出管理，做到少投入，多產出，優質低耗，降低成本。深入開展三級經濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環節的考核。要整頓庫房，對原材料、產成品、備品、備件等重新制定最高最低儲備限額，做到用最低的儲備滿足生產的需要，大幅度地降低消耗，減少浪費，活化資金，降低鑄件成本。優化生產，就是全廠每個生產環節都要達到整體優化標準，建立起以車間主任為首，以生產工人為主體，以生產現場為中心的現場“三為”管理機制。實施生產要素一體化管理，強化現場“”管理和定置管理，現場工位器具標準化、改善生產現場環境，提高現場文明生產水平，使生產要8、素達到最佳狀態。優質服務，就是要強化科室為一線，后方為前方服務。職能科室要切實轉變工作作風，提高工作質量、服務質量和工作效率，充分發揮指導服務的職能。要變“找上門”為“走出門”，建立起各職能部門人員和后方輔助服務人員服務到第一線的機制，保證生產正常運轉。提高勞動生產率，就是通過采取一系列有效措施最大限度地為企業增加效益。除加強內部管理，提高產量，提高質量，抓好技術改造外、重點是堅持以人為中心，提高人員素質素養，充分發揮人的主觀能動性。要改變分工過細的傳統辦法，加強職工多技能培訓，培養一批一專多能型人才，實行多機操作，多工序管理，維修工人應具備機電一體化知識，提高人工作業負荷率和作業班多能化率。9、在制定推行精益生產方式總體目標的同時，還制定了主要技術經濟指標分三步走的戰略：第一步，主要技術經濟指標要達到本廠歷史最好水平；第二步，主要技術經濟指標要達到全國同行業先進水平；第三步，主要技術經濟指標要接近或達到國際同行業先進水平。由于精益生產方式的思維方式很多方面是逆向思維，是風險思維，在很多問題上都是倒過來看、倒過來干的，所以整個思維方法跟企業原來的想法根本不一樣。比如，過去鼓勵工人提前超額完成生產任務，現在卻提出要以市場需求為依據，杜絕一切超前超量生產。過去常把在制品說成是組織均衡生產的根本保證，現在卻把在制品說成是萬惡之源，提出要向零進軍。這種思維就是風險思維，就是要把自己逼到背水一戰10、的程度，逼到沒有退路的程度。為什么會出現這樣的思維，這樣的做法呢？就是要立足于競爭，立足于生產，要在競爭中求生存，非這樣做不可。所以，要推行精益生產方式，就必須同幾十年形成的傳統思想和習慣做法徹底決裂，來一個思想觀念上的大轉變。這個轉變是很艱難、很痛苦的。一汽在推行精益生產方式中，十分重視不斷提高認識和統一思想。提出要把精益生產方式作為一汽繼“六五”換型改造和“七五”調整產品結構的第三件大事，像攀登高山那樣去攀登。在年和年的工作綱要中都把精益化管理作為公司方針目標的重要內容。（二）由生產管理入手，實現生產過程精益化過去，一汽學習日本的豐田生產方式，偏重于生產制造過程。美國人總結日本經驗后提出的11、精益生產方式，其內涵已經從制造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理、企業組織等方面。一汽推行精益生產方式，首先著重于生產制造過程，實現生產過程的精益化。、全面實行拉動式生產。堅持以銷定產的原則，把后道工序作為前道工序的用戶，以各條汽車裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資供應，實行拉動式生產。除了轉變思想外，主要抓了以下幾個環節：（）努力實現均衡生產。均衡生產是拉動式生產的前提。均衡不僅是數量，而且包括品種、工時、設備負荷的全部均衡。備、工裝始終處于良好狀態，材料、毛坯供應準時，工人技術平和出勤率良好、穩定等都是實現均衡生產的前提和保證。各個環節都12、提供保障才能實現生產的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產難度更大、更艱巨。為此，全廠全方位地加了管理，組織了材料（毛坯）、工具、機床備件的準時化供應工作。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時化的優質服務，建立準時化生產體系。為實現均衡生產，公司每月按銷售要貨計劃編制裝車計劃，并根據市場需求，適時調整，做到不暢銷的產品迅速停止生產，市場暢銷的產品盡快作出安排，初步實現了多品種汽車混流裝配，不斷提高均衡生產水平。（）搞好生產作業現場的整體優化。包括調整設備平面布置，合理工藝流程，把一字型生產線改造成型生產線，大批量輪番生產線改造成多批次、小批量生產線等。生產現場優化是實行看13、板生產的基礎。例如鑄造廠，全廠有十條造型生產線，其中八條線是多品種生產，過去采取集中生產一種鑄件，儲備足了再生產另一種鑄件的辦法。每種鑄件生產周期最短三五天，有的長達十幾天。現在采用多批次小批量生產方式，縮小了每種鑄件的期量標準。為適應快速更換品種的需要，改進更換工裝模具工藝，采取提前預熱等措施，更換型板時間由過去的四個多小時壓縮到現在的二十分鐘。目前，成品儲備已由天降到天，為實施拉動式生產打下了基礎。目前，一汽本部已有條生產線達到整體優化標準，全部生產線合理調整即將完成。（）組織看板生產。目前，廠際之間的看板取送貨，在中型車生產上已經比較成熟，但在輕型車和奧迪國產件生產上還沒有完全走上正軌，14、看板生產還只是在部分專業廠和部分生產線上推行。看板生產使在制品儲備大量壓縮，年全公司在制品比年下降，一些推行精益生產好的單位比推行精益生產前，在制品儲備下降。（）計算機輔助生產管理。一汽正在進行兩項工作：一是在生產處應用計算機進行全部技術文件管理、整車計劃管理，零部件計劃管理和生產統計、分析管理。這項工作已基本完成，并準備與銷售、供應、協作、財務等部門聯網，實現資源信息共享。二是總裝配廠和個別專業廠試行計算機對生產過程的作業控制，逐步實現多品種平準化生產，整車與總成、總成與零件的同步化生產，把拉動式生產真正提高到現代化管理水平上來。、實行以質量改進為內容的質量體系。堅持實行深化工藝、綠化工序、15、三自一控、五不流、質量改進為內容的質量體系和奧迪質量評審方法。這個體系經過多年運行已經比較成熟。在任何情況下都堅持把質量放在一切工作的首位。、實行“三為”機制。建立以現場為中心，以生產工人為主體，以車間主任為首的“三為”機制，有效地組織后方為前方、機關為基層服務。“三為”機制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉變，各單位的做法不完全相同。有些單位把有關后方人員下放到車間、甚至班組實行封閉管理，但多數單位是集中在廠部，面向基層，搞好服務。、開展“”活動，改善現場環境。在生產領域推行精益化管理，一般都是從現場整頓入手的。因為，它往往是評價精益化管理的一個標志。但這項工作涉及到改變現場人員的老習慣16、老作風，搞起來容易，堅持下去很難，需要常抓不懈、持之以恒地進行。（三）按照精益思想的要求，深化企業內部改革，轉換經營機制一汽的生產方式是年代從蘇聯搬過來的，加之長期在計劃體制下生存，企業內部機構臃腫，人浮于事，效率很低，嚴重束縛了生產力的發展。按照精益思想要求，一汽在深化企業內部改革上辦了兩件事。、全面推行三項制度改革。從年開始，歷時兩年多，到年基本完成了精簡機構、壓縮定員編制、實行全員合同化管理和實行崗位工資制度等各項工作。壓縮了科級機構個，壓縮比例為；壓縮定員編制人，其中干部壓縮比例為，工人壓縮比例為。年集團公司實現了人員負增長，全員勞動生產率比年提高了以上。、堅持“精干主體，剝離輔助”17、的原則。按照“精干主體，剝離輔助”的原則，年集團公司承擔社會及生活服務功能的部門已從主體上分離出來，成立了實業開發總公司。準備在扶植一段以后，使他們走上自主經營、自負盈虧的軌道，把企業辦社會的包袱逐步轉化為不斷增進經濟效益的一種財富。除此以外，還將把初具規模的總成和零部件專業廠直接推到市場中，成為獨立或相對獨立的經濟實體。前些年，已組建的散熱器公司試點取得了成功。年，再擴大組建一批，從而使一汽這個母體更加精干。（四）以精益思想為指導，大干產品創新、技術創新 國外精益生產企業實行“主查制”，運用并行工程開發新產品取得了很大的成功。一汽的產品開發工作，也曾經有過一些好的做法。年代曾組織以廠級干部為18、首的產品設計工作小分隊；“六五”換型改造實行提前介入、合理交叉；“七五”輕轎陣地建設充分利用原有基礎，實行優化改組、合理改造等等。這些與精益開發思想和原理都是一致的，特別是在產品開發過程中把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進行實際使用試驗，這是西方任何汽車生產廠家都不能做到的。但總的來看，一汽開發產品的做法，在許多方面還沒有完全跳出大量生產方式以及計劃經濟的框框。所以，年一汽提出要用精益思想大干“三車一機”，即平頭車、面包車、小紅旗轎車和發動機，以便在實際中探索出一條適合自己特點的精益發展的路子。、實行主查制領導方式，強化產品開發工作的集中統一指揮。公司成立了三個以副總經理為首的指揮部，分別19、對“三車一機”中的各個產品從設計試制、生產準備、質量保證、成本控制直至產品投產的整個過程，實行全權指揮，全面負責。汽車研究所結合三項制度改革，把過去按專業分工設置的組織機構改為按產品分工設置，成立了中型車部、輕型車部和轎車部，并設立了主查職務，按產品對設計、試制、試驗工作實行統一管理。、實行并行工程，改變接力棒式工作程序。實行并行工程，改變接力棒式工作程序為各項工作大幅度的平行交叉，加快了產品設計試制、試驗和生產準備的進度。比如生產系統提前介入，嚴格按現生產安排，組織新產品試制，不僅保證了新車的試制進度和質量，而且有利于促進產品設計和工藝方案的最佳配合。在工藝設計的同時進行工藝裝備和非標設備的20、設計和制造。對制造周期長的大梁模在模具設計投有完成時先出毛坯圖，并派專人訂購模具毛坯進行粗加工，使模具生產周期提前了一年。此外，在新產品開發設計中，采用小型計算機輔助設計和輔助制造，實現了從三坐標測量儀、車身設計到模具制造的一體化。采用微型計算機進行工藝裝備的輔助設計和輔助制造等。、把質量管理從生產制造領域延伸到產品開發領域，抓好投產前質量控制。在確定新產品投產進度的同時，就規定新產品投產前的質量目標；認真分析老產品用戶反饋回來的質量問題，對發生頻次較多的問題預先組織質量攻關，并把成果列入設計和工藝方案；把新產品試制工作全部列入質量管理和奧迪評審體系，嚴格把好投產前的質量關；按照公開招標、擇優21、選點的辦法選好協作廠家，對質量不好的協作廠家進行整頓，強化協作產品的質量控制。、堅持內部挖潛，做到少投入、多產出，快投入、快產出，邊投入、邊產出。一些基層單位對此創造了許多行之有效的辦法，比如把單一品種的生產線改造成為多品種混流生產線，可以在一條生產線上加工不同系列、不同規格的產品。通過生產線的合理調整和實行小批量多批次生產等措施，騰出大片生產面積和倉庫面積為“三車一機”主陣地建設爭得了時間，節省了投資。把簡單、容易制造的零部件擴散給附屬廠或協作廠，騰出高大廠房生產復雜的、高技術含量的零部件，既充分利用現成的剩余能力，又發揮自身的技術優勢，加快實施進度。在技術引進上，只購買生產中必不可少的主要22、設備，自己動手制造輔助設備，節省了大量外匯。不少單位還堅持以老養新的辦法，用生產老產品、出口產品分成得來的錢，用于新產品陣地建設，為公司節約了大批資金。由于將精益思維注入產品開發，年一汽產品開發中，打破常規，讓產品的設計、試制、工藝、模具制造、質量、成本部門同步介入、合理交叉，使產品開發速度一舉提高了倍。除此之外，一汽下屬具有產品開發權的專業廠，也把精益產品開發工作與主動銷售、積極開拓市場相結合，做到快速了解市場需要，進行產品創新決策，迅速開發和生產出市場需求的產品，獲得很大成功。例如，長春齒輪廠生產的各種兩噸車變速箱市場覆蓋率達到，長春輕型車廠生產的“小解放”底盤的覆蓋率在全國已占三分之一。23、堅持開展“協互會”活動，提高協作配套管理水平。一汽年學習豐田公司經驗，組建了“汽車生產協作互助會”。年來，每年都開展活動，在加強協作廠對一汽的向心力和凝聚力，保證汽車生產、強化質量管理、加快新產品開發等各個方面都起到了積極作用。協互會的首要任務，是組織和督促成員單位從抓管理基礎入手，切實提高協作產品質量。主要工作有：貫徹系列標準，開展奧迪質量評審，把一汽行之有效的質量管理經驗推廣、移植到協作廠家，完善協作產品的質量管理體系等等。對經過幫助督促后仍無效的協作廠家，提出警告，直到取消配套資格。由于我國的一些基礎產業、材料工業與發達國家相比比較落后，許多協作生產廠家裝備條件、人員素質、管理水平都比24、較低，提高協作產品質量的工作還將是一個長期的任務。一汽自年代初期就著手組綴協作產品直送工位的工作，經長期實踐證明，它在減少資金占用、節約包裝、儲運費用上都是非常有效的。到目前為止，一汽本部已有種協作產品實現了直送工位，估計可以節約儲備資金多萬元。目前，正在積極創造條件對輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等占用資金大的協作產品實現直送工位，預計可再節約儲備資金萬元。對距一汽較遠的協作廠，擬與協作廠共建“一汽協作中轉服務中心”，先由中心直送工位，待條件成熟后，逐步過渡到從協作廠直送工位。、搞好班組建設，開展群眾性的改進改善活動。堅持以人為本，廣泛吸收職工參與企業管理、開展技術革新是一汽的傳統。早在年就提出了“25、兩參一改三結合”的管理原則，在長期實踐中積累了一些有益的經驗。其主要做法有如下幾個方面：（）確定了班組建設以行政為主、黨政工團齊抓共管的領導體制，真正把班組當成企業內部的一個基層組織，切切實實抓緊抓好。（）開展班組升級達標活動。年以健全管理基礎工作為內容，全廠首次頒發了（班組工作條例）。凡是達到條例所規定的各項標準的，命名為上條例班組。年，圍繞著質量總體戰，在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。以開展質量“三自一控”為重點，以信得過班組為最高檔次，開展了“創三組”的升級達標活動。年，在推行精益生產方式活動中，又在“創三組”的基礎上再加了一個精益班組，作為班組升級達標的最高層次。精益班組的標準26、，除了生產和質量目標外，更加突出了培養一專多能的多面手和開展群眾性改進改善的要求。（）開展群眾性的改進改善活動。這項活動是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。這里有一個變噸為噸的故事。過去有個老觀念：工人生產備用半成品越多對企業貢獻越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，一度這里的備用鑄件高達噸，用噸載重汽車裝能裝滿輛。車間主任通過學習精益生產方式，懂得了過多的備用件實際上是一種浪費。這些堆放在車間里的鐵山，長年占用國家資金達萬元，它們正是造成工廠效益低下之源。車間立即發動工人向生產中的無效勞動宣戰，通過重新規劃車間布局，改進設備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生產與下道環節同步進行。這27、一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌，并使在制品從噸降到噸，資金占用降至萬元，生產能力增加了一倍。他們的經驗在全公司推廣后，圍繞消除無效勞動，減少和杜絕浪費，一汽內部形成了一個群眾性改進改善活動的熱潮。、開展業務知識和操作技能的學習和訓練。有計劃、有組織地開展業務知識和操作技能的學習和訓練，培養一專多能的多面手。逐步做到本小組的設備都能操作，并且會保養、會維修、會改進，以解決勞動分工過細所造成的功能障礙，提高生產效率，并使工人的智慧和才能得以充分發揮。培訓工作一般由車間組織，以技能操作訓練為主，輔以必要的理論知識學習。公司技工學校和共青團委聯合舉辦一汽青年電視學校，對兩萬多28、名沒有經過職業培訓的青年工人進行一汽的發展及技術和管理業務知識的培養，收到了比較好的效果。推行精益生產方式以來，工具廠在挖掘人的潛能上狠下功夫。首先在夾具二車間試行了一人多機操作，打破工種界限，允許跨工種作業，鼓勵一人掌握多種技能。過去培養一名操作工人需要二至三年時間，現在要求在幾個月內就要熟練一門技術。因此，開始試行時在部分工人中產生了“三怕”：工人怕自己現在的好工種換成壞工種，怕多學個工種多挨累，怕個人收入受影響。在一些管理干部中產生了三擔心：擔心工人花了時間學不成技術，擔心學成后頂崗完成工時少，影響整體完成任務，擔心苦、臟、累崗位沒人愿意干。針對這些反映，相應制定了制約機制和激勵機制，以29、鼓勵職工一崗多能。在激勵政策上提出：凡是參加多崗學習的職工，崗位工資、崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學習而影響個人收入的，車間在二次分配時，給予適當的獎勵，進行補償；多機操作人員在評選先進和晉級中具有優先權；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作按所干工時計獎；在可能的情況下，盡量滿足職工選工種的愿望，使其心情舒暢，在生產中發揮作用。在制約機制上該車間提出：限定崗位學習期限，到期不能頂崗者，學習期內所發獎金全部扣回；在上崗合同上，簽定一機多能內容和要求，凡是歲以下的職工，包括管理干部、車間辦事員，都有一崗多能合同要求等。激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一人多崗活動的開展，職工們學30、得快，用得活。由于一人多機操作，消除了多年來專業分工過細的弊端，解決了單件小批生產的主要矛盾，消除了工種之間任務不平衡現象，充分發揮了人工智能和設備潛能，實現了小批量生產的準時化。 三、經驗與體會 通過推行精益生產方式，一汽有以下幾點經驗和體會。（一）推行精益生產方式是振興汽車工業的必由之路 在汽車工業發展史上，從單件生產方式變革為大量生產方式，再從大量生產方式變革為精益生產方式，這是不以人們意志為轉移的客觀規律。美國人之所以把豐田生產方式命名為“瘦型”生產方式，是因為他們犯了“肥胖病”，需要來一個“消腫減肥”運動。一汽的生產方式是年代從蘇聯搬過來的，是大量生產方式加上計劃經濟體制的產物，也需31、要來一個“消腫減肥”運動。從這個含義上來看，精益生產方式不僅對一汽，而且對其他工業企業部門都有著普遍的意義。精益生產方式是競爭的產物，是一個弱者戰勝強者，在逆境中拼搏、開創出來的路子。日本人在處于戰敗國的劣勢條件下，依靠豐田生產方式加快了本國汽車工業的發展，終于在年代初奪得汽車工業領先于美國的寶座。美國人在逆境中學習，總結了日本的經驗，提出了精益生產的新概念，經過十多年的臥薪嘗膽，又于年代初超過了日本。中國是一個汽車工業后起的國家，如何在激烈的市場競爭中同比我們強大的競爭對手進行較量，推行精益生產方式，就成了我們最好的抉擇。過去，我們一提出要發展汽車生產，想到的往往都是物質資源的投入。其實精益32、生產方式也是一種投入，而且是一種不花錢、或者少花錢的投入。據西方專家調查，精益生產方式與大量生產方式相比，可以取得人力、設備、面積減半，新產品開發時間大大縮短，庫存儲備大量減少的經濟效益。一汽不少專業廠推行精益生產方式的實踐經驗也證明了這一點。（二）推行精益生產方式，主要領導干部必須親自帶頭精益生產方式作為生產方式的一次重大變革，在思想觀念上遇到的阻力是不能低估的。在推行精益生產方式這場變革中，企業的領導干部，尤其是黨政一把手必須帶好頭。一汽這幾年的實踐證明，如果一把手不到位，精益生產方式是搞不起來的，最多是小打小鬧，成不了什么大氣候。一汽對公司專業廠兩級領導干部搞精益化管理提出了四條標準：一33、是對精益生產方式要有濃厚的興趣，成為精益迷；二是要選擇一條最困難的路子去走，自討苦吃，自己給自己施加壓力，把自己推到背水一戰，不讓自己過得去的地步；三是眼睛內向，要練內功，著眼于提高企業素質，提高企業在市場競爭中的適應能力和競爭實力；四是善于學習，廠長、書記自己要帶頭學習，而且組織職工學習，形成一支搞精益化管理的骨干隊伍。經過幾年的實踐，一汽已涌現出一批推行精益生產方式的好帶頭人和骨干隊伍。年初，經黨委組織部、工會與企管辦聯合推薦，公司領導批準，表彰了名在推行精益生產方式中作出優異成績的專業廠廠長和黨委書記。（三）推行精益生產方式與企業的改造、改制、改組密切結合精益生產方式與企業的發展和改造工34、作密切相關，用精益思想指導產品開發工作，可以縮短產品開發周期，使新產品物美價廉。用精益思想指導老設備改造和平面布置的合理調整，可以使改造后的生產線一投產就達到精益生產的標準。在引進先進技術的同時，引入先進的管理方法可以使先進技術的潛能得到充分發揮。所以，在設計和工藝技術人員當中進行精益生產方式教育和培訓具有重要的意義。十多年前，一汽開始學習、推行豐田方式時，由于外部環境和分配政策的制約，許多成果項目沒有得到普及推廣，有些甚至沒有堅持下來。這幾年經過深化改革，跟過去相比企業有了較大活力，有些人又不大注意內部管理了。所以，一汽提出轉換經營機制須同推行精益生產方式相結合。轉換經營機制是解決企業與政府35、的關系，而精益生產方式是解決企業的市場適應能力和競爭實力的問題。如果只注重經營機制轉換，而不在生產方式上來場變革，即使搞活了企業也是進不了市場的。所以，要用經營機制的轉換保證生產方式的變革，用生產方式的變革促進經營機制的轉換，鞏固經營機制轉換的成果，兩者是相輔相成的。這幾年一汽集團不斷壯大，每年都聯合兼并進來一批新的伙伴。如何結合調整改組推行精益生產方式成了一汽面臨的新課題。由于這些企業管理基礎工作一般都比較薄弱，從年下半年開始，一汽在二十多個輕型車及其零部件廠家中開展了管理基礎工作的整頓，即先把一汽本部行之有效的管理基礎工作移植過去，建立起良好的輕型車生產和質量管理體系，在此基礎上再向高標準36、的精益化管理邁進。這種整頓與精益相結合、從整頓走向精益的做法，在一些輕型車主機廠和零部件生產廠家中已取得了明顯的效果。（四）推行精益生產方式必須調動全體職工的積極性充分發動職工群眾圍繞精益目標開展群眾性改善活動，這既是精益生產方式的本質內容，又是推行精益生產方式的重要保證。工人日報在介紹一汽推行精益生產方式中用了這樣一句話作為標題：工人是我們國家的主人，這是不容置疑的，工人是國有企業的主人，這也是沒有疑義的。然而，只有當工人從生產中解放出來，成為機器的主人，這才是真正的主人。這句話對我們來說并不陌生，但在過去落實得不夠好。大量生產方式分工過細，工人每天干單一的重復勞動，使工人不能全面發展自己。37、精益生產方式把人從簡單的重復勞動中解放出來，要求工人不僅會操作設備、保養設備，而且還能參與改善活動，這就給他們提供了一個能夠充分發揮工人階級聰明才智的舞臺，使他們進一步學到了本領，提高了素質，增加了樂趣，增強了職工主人翁責任感。他們是一汽推行精益生產方式的主力軍。職能部門要站在推行精益生產方式的前列。職能部門的精益化管理至關重要，尤其是那些主管人財物、產供銷大權的職能部門，如生產、銷售、產品開發、協作供應、計劃財務、人事勞資教育等部門，一汽習慣地把他們稱之為六路大軍。這些職能部門不僅對基層單位的精益化管理起著重要的指導作用，而且關系到企業總體的改革成果和經濟效益。但是，職能部門的精益化管理由于涉及到外部環境的變革、系統管理職能轉變等問題，遠比基層單位搞生產方式變革難得多。因此，搞好職能部門專業人員的思想發動，促使他們積極參與生產方式的變革是至關重要的。把精益生產方式作為。思想政治工作和經濟工作的最佳結合點，要充分發揮黨委的領導和參與作用，做好思想政治工作。精益生產方式是以人為本的管理，推行精益生產方式必須在思想觀念上實現轉變，還必須發動群眾去實現，而這些做人的工作，正是思想政治工作部門的本職，是他們的長處。現在，一汽的黨政干部都在不同側面抓精益化管理，既抓經濟工作，又抓思想政治工作，把思想政治工作和經濟工作結合起來，讓精益化深入人心。