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1、順豐公司人才流失及優(yōu)化方案人才流失的概念人才流失是指人才流動超過了合理的限度，它可以從數(shù)量和質(zhì)量兩個角度來界定。一是一定時期內(nèi)人才流動的發(fā)生率過高，超過了順豐能承受的合理限度；二是一定時期內(nèi)流失的人才(人才也可以相對分為高、中、低兒個檔次)中高層次、高素質(zhì)的人才所占比例較高。3.1順豐人力資源流失的原因順豐公司的“微利化”迫使行業(yè)人才流失 有數(shù)據(jù)顯示，自 2014 年起，我國快遞行業(yè)順豐的市場競爭已經(jīng)到了最激烈的階段，也是面臨挑戰(zhàn)最大的階段。一方面，不同順豐公司之間的同質(zhì)化競爭加劇了“價格戰(zhàn)”的雙重疊加效應(yīng)，使多數(shù)順豐公司呈現(xiàn)出一種“微利化、無利化、虧損化”的趨勢。在這種趨勢下，仍有大量外企進2、入國內(nèi)市場，獲得了在國內(nèi)獨資經(jīng)營的權(quán)限，其構(gòu)建服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、吸收人才的意圖相當(dāng)明顯。另一方面，電商順豐繼續(xù)利用自身的貨源優(yōu)勢打壓快遞的價格，使其商業(yè)模式由賺取商品的差價轉(zhuǎn)變成賺取快遞費用的差價。這樣就更加造成國內(nèi)民營順豐公司利潤微薄， 員工獎勵機制欠缺，從業(yè)人員的物質(zhì)需求和精神需求得不到滿足，造成物流順豐的人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。順豐速運對員工定位不清晰，無法滿足員工心理目標(biāo)從客觀的角度來說，人才流失是一個必然發(fā)生的問題，經(jīng)濟大環(huán)境的不穩(wěn)定和小環(huán)境的激烈競爭，導(dǎo)致人才不得不考慮自己的未來發(fā)展方向。在物流行業(yè)里有許多“懷才不遇”的人，他們心中都有著較大的期望，希望自己能夠在未來的工作中有較好的機遇和發(fā)展，3、能夠?qū)崿F(xiàn)自己心中的發(fā)展目標(biāo)。但是，就我國目前狀況仍無法向員工提供發(fā)展機會和廣闊的表現(xiàn)舞臺的，也無法解決員工的職業(yè)發(fā)展瓶頸，這迫使員工產(chǎn)生“得隴望蜀”的心態(tài)，不得不改投他方。因此，民營順豐公司的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該投入一定的精力，去了解每一位員工的心聲，幫助自己順豐的員工尋找他們的自身定位，明確他們的發(fā)展方向，從而使快遞從業(yè)人員能夠獲得更好的發(fā)展機會。順豐公司激勵機制欠缺目前，我國大多數(shù)民營物流公司采取了加盟的商業(yè)模式。總部只負(fù)責(zé)統(tǒng)一的簡單規(guī)劃和部署，具體的經(jīng)營權(quán)歸區(qū)域部門所有。每一個地區(qū)的經(jīng)營都只為了該區(qū)域能夠獲得更多的經(jīng)濟利益，而不會從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，為順豐的未來發(fā)展建設(shè)做出貢獻，這就意味著一個龐大的4、順豐公司形成“地方割據(jù)”的狀態(tài)，員工也只專注于個人所得，對于順豐建設(shè)的參與性差， 歸屬感差，造成順豐人的發(fā)展停滯，人才流失問題嚴(yán)重。對于一個順豐來說，最好的建議可能就來參與順豐服務(wù)、了解順豐優(yōu)勢與劣勢的一線人員，如果他們能夠把自己當(dāng)成順豐的主人，參與到順豐的建設(shè)中來，那將會對順豐的發(fā)展有不可估量的影響力。國內(nèi)的很多物流公司只注重員工體力勞動的成果，缺乏對員工建議的認(rèn)同感，忽略員工從價值觀和心理層面與順豐建設(shè)的契合度，而致使員工缺乏歸屬感和幸福感。因此，只有建立順豐公司員工的合理化建議激勵機制，才能夠有效地聽取員工對于順豐管理和運營有益的意見和建議，才能從內(nèi)部解決人才流失的問題，促進順豐的快速發(fā)5、展。3.2關(guān)于人才流失的優(yōu)化方案建立恰當(dāng)?shù)募顧C制是解決物流順豐人才流失問題的有效對策管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為，每一個組織都需要直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展這三個方面的績效，且三者缺一不可。而促進“未來的人力發(fā)展”的最好辦法就是激勵。因此，結(jié)合以上對現(xiàn)代物流行業(yè)人才流失問題研究的分析，民營順豐公司針對其從業(yè)人員，可以設(shè)置不同種類的有效的激勵機制，來留住員工，解決人才流失率高的問題。順豐設(shè)立獎勵激勵機制獎勵激勵是每個順豐都必不可少的一種激勵性措施，也是物流順豐應(yīng)用最普遍的一項激勵機制。它以獎勵作為誘因，激勵人們采取合理行動。獎勵的手段包括物質(zhì)和精神兩方面的獎勵。物質(zhì)獎勵包括工資、晉級、獎金6、及各種實物。精神獎勵包括給予各種榮譽稱號等。這樣，順豐的員工可以通過對物質(zhì)利益和榮譽稱號的追求而產(chǎn)生最合理的行為，創(chuàng)造出佳績。順豐設(shè)立目標(biāo)激勵機制多數(shù)的企業(yè)管理者、實踐者都比較看重可以讓績效立竿見影的技能、工具和方法， 比如獎金和物質(zhì)。殊不知在激勵的眾多手段中， 物質(zhì)所占的比例越大，它的效果就越差。在我們看來，順豐成功之處更在于信念與目標(biāo)的“共振”，而不僅僅是在經(jīng)濟上給員工多少實惠。因此，順豐設(shè)置目標(biāo)激勵也是一種留住員工，留住人才的好方法。目標(biāo)激勵就是指順豐通過設(shè)置目標(biāo)來激發(fā)員工的工作熱情的方式，即通過給予順豐員工一定的目標(biāo)，以目標(biāo)為誘因，促使員工采取適當(dāng)?shù)男袆尤崿F(xiàn)目標(biāo)。順豐速運為什么可以輕7、松地留住員工，留住人才呢？是因為順豐的領(lǐng)導(dǎo)層會在工作之余，經(jīng)常性地與員工談話，傾聽員工的心聲，真正理解員工所需。對于有理想、肯奮斗的青年人，順豐會幫助他們進行自身定位，給予其適合的發(fā)展空間，讓其看到未來的良好發(fā)展前景；對于那些跟不上現(xiàn)代化、智能化的老員工，順豐通過開“嘿客”這種線下服務(wù)社區(qū)， 來幫助員工尋找自身定位，尋找目標(biāo)。那么，在這樣的精神、目標(biāo)與信念“共振” 的基礎(chǔ)上，順豐的員工不僅僅是為“五斗米” 而工作，更是在為自己的目標(biāo)，為自己的夢想工作。這也就是為什么順豐速運的員工那么拼的原因。順豐設(shè)立關(guān)心激勵機制眾所周知，現(xiàn)在的快遞員工普遍工資收入都不低，但是，與他們的工資成正比的是他們的工作8、強度。現(xiàn)在的快遞行業(yè)，入職門檻低， 工作強度大，職業(yè)認(rèn)同感低。快遞員工在付出辛苦勞動的同時，不能及時獲得領(lǐng)導(dǎo)層以及服務(wù)對象的關(guān)心與理解，獲得的從業(yè)保障也比較欠缺。因此，順豐恰當(dāng)?shù)厥褂藐P(guān)心激勵機制來提高員工的被認(rèn)同感和安全感，也是解決民營順豐公司人才流失的一個有效方法。所謂關(guān)心激勵，就是指順豐的領(lǐng)導(dǎo)通過對順豐員工的關(guān)心而產(chǎn)生的激勵效果。順豐的員工多以順豐為其生存的主要空間，把順豐當(dāng)作自己的歸屬。如果順豐的領(lǐng)導(dǎo)能夠時時關(guān)心他們的疾苦，了解他們的具體困難，就會對他們產(chǎn)生激勵。前段時間，發(fā)生了一件在物流行業(yè)人盡皆知的“順豐小哥刮車被打”事件。事情的起因是一位順豐的快遞小哥送快遞的途中， 因不小心蹭到私9、家車而被暴打。而快遞小哥則是打不還手，罵不還口。對此，順豐總裁王衛(wèi)在朋友圈表示：“我王衛(wèi)向著所有的朋友發(fā)聲明，如果這件事我不追究到底，我不配再做順豐的總裁。”順豐總裁王衛(wèi)對待這件事情的做法就屬于對員工的關(guān)心激勵。順豐設(shè)立參與激勵機制參與激勵是指讓員工參與到順豐的建設(shè)和管理中來，使員工產(chǎn)生主人翁的責(zé)任感，從而激勵員工發(fā)揮自己的積極性，為順豐提供建設(shè)性的意見和建議。與其他的民營順豐公司相比較，順豐為什么更能吸引人才，更能留住員工呢？其實，這也取決于順豐的經(jīng)營模式。在快遞行業(yè)的早期， 大多數(shù)的民營順豐公司都是采取加盟的模式發(fā)展的，順豐也一樣。那什么是加盟模式呢？就是順豐公司每開拓一個地區(qū)的市場，就會10、找到一個當(dāng)?shù)匚锪髌髽I(yè)作為加盟商，由這個企業(yè)作為運營者，使其自行管理業(yè)務(wù)運營，公司總部會提供統(tǒng)一的品牌、物流和管理，然后收取加盟費。這種模式雖然可以使順豐的擴張操作更加簡便，可統(tǒng)一的規(guī)范管理卻是這種模式下的最大弊病。員工只是為了完成任務(wù)，或是爭取營業(yè)額而工作，根本不會從長遠(yuǎn)的角度去考慮公司未來的發(fā)展之路。于是，在 2000 年初，順豐跳出了以加盟模式存在的民營快遞圈，徹底將其改造成為一家直營的快遞公司。在直營的模式下，順豐更加注重未來發(fā)展。為了集思廣益，使順豐更好的發(fā)展，順豐設(shè)立了“合理化建議”獎，讓有能力、有想法的員工為公司的發(fā)展提供寶貴的意見，并獎勵那些為順豐的發(fā)展出謀劃策的員工，使員工們感11、受到自己就是順豐的主人。也正是因為員工的切身參與， 才讓他們更加感受到，順豐的興衰并不只是高層領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，也是與他們榮辱相關(guān)的。因此，合理地設(shè)置參與激勵機制，讓順豐的員工感受到自身的被需要性和發(fā)展的空間與潛力， 也是物流行業(yè)順豐激勵員工，留住人才的一個好方法。人才是每一個順豐發(fā)展的基礎(chǔ)，順豐速運的崛起和發(fā)展更是迫切需要相關(guān)專業(yè)人才的支撐。順豐速運需要建立和完善具有自身特色的人才管理機制，加強對員工素質(zhì)的培養(yǎng)和提升， 設(shè)立科學(xué)合理的考核和激勵機制，提高員工對順豐的歸屬感和依賴感。因此，建立完善的激勵機制與合理的人才培養(yǎng)機制，才是突破物流行業(yè)中順豐公司人才流失問題瓶頸的最佳策略。3.3 關(guān)于人才12、流失模型的研究現(xiàn)狀由于對物流人才缺乏統(tǒng)一的界定，目前國內(nèi)外對于物流人才流失因素的分析尚沒有權(quán)威的模型，在分析這一問題時主要是針對人才特點，借助員工流動因素的分析模型展開分析。馬奇和西蒙模型這一模型實際上是由兩個模型共同構(gòu)成的。一個模型分析的是感覺到的從順豐中流出的合理性, 一個模型分析的是感覺到的從順豐中流出的容易性。感覺到從順豐中流出的合理性的決定因素是雇員對工作的滿意程度及其對順豐間流動的可能性的估計。感覺到的流出的容易程度的決定因素中, 強調(diào)了雇員所能夠看到的順豐的數(shù)量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。普萊斯模型普萊斯定義了決定雇員流出的主要因素，它們包括工資水平13、融合性(雇員在首屬關(guān)系和次首屬關(guān)系中的參與程度)、工具式的交流(直接影響到雇員所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?、正規(guī)交流(通過正規(guī)辦公渠道傳遞信息)，以及順豐的集權(quán)化(權(quán)力集中程度)。前四種決定因素與雇員流出呈正相關(guān)性；第五個因素，即順豐的集權(quán)化與雇員流出呈負(fù)相關(guān)性。普萊斯模型指出, 工作滿足程度和調(diào)換工作的機會是雇員流失和其決定因素之間的中介變量。圖1 普萊斯關(guān)于雇員流出決定因素及中介變量模型圖莫布雷中介鏈模型莫布雷認(rèn)為，應(yīng)該研究發(fā)生在雇員工作滿足與實際流出之間的行為和認(rèn)知過程, 并用這種研究來代替對工作滿足程度與流出關(guān)系的簡單復(fù)制。莫布雷吸收了馬奇和西蒙模型的優(yōu)點, 建立了自己的關(guān)于雇員流出選擇的理論模型14、。該模型指出：雇員對工作的不滿意會導(dǎo)致產(chǎn)生辭職的想法；之后會尋求對這種想法和行動的評價； 進而衡量其它可能的選擇方案；產(chǎn)生辭職意圖；最終決定流出。雇員每做一次選擇都要進行反復(fù)地琢磨和反饋。圖2 莫布雷中介鏈模型圖3.4順豐速運對人才的素質(zhì)要求具體的操作經(jīng)驗，熟悉相關(guān)知識主要包括，一是各種物流作業(yè)（如運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工和信息傳輸及處理等）的技術(shù)、經(jīng)濟管理；二是物流行業(yè)綜合的技術(shù)、經(jīng)濟管理，即如何將各種物流作業(yè)加以銜接和組合，使貨物流通達(dá)到整體優(yōu)化。嚴(yán)謹(jǐn)周密的思維方式物流服務(wù)是一個動態(tài)的、連續(xù)的服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)提高是順豐生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。要保證貨物在規(guī)定的時間以約定的方式送到指運15、地，過程的設(shè)計必須是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒖茖W(xué)的、合規(guī)合法的。一體化的物流過程中存在多個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，少則可能增加順豐不必要的費用支出，重則可能導(dǎo)致物流服務(wù)的中斷，造成客戶更大的損失，引起法律糾紛和大數(shù)額的索賠。所以在這個鏈狀的服務(wù)中，必須要有一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S模式。較強的學(xué)習(xí)能力順豐所面對的客戶隨時都在發(fā)生著變化，客戶所屬的行業(yè)差別較大,順豐所采用的方案必定是完全不一樣的。同時，由于我國的物流業(yè)處于高速發(fā)展時期，順豐也都在不斷地采用新的運營模式和管理方法，這些不僅需要從業(yè)人員不僅要有寬廣的知識面，同時還應(yīng)當(dāng)具有很強的學(xué)習(xí)能力。團隊合作和奉獻精神。物流作業(yè)是由眾多的作業(yè)點構(gòu)成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，如果任何作業(yè)點16、上出現(xiàn)了問題而沒有及時解決都可能造成網(wǎng)絡(luò)的癱瘓。所以物流從業(yè)人員應(yīng)具備一種強烈的團隊合作和奉獻精神，在作業(yè)的過程中，不僅能做好本職工作，同時能夠為周邊相關(guān)崗位多想一點，多做一點，使上下游協(xié)調(diào)一致。3.5 我國物流企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及其對順豐的影響中高層人才行情走俏圖3 目前物流企業(yè)需要的物流人才層次我們可以很清楚的看到，物流行業(yè)的人才流失率榜上有名。目前國內(nèi)很多物流企業(yè)的人員流動率普遍高于10,在某些物流企業(yè)中，人員流失率甚至可能達(dá)到30以上。如此之高的人員流動率已經(jīng)嚴(yán)重影響了我國物流企業(yè)的正常發(fā)展。在這些流失的人才當(dāng)中, 中層管理人員行情“緊俏”，國有企業(yè)的高層管理人員更是各大獵頭公司瞄準(zhǔn)的目17、標(biāo)。圖3顯示，根據(jù)企業(yè)對不同層次的專業(yè)物流人才需求的迫切程度排序，中級物流管理人才是目前我國物流企業(yè)需求最為迫切的，認(rèn)同率高達(dá)65.0%，有48.3%的企業(yè)認(rèn)為目前急需高層次的專業(yè)物流管理人才。物流行業(yè)奉行拿來主義，既具有豐富的實踐和管理經(jīng)驗，又具有相對忠誠客戶資源中高層的物流管理人員，對企業(yè)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，成為各物流企業(yè)竟相爭奪的目標(biāo)。對于人員流失率普遍較高的物流企業(yè)而言，中高層人員的流失是“痛上加痛”。 我國物流企業(yè)人才流失對順豐造成的影響增加順豐的直接成本人才流失后出現(xiàn)的職位空缺可以通過內(nèi)部提拔或外部招聘的方式解決。但在物流企業(yè)普遍存在著“來人即用”的思想，大部分公司不愿意提供較18、好的培訓(xùn)，使得公司內(nèi)部的后備人才較為缺乏。因此外部招聘是眾多物流企業(yè)在出現(xiàn)人才流失后的首要選擇。但對于這些人才頻繁流動的物流公司而言，花在招聘新員工上的費用是一筆不小的支出，包括招聘廣告費、組織招聘的有關(guān)費用、筆試、面試、評價成本等。對于中高層的關(guān)鍵職位，理想的人選往往會在若干個人中產(chǎn)生。因此，分?jǐn)傇谝粋€新員工身上的招聘費用往往是非常可觀的。影響工作績效人才流失對工作績效的影響就是一個重要的間接成本。這包括兩個方面，一是員工在流失之前，由于已經(jīng)心不在焉而造成的效率損失；二是在該職位空缺階段造成的潛在收益的損失。由于物流運作的連續(xù)性，關(guān)鍵崗位上的人才流失會影響到整個環(huán)節(jié)的效率，人才流失所造成的成本損失會更大，而且這種成本損失的影響常常會延續(xù)到接替者能充分勝任為止。客戶流失順豐中尤其是服務(wù)業(yè)的人才流失往往帶來客戶的流失，這就是客戶與人才相互忠誠的具體表現(xiàn)。這種包含了個人因素的忠誠是強有力的，很多時候客戶更愿意忠誠于公司的一個雇員，而不是公司本身。順豐速運想擁有穩(wěn)定的客戶群，建立堅實的客戶關(guān)系是需要時間的，而這個工作是長期為企業(yè)服務(wù)的雇員才能做到的。一個物流企業(yè)的人才流失率如果一直很高，企業(yè)既很難擁有忠實的客戶，人才的離職又勢必會引起客戶的流失，造成業(yè)務(wù)量的減少，這不僅直接影響公司效益，更不利于順豐的長遠(yuǎn)發(fā)展。