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1、施工企業(yè)十大管控施工企業(yè)十大管控方法方法深度解析和解決方案深度解析和解決方案 近年來，隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國的施工企業(yè)異軍突起，發(fā)展迅猛，已在國 民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要地位，并逐漸形成了很多施工企業(yè)集團(tuán)，這些施工企業(yè)集團(tuán)在非常 規(guī)、跨躍式、多元化的發(fā)展過程中，也不可避免地在集團(tuán)管控方面出現(xiàn)了一些問題。 華彩咨詢經(jīng)多多年的研究發(fā)現(xiàn)，我國的施工企業(yè)，尤其是集團(tuán)型施工企業(yè)在管控方面存 在如下十大典型問題。 一、施工企業(yè)十大管控問題解析一、施工企業(yè)十大管控問題解析 問題一：項目管控機(jī)制分權(quán)過度導(dǎo)致利潤重心下移。項目是維系施工企業(yè)生存的特殊紐 帶，在項目管理改革初期，承包制是絕大多數(shù)施工集團(tuán)采用的一2、種管理模式。由于項目 承包“油水”多，很多人都想往項目上跑，只要混上項目經(jīng)理，就能集人、財、物大權(quán) 于一身，就等于當(dāng)上了“老板”。還有，一些施工集團(tuán)為了鼓勵項目承接工程，或是出 于對項目的“感情”回報，對項目承包采取了降低上交管理費(fèi)的“放水養(yǎng)魚”傾斜政 策，使本屬于集團(tuán)的利潤更多地流向了項目，造成了集團(tuán)利潤中心下移，集團(tuán)效益因此 白白流失。 問題二：過分依賴掛靠承包導(dǎo)致總部沒有打造核心能力。掛靠承包是當(dāng)前工程建設(shè)領(lǐng)域 中不爭的事實(shí)，一些施工集團(tuán)利用政策的空檔，紛紛采取薄利多銷的經(jīng)營策略，僅向承 包者收取極低點(diǎn)數(shù)的管理費(fèi)，忽視自身能力的建設(shè)，集團(tuán)大部分利潤就這樣被承包者拿 走。不僅如此，一些掛靠3、承包者還為企業(yè)埋下了一顆定時炸彈，他們千方百計向企業(yè)套 取現(xiàn)金，惡意拖欠人工費(fèi)、材料款，到頭來卻把潛在債務(wù)甩給了集團(tuán)，最終落得“偷雞 不成蝕把米”。 問題三：管控體系缺位致使項目稽核及監(jiān)督困難。由于企業(yè)制度不健全、管理體系支離 破碎以及工程項目點(diǎn)多面廣的緣故，客觀上造成了施工集團(tuán)對項目管理和監(jiān)督上的因 難。一些項目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包虧的“優(yōu)厚待遇”，采取了先下 手為強(qiáng)的手段挖企業(yè)的“墻腳”，而項目其他管理人員，也想方設(shè)法利用服務(wù)之便與材 料供應(yīng)商、勞務(wù)包工頭勾結(jié)起來“吃”企業(yè)的，把集團(tuán)的效益都“吃”進(jìn)了個人肚里。 問題四：組織結(jié)構(gòu)老化引起管理效率低下。我國大多施工企業(yè)集團(tuán)仍然保留公司子 公司項目部的構(gòu)架，且不說這種構(gòu)架帶來的機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事，單是子公司的管 理成本可能超過了企業(yè)利潤的若干倍。以某企業(yè)為例，該企業(yè)一個子公司的年平均管理 費(fèi)開支不少于 150 萬元，如果核企