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1、萬科集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃書 目錄 第一部分第一部分 萬科集團(tuán)的管理模式分析萬科集團(tuán)的管理模式分析 6 萬科崛起的經(jīng)營(yíng)管理模式. 6 萬科的問題. 7 萬科集團(tuán)未來的經(jīng)營(yíng)管理模式設(shè)想. 8 第二部分第二部分 萬科集團(tuán)的內(nèi)部分析萬科集團(tuán)的內(nèi)部分析 . 9 萬科的優(yōu)勢(shì). 9 萬科的劣勢(shì). 15 我們的建議. 17 第三部分第三部分 萬科的外部環(huán)境分析萬科的外部環(huán)境分析 . 17 供應(yīng)商的議價(jià)能力. 17 購(gòu)買者議價(jià)能力. 17 潛在進(jìn)入者分析. 18 潛在替代品分析. 19 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析. 19 第四部分第四部分 萬科的企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)分析萬科的企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)分析 . 20 一體化戰(zhàn)略分析. 20 加強(qiáng)型戰(zhàn)略分2、析. 21 多元化戰(zhàn)略分析. 24 收縮、剝離戰(zhàn)略. 25 第一部分：萬科集團(tuán)的管理模式分析第一部分：萬科集團(tuán)的管理模式分析 1.1.萬科崛起的經(jīng)營(yíng)管理模式萬科崛起的經(jīng)營(yíng)管理模式: : 1) 股份制改造： 萬科創(chuàng)業(yè)至今、隨著股份制改造的推行、企業(yè)控制權(quán)也隨之清晰，國(guó)有股在 一次次的擴(kuò)股中被稀釋，由于產(chǎn)權(quán)明晰、萬科因此走上了市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的道路，確 定了以住宅房產(chǎn)建設(shè)為核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略， 2) 科學(xué)的決策機(jī)制： 科學(xué)決策是企業(yè)規(guī)范運(yùn)作的必然要求，近年來、萬科組織了集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目 審定委員會(huì)，在集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)規(guī)劃等大的決策，逐步推行立 項(xiàng)聽證機(jī)制。這一制度的建立，有利于提高個(gè)公司的市場(chǎng)判3、斷能力和項(xiàng)目操作能 力，減少了決策失誤。另一方面，各地公司在長(zhǎng)期的開發(fā)中都積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn) 教訓(xùn)， 通過決策論證這一方式， 能夠充分發(fā)揮集團(tuán)整體資源優(yōu)勢(shì)， 促進(jìn)資源共享。 3）由多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化： 包括房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在內(nèi)的許多新興企業(yè)，在發(fā)展歷程中，都經(jīng)歷了一條專 業(yè)化向多元化滲透的路子。萬科八十年代以做貿(mào)易起家，之后、經(jīng)營(yíng)范圍越來越 廣，貿(mào)易、加工、文化、房地產(chǎn)等。九十年代中期，萬科開始由多元化向?qū)I(yè)化 的調(diào)整，以今年 8 月下旬出售所擁有的萬佳全部股權(quán)為標(biāo)志，宣告經(jīng)歷多年的專 業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全部完成，真正的“加法”也從此時(shí)開始。 1992 年， 住宅業(yè)占萬科經(jīng)營(yíng)份額的 25%， 到 2000 年底， 住宅業(yè)上升到 96.5%。 經(jīng)過十幾年的發(fā)展，萬科成為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)界的第一品牌，但從商品房開工面積來 看，萬科占的比例并不高。橫向比較，從銷售額上看、萬科遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同在八十 年代成立的海兒、康