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商業地產公司發展經驗及教訓（22頁）.doc

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上傳人：儒*** 編號：139458 2021-06-04 20頁 77KB

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1、下面就萬達集團做了三年的商業地產，而且是中國目前唯一的跨區域規模發展購物中心的企業，這三年中，我們有經驗，但更多的是一些教訓。我把這些教訓告訴大家。這些教訓裝在我的心目中，與大家一起分享。第一，商業地產以租為主，嚴格的說就是只租不售。商業地產的目標是做商業為主的目的性的地產投資方式，不是做房地產銷售。這種性質決定了這個項目是需要一個長期的市場培育期，是需要長期的收益獲得穩定效益的項目。不能搞短期利益，萬達集團做了 15 個購物中心，已經開業了 12 個，其中 11 個項目是銷售，銷售以后出現了什么問題？其中 4 個沒有問題，7 個有問題。存在什么問題？銷售給小業主的時候，盡2、管我們在法律上、合同上制定得非常嚴格，我們只負責一次性招商，與租戶簽約。但是我們中國十幾個城市銷售商業地產的時候，發現一個問題，購買商鋪的業主，80是投資客戶，這一點是出乎我的意料的，原先我們做的市場調查，基本上是 50是用戶，50是投資者，我認為這樣好，事實不是這樣的，80是投資客戶，他們的目標是投資，靠投資賺錢。因為我們有訂單地產的概念，有了很多的主力店在里面組合，之后再賣小店鋪，比較吸引注意力，而且我們的價格也比較高，小業主購買了以后，相當多的業主和租戶進去以后，收不到合理的回報就跑掉了。我們認為任何一個商業項目，需要二、三年，一年的市場培育期。小租戶，是沒有培育市場的心3、態和能力的。商鋪不好，就跑了，簽約三、五年租約是沒有用的，小業主不承擔賠償的培育責任。客戶走了以后，業主就與我們打官司，他們就與我們打官司，但是我們是銷售商鋪給小業主，并不負責出租。這些業主就掛橫幅甚至到我們的辦公室鬧事。如果萬達不是一個品牌企業，如果萬達不是以商業地產作為支柱企業，我們就不會管他們。作為有 16 年發展的品牌，我們要以商業作為長久發展目標的支柱企業我們就要負責。例如沈陽，賣了 320 戶，最后一戶一戶的談判，回租了 280 戶，還有 40 戶沒有談妥。回收的商鋪給主力店進行經營。主力店經營就是十幾年，但是商鋪每年要有差額，價格是不斷上升的，這個差額怎么辦，由萬達來貼錢。如果把全部小店鋪銷售就很難保證經營的整體性和有效性，很難保證商場持續的經營下去，即使有了，也是碰巧。我們也有一些項目很好，例如南京、青島也很好，全賣了。我們的銷售有的時候將全部的投資

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