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用平衡計分卡透視房地產開發公司.doc

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上傳人：儒*** 編號：141701 2021-06-10 4頁 18.50KB

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1、用平衡計分卡透視萬科房地產和平衡計分卡還是見過幾面的，這幾面，也許就是日后聯姻的契機。2002 年，萬科集團董事長王石赴美，去了華爾街，帶了華爾街基金經理一大堆問題回來：萬科所屬的市場份額具有何種特征？萬科憑借產品與服務的哪些獨特屬性占領了這部分市場？萬科支持其產品與服務獨特屬性的核心能力是什么？內部管理層會議上，王石并不諱言無法系統完整地回答這些問題，并由此引發了關于核心競爭力的內部討論與思考，這個話題一直持續到現在。是因為萬科的沒有清晰的戰略？恐怕很難這樣講：萬科從 93 年開始確立了房地產為主營業務，其后的 7 年中一直在堅持做減法，直到將最后一塊非主營業務萬佳轉讓出2、去。目標十分清晰，實現目標的途徑也非常明確。但明擺著也存在主旋律之外的小插曲：99 年曾經因深圳福田 Shopping Mall 項目認真論證過商業地產的可行性；2000 年成立電子商務公司，建立 B2B 建材采購平臺；這些又算什么？平衡計分卡不是用來回答這些問題的，它的作用在于將答案組織起來，使得答案看起來更可靠。平衡計分卡又是用來回答這些問題的，就像沒有飛機你就上不了天一樣。看起來頗為簡單的財務、客戶、內部流程、學習與發展四個維度，真正讓它簡單卻又如此的不容易。股東利益的代表財務維度財務報表是公司經營的結果，但平衡計分卡的財務維度不僅如此，萬科用凈利潤、資源占用回報3、率考核各一線公司，只是一個方面；同時，各一線公司還要證明在上述財務指標之外，公司實現了價值的增值，這些價值不以當期利潤的形式存在，往往是對日后的利潤實現構成支持的元素。這些元素，遍布于平衡計分卡的四個維度之中。 2002 年深圳萬科金色家園、2003 年天津萬科花園新城、2004 年武漢萬科四季花城遭遇客戶群訴，是事件之前年度財務指標之外的價值負增值的例子，已經實現的利潤，因這些事件，也要被吞噬部分甚至全部。萬科構建平衡計分卡的決心也是在這兩年中逐漸堅定起來的。營業收入構成是財務維度的另一個主題，簡言之，就是選擇什么樣的細分市場。選擇細分市場的前提是定義細分市場。想當然的細分市場的角度，是對公司價值的損害，邏輯嚴密證據充分的細分市場，才能構成價值的增值。萬科明白，所謂“中產階級” 、 “白領”不是萬能藥，不能包打天下，任何項目都做這種目標定位是非常危險的。雖然傳

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