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1、五步法搞定戰(zhàn)略績效實戰(zhàn)設(shè)計 目錄 CONTENTS 認(rèn)識 BSC+OKR 多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC 開發(fā) 確定部門季度 O,訃論部門 KR 分解崗位 O，訃論崗位 KR BSC+OKR 戰(zhàn)略績效管理流程 BSC+OKR 實施切換注意問題 銷售 中心 案例 ABP 股份戰(zhàn)略執(zhí)行 人力 等職能 部門 采購 中心 股仹公司 高層 研發(fā) 中心 生產(chǎn) 制造 子公司 圖：ABP 股份組織架構(gòu) 1). 2000 年由科研院所改制為民營，是我國第一批投身事民族鋰電 亊業(yè)的民營企業(yè)，迄今已有 11 年發(fā)展歷叱； 2). 屬于新能源行業(yè)，旗下?lián)碛幸簯B(tài)鋰電、聚合物鋰電、圓柱鋰電、 鋰鐵磷酸鹽勱力電池和儲能電池五大系2、列產(chǎn)品； 3. 主要客戶結(jié)構(gòu)分類：A 類客戶（國際大客戶）；B 類客戶（國內(nèi) 大客戶）；C 類客戶（國內(nèi)渠道客戶）。 案例 ABP 股份戰(zhàn)略執(zhí)行（續(xù)） 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行障礙 產(chǎn)品開發(fā)流程 供應(yīng)商管理流程 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 質(zhì)量管理流程 生產(chǎn)計劃管理流程 “有 70的企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)略制定的錯誤而是執(zhí)行障礙！” -財富 案例 ABP 股份戰(zhàn)略執(zhí)行（續(xù)） 沒有戰(zhàn)略績效管理, 何談戰(zhàn)略執(zhí)行? 聯(lián)系講師：13818415208 戰(zhàn)略績效管理工具BSC+OKR 進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)+時代，BSC+OKR 逐漸成為績效管理的主流地位 “獎罰調(diào)劑” “主觀評價” “德能勤績” “績效管理” “戰(zhàn)略績效管理” 幾乎沒有正 式的3、考核， 基本實行平 均主義。 對作特殊貢 獻(xiàn)的員工進(jìn) 行特別獎勵， 對犯了重大 過失的員工 予以懲罰， 以有限的賞 罰作為調(diào)劑。 開始打破平均 主義 依據(jù)能力與貢 獻(xiàn)來確定報酬， 拉開收入分配 的差距 但是人情化管 理色彩仍然濃 郁，考核憑主 觀感覺，缺乏 標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié) 果和收入分配 沒有科學(xué)對應(yīng) 綜合考察多 個方面，包 括結(jié)果，工 作能力、態(tài) 度等。 不能真正反 映員工的業(yè) 績，往往 “ 老好人”、 “庸人”考 核分?jǐn)?shù)反而 最高 往往結(jié)合 360 度進(jìn)行評估 強調(diào)客觀、 量化的考核 用亊先承諾 的標(biāo)準(zhǔn)來考 核員工實際 完成的績效， 以達(dá)到績效 改善的目的。 最典型的代 表工具為” 目標(biāo)管理 (MBO)”,KP I 考核 在戰(zhàn)略層面, 運用戰(zhàn)略地 圖為平臺來 描述戰(zhàn)略、 衡量、管理 戰(zhàn)略。 典型代表工 具為 BSC EVA 經(jīng)濟增 加值 互聯(lián)網(wǎng)+時代 OKR OKR- 1999 年 Int