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1、從新鴻基到帕爾迪從新鴻基到帕爾迪 萬科商業(yè)模式解析 無疑，萬科是按照成為未來商界主流開發(fā)商的道路在前進。 如今的萬科已經(jīng)被行業(yè)喻為標桿企業(yè)，為什么萬科會成為企業(yè) 學習的標桿呢？原因也是在于經(jīng)過23年的探索，萬科形成了可 引領企業(yè)持續(xù)發(fā)展的管理優(yōu)勢。 對于萬科創(chuàng)造的業(yè)績，業(yè)界名人馮侖的一句評論極為精辟： “有些公司80%時間關注的是機會和突破，只有不到20%時間抓 管理，而萬科恰恰相反，80%80%精力投入管理性決策上，精力投入管理性決策上，20%20%是是 投資性的決策投資性的決策”。 一、適時而變的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一、適時而變的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 萬科發(fā)展史上的四個階段萬科發(fā)展史上的四個階段 階段階段2、 時間時間 主要事件主要事件 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 1 1988-1991 介入房地產(chǎn)領域，形成了商貿、工業(yè)、房 地產(chǎn)和文化傳播的四大經(jīng)營架構四大經(jīng)營架構，股份制 改造，A股在深圳證券交易所掛牌交易。 確定綜合商社發(fā) 展模式 2 1992-2002 確立了城市居民住宅開發(fā)城市居民住宅開發(fā)為公司的核心業(yè) 務，B股在深圳證券交易所上市，成為專 一的房地產(chǎn)公司。 完成專業(yè)化戰(zhàn)略 調整 3 2003-2006 動用資金36億，持有80%浙江南都股權， 100%上海南都股權，100%鎮(zhèn)江潤橋股權， 100%鎮(zhèn)江潤中股權和70%蘇州南都股權， 后期增資配股募集資金人民幣41. 967億元， 主要用于購買土地，3、支付土地開發(fā)工程款 及并購其它公司所需費用 基本完成珠江三 角洲、長江三角 洲、環(huán)渤海區(qū)域 的戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略布局 4 2007-以后 與大型國企的合作，發(fā)展出萬科公司管理 輸出的新發(fā)展模式；簽訂多家戰(zhàn)略合作協(xié) 議，儲備制造業(yè)人才，為住宅產(chǎn)業(yè)化打下 基礎 住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略 試點與實踐 2004年底，完成了第三個十年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定：精細 化和產(chǎn)業(yè)化，1000億和100億 2005年底，完成了戰(zhàn)略策略的內部梳理和對美國帕爾 迪公司的學習總結，形成了一整套策略實施的方法和工 具，并調整了流程，為大規(guī)模高速擴張?zhí)峁┝似脚_：標 準化、產(chǎn)品復制 2006年5月，開始調整組織架構，做實區(qū)域總部區(qū)域總部，專 業(yè)管理職能下放，正在建立“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、操戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、操 作一線作一線”的組織架構：職能集權、專業(yè)放權 近年來萬科內部演變的主要行動近年來萬科內部演變的主要行動 20042014