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1、學(xué)習(xí)、融創(chuàng)、金茂的拓客模式你會發(fā)現(xiàn)自己根本不會做渠道地產(chǎn)下半場，已是得渠道者得天下。意識到這點的房企和項目也在積極擁抱渠道進(jìn)行拓客，但卻往往不得要領(lǐng)。要么盲目的擁抱鏈家、中原等中介巨頭，到頭來卻發(fā)現(xiàn)只能一起享福卻不能共甘苦；要么找一堆分銷公司和渠道人員，最后還是要看天吃飯；如何打造一支屬于自己的、可靠的、牢固的，揮之即來、呼之即去的拓客渠道，是每一個房企和項目都應(yīng)認(rèn)真思索的事；明源君對市場的一些拓客模式梳理后發(fā)現(xiàn)，做拓客絕不是簡單的招堆渠道人員或甩給渠道公司就能完事的。如何實現(xiàn)對渠道的掌控？如何制定激勵措施？如何最大化的挖掘渠道價值？等等。才是一個房企或項目做渠道拓客時需要思考的核心。而以、融2、創(chuàng)、金茂為代表的三種截然不同而又在各自領(lǐng)域大獲成功的渠道拓客模式則圓滿的解答了上述問題，這三家的操作模式很值得大家去研究和學(xué)習(xí)。模式：最大化挖掘置業(yè)顧問的價值提高拓客成功率同時降低綜合營銷費用在三四線城市做項目，面臨的一大難題就是，能夠調(diào)動的渠道資源十分有限，如何獲取更多的有效客戶是個十足的難題；而好處呢，就是城市格局不大，人情關(guān)系濃厚，你可以通過一個點（關(guān)鍵性人物）去打開一個面。而能夠撬動這個點的顯然不是那些在街上拉客的蜜蜂，而是在資源獲取、口才表達(dá)、個人形象、項目經(jīng)驗及服務(wù)態(tài)度上都有著上乘表現(xiàn)的置業(yè)顧問。因此，讓置業(yè)顧問兼做行銷，彌補(bǔ)渠道資源不足，同時打開城市關(guān)系網(wǎng)，就成了三四線項目操盤的3、戰(zhàn)略性選擇，也能最大化實現(xiàn)對置業(yè)顧問的價值利用。而這也是讓自家置業(yè)顧問兼做拓客的邏輯所在。置業(yè)顧問兼做拓客的操作手法大致如下：一充分挖掘置業(yè)顧問的“個人資源”，并將置業(yè)顧問打造成復(fù)合型人才。個人資源是指這些置業(yè)顧問有家人或親戚朋友在政府部門或企事業(yè)單位任職。而項目招聘時，也會傾向性的選擇些有資源的應(yīng)聘者；所謂復(fù)合型人才，就是置業(yè)顧問擁有PPT的制作及演說能力。如置業(yè)顧問會利用會議間隙向一些企事業(yè)單位做項目推介，除了基本的物料外，會用10-15分鐘的時間，向聽眾做一個全方位的項目介紹。因此，的置業(yè)顧問除了銷講這些基本功外，還要會PPT撰寫及演說。而為了培養(yǎng)這種能力，置業(yè)顧問會在下班后進(jìn)行PPT的4、模擬演說及PK。二用高傭金激勵置業(yè)顧問的干勁兒，通過費用及資源支持讓置業(yè)顧問拓客時無后顧之憂。一是的成交傭金在0.4-0.6%，是一般坐銷的2-3倍。這種高額的激勵機(jī)制大大的提高了置業(yè)顧問拓客的積極性；二是策劃每2個月會做次營銷預(yù)算，會根據(jù)市場實際情況及項目節(jié)點給予置業(yè)顧問一筆幾千元至上萬元的活動經(jīng)費，置業(yè)顧問可視實際情況自由支出。這樣就規(guī)避了拓客時因費用支持不及時不到位導(dǎo)致的效果不理想。如某置業(yè)顧問在拜訪某事業(yè)單位時，發(fā)現(xiàn)對方在組織活動，就提出贊助一臺冰箱作為獎品，費用就來自于活動經(jīng)費。并以此為契機(jī)，順利打入單位內(nèi)部，并與領(lǐng)導(dǎo)層建立很好的私交；后來，通過此單位陸續(xù)成交了4套。三是不以罰錢為目5、的，但會減少資源支持的懲賞機(jī)制。不對拓客做硬性規(guī)定，以便置業(yè)顧問把精力放在拓客資源的質(zhì)量及關(guān)系維護(hù)上。但對不出效果的置業(yè)顧問減弱費用及小蜜蜂等資源的支持。三拓客計劃及執(zhí)行由銷售來主導(dǎo)，策劃給予活動及物料配合，兼職小蜜蜂則由行政負(fù)責(zé)招聘。如銷售經(jīng)理會把置業(yè)顧問分為ABC幾個小組，然后給每個小組劃定相應(yīng)的拓客區(qū)域；小組內(nèi)部再根據(jù)每個人的特長進(jìn)行職責(zé)分工，如有的拓展企事業(yè)單位、有的負(fù)責(zé)掃街、有的重點負(fù)責(zé)餐飲或娛樂類商家；兼職小蜜蜂則有銷售經(jīng)理分配給小組，小組再根據(jù)每個人的具體工作分配人數(shù)，最后由置業(yè)顧問負(fù)責(zé)小蜜蜂的具體使用及工作安排；策劃則主要根據(jù)置業(yè)顧問們提出的要求準(zhǔn)備物料和活動。而活動更多的是置6、業(yè)顧問與商家或單位溝通洽談時的一個由頭。四前期則重點到企事業(yè)單位、重要商家做拜訪，后期則通過商家聯(lián)盟、圈層活動保持持續(xù)性的聯(lián)系。不同階段不同側(cè)重，前期則重點到企事業(yè)單位、活動組織方、重要商家做拜訪和做項目推介，后期則通過商家聯(lián)盟、圈層活動、公益活動保持持續(xù)性的聯(lián)系。如某項目銷售A組在拜訪時接觸到一改裝車俱樂部，后與一改裝車俱樂部聯(lián)合做活動時，又接觸到了某超跑俱樂部。在一次借助2位跑車會員生日的機(jī)會，邀請核心會員于到項目示范區(qū)舉辦生日會，并讓他們試住體驗；而通過這種圈層活動又結(jié)識了各個企業(yè)老板及公司高層，后續(xù)又通過該圈層接觸到各個企業(yè)的圈層并進(jìn)一步拓展。五置業(yè)顧問兼做拓客的做法對房企和項目來說也7、是一舉幾得。一是由高職業(yè)素質(zhì)的置業(yè)顧問親自推介項目，大大提升了市場客群對項目和房企的好感及認(rèn)可度；二是有利于控制總體營銷費用；三是效率相對較高。據(jù)的置業(yè)顧問反映，成交的客戶中，有15-20%來至于置業(yè)顧問拓客。融創(chuàng)模式：從企業(yè)戰(zhàn)略高度重視渠道建設(shè)各類資源無條件配合拓客工作通過嚴(yán)格管理和高激勵激發(fā)斗志地產(chǎn)白銀時代，已是渠道者得天下。從滿大街的二手房門店到隨處可見的蜜蜂和銷售，從鏈家短短兩年間400多億的估值再到融創(chuàng)、萬科等巨頭相繼入股。均可見渠道的力量。不過渠道的崛起對項目和房企來說卻是把雙刃劍。好的是能增加項目的來訪量和成交量，不過弊端也顯而易見，一是獲客成本高，二是渠道對項目店大欺客、挑肥揀8、瘦。說白了就是項目與大型分銷渠道之間只能共享福，卻不能共患難。所以，對于區(qū)域性的大型房企或大體量的項目，很必要成立一支專業(yè)的可靠的、呼之即來揮之即去的拓客團(tuán)隊。在這一點上，融創(chuàng)做的就比較成功。而融創(chuàng)的拓客之所以能做得成功，又重點取決于以下幾點一公司層面要以銷售為導(dǎo)向，策劃、廣告、活動等資源都要無條件的配合銷售和渠道工作。融創(chuàng)的孫宏斌本身就是個重銷售輕策劃的實用主義者，也使得公司上下有著為銷售和渠道服務(wù)的土壤。猶如融創(chuàng)某項目負(fù)責(zé)人所說，項目拓客人員說要在第二天某個地方做場活動，當(dāng)天策劃就要把活動方案做出來，并連夜將所需物料趕制出來。第二天活動時，所有的東西要準(zhǔn)備到位。而且活動所需費用會在第一時間9、得到審批。因此，對于其他想自建拓客渠道的房企或項目而言，至上而下的重視及資源支持是關(guān)鍵。凡涉及跟銷售掛鉤的費用，只要憑借有效票據(jù)，渠道人員都能在短時間內(nèi)得到報銷。二用通過高激勵、快節(jié)奏、高壓力保持拓客團(tuán)隊的激情與戰(zhàn)斗力。高激勵：拓客專員的收入為底薪(2500-3000) + 提成（0.3% 0.5%）+額外獎勵（1000-5000/套）。這種激勵已經(jīng)達(dá)到了案場置業(yè)顧問的2倍。正所謂重賞之下必有勇夫，這種高激勵政策，足以激發(fā)拓客人員的戰(zhàn)斗欲。快節(jié)奏：根據(jù)項目節(jié)點，渠道管理人員將一周分為2到3個小周期，如周一到周四為1個周期，周五到周日為1個周期；每個小周期結(jié)束后，根據(jù)帶客量排名給予獎勵；如排名前10、三的專員會獲得1000元的帶客獎勵。通過這種小周期、高頻率的比拼進(jìn)一步激發(fā)競爭力。高壓力: 50%的淘汰率，如新招聘的渠道拓客人員，首月不要求業(yè)績；第2個月業(yè)績不達(dá)標(biāo)，就要工資減半，第3個月再完不成業(yè)績則直接淘汰。那么最終留下來的僅有50%左右，只是大浪淘沙，能留下的一般都具有著異乎尋常的戰(zhàn)斗力。三組織靈活、拓客目標(biāo)明確，管理到位，強(qiáng)執(zhí)行力。項目會根據(jù)節(jié)點和大小，靈活決定拓客人員的數(shù)量。如前期項目會有100個拓客人員左右，到了持銷期會維持在30個左右。組織上采取三層架構(gòu)設(shè)置，1個渠道經(jīng)理統(tǒng)籌整個項目渠道拓展工作；然后配置3-5個渠道主管，每個主管管理6-8個專員。而一些外圍的蜜蜂則是兼職，會臨11、時招聘，主要滿足于一些周期性或節(jié)點性的任務(wù)。拓客時區(qū)域和目標(biāo)明確，不會亂撒網(wǎng)，而是根據(jù)已成交及意向客戶的分布區(qū)域，重點性突破。且在拓客前會讓策劃對此區(qū)域進(jìn)行線上和線下的宣傳覆蓋，進(jìn)而趁著熱乎勁拓客，保證拓客和推廣的雙重效果。對渠道人員嚴(yán)格管理，隨時監(jiān)控渠道人員位置及人數(shù)，所有的渠道人員定點拓客，為便于監(jiān)控，渠道人員一律不得擅自變動點位，擅離點位的做曠工處理；如遇到特殊情況，必須提前報備。報備接受前渠道人員不在點位的，則做相應(yīng)處罰（首次口頭警告，第二次做罰款100元處理）；四自有拓客渠道為主，但會視具體情況，兼做些其他分銷。據(jù)融創(chuàng)某項目負(fù)責(zé)人表示，自有拓客渠道對項目的成交作用巨大，項目有60-812、0%的成交量來自于自有拓客渠道；而像鏈家、中原這樣的分銷渠道也會用，但是做輔助性手段，如在某些節(jié)點合作半個月或1個月來集中性沖量。但為防止與自有渠道爭利，平時則很少使用。金茂模式：充分利用創(chuàng)業(yè)公司對生存和賺錢的渴望，通過管理創(chuàng)新保持激情斗志，通過明確的指導(dǎo)確保拓客效率。二線城市中充斥著太多“非知名品牌房企”的項目，在拓客中看著渠道臉色吃飯。模式則因城市格局太大，實際效用有限；而融創(chuàng)模式因企業(yè)和項目自身資源及體制限制、管理人才短缺、營銷預(yù)算緊張等多種原因，而被模仿的企業(yè)畫虎成了貓。那么現(xiàn)實中有沒有一種手段或形式，在渠道管理中可以起到四兩撥千斤的效果呢，顯然是有的。美林湖的操盤手吳教授曾說，人心是13、最大的戰(zhàn)場。即道出了營銷的本質(zhì)，也道出了管理的本質(zhì)。而去美林湖取過經(jīng)的金茂，顯然悟出了這句話的真諦。他們通過對渠道管理的大膽創(chuàng)新，在渠道拓客上，給廣大的同行指出了第三條大道。金茂的拓客渠道的創(chuàng)新性打法大致如下：一清楚自己的目標(biāo)客群是誰，知道如何找到他們，并基于此選擇性的尋找拓客渠道。作為一個主打教育盤的項目，金茂很清楚自己的目標(biāo)客群及如何最大可能的找到他們。因此為了擴(kuò)大對目標(biāo)客群的覆蓋面和針對性，其選擇了5個在業(yè)務(wù)方向上截然不同的一級渠道。如1個是主攻區(qū)域內(nèi)的幾十個小區(qū)；1個是主攻企事業(yè)單位做團(tuán)購；1個是主攻母嬰商家及游樂場做商家聯(lián)盟；1個是主攻競品攔截；1個是整合區(qū)域內(nèi)的二手房門店，做大分銷14、平臺。通過這種明確的分工，大大提高了渠道的效率和拓客的準(zhǔn)確性。二不擁有渠道，但又要實現(xiàn)對他們的深度管控，那么創(chuàng)業(yè)型渠道公司就成了合作首選。金茂既沒有自己的渠道團(tuán)隊（項目僅6個管理人員），又想要第三方渠道按照自己的計劃和意圖嚴(yán)格行事。選擇什么樣的渠道公司就成了關(guān)鍵，金茂某項目負(fù)責(zé)人曾說，項目曾經(jīng)與中原、美聯(lián)等大型渠道合作過，最終效果很差，完全不受控制。項目經(jīng)過反思后轉(zhuǎn)變了思路，轉(zhuǎn)而與那些創(chuàng)業(yè)型的小渠道合作，并給予其極高合作級別一級分銷商。然后再由他們負(fù)責(zé)對其他渠道進(jìn)行資源整合。而合作的條件就是他們必須嚴(yán)格服從金茂的管理和要求。而對于這些剛創(chuàng)業(yè)的小渠道來說，為了生存和打品牌，是會非常珍惜這種合作機(jī)15、會的。如某個一級分銷商，創(chuàng)始人1年前還是個發(fā)傳單的渠道人員，拉了十幾人組建個團(tuán)隊，就全身心的投入到金茂項目中。三項目方主導(dǎo)拓客的策略和計劃，渠道緊密配合和嚴(yán)格執(zhí)行。如項目在做一個兒童劇的活動的線下邀約時，金茂從當(dāng)?shù)?00多家幼兒園中篩選出150家比較優(yōu)質(zhì)的幼兒園。在新學(xué)期開學(xué)當(dāng)天的早上，讓700多個渠道人員，對這150家幼兒園全覆蓋，在門口送早餐、送門票，并收集家長的電話和微信。通過這種強(qiáng)有力的執(zhí)行，項目收獲了1300多組的家長來訪，及8000多組電話。四迭代管理，不斷的創(chuàng)新管理手段和玩法，保持渠道的活力和激情。在對第三方渠道的創(chuàng)新型管理上，金茂的表現(xiàn)也是可圈可點。比如其玩的“千人”的游戲，讓16、渠道人員每人出100元錢，形成一個10萬元的資金池。用于獎勵當(dāng)月成交量前三名的渠道人員，獎金分別為6萬、3萬、1萬；同時，房企設(shè)置額外獎金，完成1-4套，每套獎勵2000元；完成5套及以上，每套獎4000元；再加上每成交1套能從渠道公司拿到6000元。所以，在此激勵下渠道人員只要足夠努力就能獲得高收入。如，其中一個做渠道的90后女孩兒1個月收入了20萬元。后來，又誕生了5個10萬月薪的經(jīng)紀(jì)人。后來項目又玩了一個死亡游戲，把渠道人員分到兩大“死亡逃生群”里面去，只要15天內(nèi)能夠成功帶客一組的話，就能從群里退出成功逃生。而到最后5天的時候，每兩個小時沒有帶客的渠道人員一次，激起他們的屈辱心和逃生欲17、。最后1000人中900多人成功完成任務(wù)。五不花一分錢營銷費，就把渠道價值發(fā)揮到最大價值。客戶買房時需要交15000元的意向金（能抵扣50000元房款），而金茂就把這部分錢用于支付渠道公司的傭金。金茂先是給渠道公司劃定了一個跳點制的獎勵，如月完成1-19套，可得9000元/套的傭金；完成20-39套，可得10000元/套的傭金；完成40套以上，可得12000元每套的傭金；但在這種情況下，很少有渠道公司能超額完成目標(biāo)。項目手中便沉淀了一部分資金，然后金茂用這部分資金設(shè)置額外獎給予經(jīng)紀(jì)人獎勵等，相當(dāng)于不花一分錢就把經(jīng)紀(jì)人價值發(fā)揮到最大化。當(dāng)然，這種策略的效果也是顯而易見的，項目曾在1個月內(nèi)賣了200多套高層，而成交的客戶中有超過73%來自渠道，現(xiàn)場到訪的客戶中近80%來自渠道帶客。