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1、公司成本管理作業 指引書1. 目標成本管理作業指引目標成本管理作業指引 編制 日期 審核 日期 批準 日期 修訂記錄日期修訂狀態修改內容修改人審核人批準人1. 目的指導項目開發成本控制，明確成本控制目標，規避經營風險。2. 適用范圍適用于公司、下屬公司的開發項目在各階段成本目標制定和分解工作。3. 術語和定義3.1. 目標成本：通過確定成本目標值，施工過程中各階段成本控制的指標性文件。3.2 目標成本版本：目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。通常，目標成本主要分為四個版本。3.2.1 第一版，可研階段目標成本（也稱成本估算），2、采用會計科目形式，編制范圍為項目整體，定稿時間為項目可研報告通過時間； 3.2.2 第二版，確定規劃方案目標成本，采用會計科目形式，編制范圍為項目整體，定稿時間為項目詳細規劃方案確定后； 3.2.3 第三版，年度開發目標成本（也稱成本控制指導書），采用會計科目與單項成本支出目標相結合的形式，編制范圍為當期，定稿時間為確定年度開發經營計劃，確定當期項目規劃和單體方案后；3.2.4 第四版，施工圖預算修訂目標成本，是在主體工程施工圖預算確定后對第三版目標成本的修訂； 3.3動態成本：指當前工程項目中即時的成本。3.4項目建議書和可行性研究階段的成本控制是投資估算：投資估算是指在項目建議書和可行性研3、究階段通過編制估算文件測算和確定的工程造價。投資估算是建設項目進行決策、籌集資金和合理控制造價的主要依據。4. 職責4.1 公司經營開發部： 4.1.1 負責編制項目施工圖設計階段建安成本目標限額設計成本控制建議書； 4.1.2 負責編制總包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目標建議書； 4.1.3 負責編制項目主要材料（設備）采購方式及成本控制目標建議書； 4.1.4 負責與相關部門就限額設計數值及成本建議進行溝通，達成共識形成目標成本指導書。5. 工作流程5.1 工程技術部制定總包工程、主要分包工程承包方式成本控制目標建議書5.1.1 在項目施工圖設計階段，建安目標限額設計成本控制建議書4、審批后，工程技術部根據審批的建議書，對總包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目標建議。5.1.2工程承包方式及成本目標建議書編制原則如下： 5.1.2.1 總包及分包工程合同結算成本目標由合同（招標）成本目標和設計變更及現場簽證控制目標兩部分組成，設計變更及現場簽證控制目標一般根據各分項工程的性質不同按合同（招標）成本目標的10%左右的不同比例確定； 5.1.2.2 為了加快項目開發的速度，一般在總包工程開工前，個別分項工程必須提前開工，需獨立到政府部門辦理相關的報建、招標及開工手續，由甲方直接發包。常見的如土方工程、邊坡支護與擋土工程、樁基工程等；此類工程建議采用單價包干的方式，根據估算總5、量及限定單價把分項工程招標結果控制在分項成本目標范圍內； 5.1.2.3 對總包工程中一些專業性較強、行業競爭較激烈、市場水平與定額水平有一定差異性的工程建議作為總包工程的甲方指定分包工程，引入市場競爭機制，從而達到降低成本、保證成本目標實現的目的。具體如下：5.1.2.3.1 采用總價包干方式：如人防工程、白蟻防治工程、電梯工程、通訊工程、發電機及配電房安裝工程等，在限額設計值下制定承包總價； 5.1.2.3.2 采用單價包干方式：如防水工程、幕墻工程、鋁合金工程、鋼結構工程、智能化設備等，根據限額設計指標分解承包單價； 5.1.2.4 總包工程承包方式可按招標時施工圖紙的完善程度來定，一般6、來說，各分項工程根據不同情況可能會采用不同的承包方式，如固定總價、暫定總價、綜合單價包干、費率包干等； 5.1.3 匯總完成項目總包及主要分包工程承包方式建議，部門經理審核，總經理審批，指導總包及分包工程的招標及實施，確保總包及分包工程承包目標實現；5.1.4 項目實施過程中，成本控制崗位人員負責對成本情況進行動態監控，及時預警，如有超目標的項目，分析原因，及時報部門經理、公司總經理決策。5.2 工程技術部制定項目主要材料（設備）采購方式及成本控制目標建議書5.2.1 施工圖完成后，項目負責人組織人員對常用的主要材料（設備）進行分類，據材料的各自特點及方便施工管理，分別建議采取不同的采購方式，7、并制定相應的成本目標，控制材料（設備）成本的目的是材料（設備）選型定板一定要控制在成本目標范圍內； 5.2.2 對主要材料（設備）采購方式建議的主要原則如下： 5.2.2.1 甲供材料（設備）：對金額較大，質量要求較高、對項目的素質影響較大、施工進度配合要求不高，可以相對獨立施工的設備（安裝）及成品材料可以采取甲購方式。如：機房設備、電梯設備、空調機組、水景設備、雕塑小品、環境設施、公建配套工程中專用設備等。5.2.2.2 甲指乙購材料：設計階段無法定板、且該材料品牌差異（質量、價格）較大，對項目的素質及效果影響很大、甲方要重點控制，且與施工單位工期配合較密切；信息價相差很大的材料（信息價上沒8、有的）的材料適合采用甲定乙購材料。如：外墻磚、防火門、電梯大堂裝修材料、環境高檔及特別要求的石材、苗木、母線槽、應急燈、及會所裝修面層材料等。5.2.2.3 甲方制定范圍、乙方采購材料：工程中常見，對項目效果及素質影響不大，且有三家及以上價格、質量相近；與信息價接近；與施工進度及配合較密切的材料；如：混凝土、砌體、鋁型材、玻璃、防水材料、普通的面磚及涂料油漆（功能房、樓梯間、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、環境普通石材（國產中低檔）、PPR 管材、PVU 排水管、開關插座等； 5.2.2.4 乙定乙購的材料：市場上的所有同類材料價格都接近、對項目效果及素質基本沒影響，與信息價很接近的材料9、。如：鋼材、電線電纜、電線預埋管、室外地下管道、模板、普通照明燈具（樓梯間、功能房、地下室）； 5.2.3 工程技術部成本控制崗位人員在完成項目主要材料（設備）采購匯總后報部門經理審核，公司總經理審批。5.3 經營開發部匯總目標成本5.3.1成本控制崗位人員匯總各項目標成本形成目標成本控制指導書，按公司會簽程序報相關部門會簽，公司總經理審批目標成本審批表； 5.4 目標成本控制指導書分解下發執行5.4.1 經營開發部成本控制崗位人員將會簽完成后的目標成本控制指導書落實到各部門執行； 5.4.2 各部門根據目標成本控制指導書的要求進行實施按月、周進行反饋財務計核部成本控制崗位人員； 5.4.3 10、財務計核部成本控制崗位人員對各階段的成本進行控制，所有項目的資金結算支付均經過財務計核部成本控制崗位人員的審核，是否超出目標成本對于超出目標成本的向責任部門發出成本預警； 5.5 項目成本動態監控5.5.1 工程技術部控制設計變更，并將預算增加情況反饋公司各部門成本控制崗位人員； 5.5.2 工程技術部嚴格按照限價要求進行材料及設備采購； 5.5.3 項目部負責對工程變更的控制，并將預算增加的情況反饋工程技術部成本控制崗位人員； 5.5.4 工程技術部成本控制崗位人員對招標、工程變更、現場簽證進行成本預算控制； 5.6 經營開發部項目成本動態分析5.6.1成本控制崗位人員根據各環節的成本反饋信11、息對照項目目標成本分析提出成本預警或進行目標成本調整，并按月（季）編報綜合成本分析報告5.7 經營開發部目標成本調整5.7.1 對于超過目標成本的各類項目判斷是否有補充預算（設計變更、現場工程簽證），如果有補充預算則在目標成本控制指導書中調整目標成本，由成本控制崗位人員審核、會簽，總經理審批；5.7.2 對于無補充預算的項目又未在工程量清單中列出的其他發生項目成本在項目竣工結算中不與考慮。6. 支持文件無7. 相關表格記錄7.1.項目總包及主要分包工程承包方式及成本控制目標建議7.2.項目主要材料（設備）采購方式及成本控制目標建議7.3.目標成本控制指導書7.4.目標成本審批表2.目標成本控制12、指導書 成本控制指導書 期工程技術部經營開發部年 月 日目的：明確項目成本控制目標及責任，指導項目開發決策； 附表（一）：產品組合產品組合總占地面積總規劃用地面積住宅占地成本 敏感綜合容積率總車位比（不含TH）住宅 可售商業 可售總建筑面積其中公建公建 用地車庫 可售其中 住宅產品組合建筑 面積占地 面積產品 比例平均 面積總戶數框架 比例容積率占地單位造價住宅TOWNHOUSE多層小高層高層公建獨立車庫商業網點地上停車位配套用房地下車位非人防地下車位半地下車位人防地下車位綜合普通住宅戶均附表（二）：目標成本目標成本工作序號成本項目本年度目 標成本（萬元）跨年度目 標成本（萬元）第一責任部門其13、他責任部門控制要點一、土地征遷費用及拆遷補償費1.4.J.4.1土地征用費用經營開發部1.4.J.1.2耕地占用稅經營開發部1.4.J.1.3勞動力安置費經營開發部1.4.J.2.1安置動遷用房支出經營開發部1.4.J.2.2拆遷補償費經營開發部二、前期工程2.8.J.1規劃費用經營開發部2.10.J.1設計費用經營開發部1.1.J.4項目可行性研究費用經營開發部1.1.J.4.1水文費用經營開發部1.1.J.4.2地質費用經營開發部1.1.J.4.3勘探費用經營開發部1.1.J.4.4測繪費用經營開發部1.1.J.4.5七通一平支出經營開發部工程項目部三、建筑安裝工程費3.14.G.1-4建14、筑工程費用工程技術部3.14.G.5安裝工程費用工程技術部3.14.G.6支付給承包方費用工程技術部3.14.G.7其他建筑安裝工程費用工程技術部四、基礎設施費4.16.G.（J）.4.1供水工程支出經營開發部4.16.G.（J）.4.2供電工程支出經營開發部4.16.G.（J）.1.1或2.1供氣工程支出經營開發部4.16.G.（J）. 1.2或2.2排污程支出經營開發部4.16.G.（J）. 1.3或2.3排洪工程支出經營開發部4.16.G.（J）. 1.4或2.4通訊工程支出經營開發部4.16.G.（J）. 1.5或2.5照明工程支出經營開發部4.16.G.（J）. 1.6或2.6環衛工15、程支出經營開發部4.16.G.（J）.4綠化費用經營開發部4.16.G（J）.5其他設施工程發生的支出經營開發部五、公共配套設施費5.16.G.（J）.1.1 或2.1物業管理用房費用經營開發部5.16.G.（J）.1.2 或2.2變電站費用經營開發部5.16.G.（J）.1.3 或2.3熱力站費用經營開發部5.16.G.（J）.1.4 或2.4水廠費用經營開發部5.16.G.（J）.1.5 或2.5居委會用房費用經營開發部5.16.G.（J）.1.6 或2.6派出所用房費用經營開發部六、開發間接費用6.14.X人員工資行政管理部財務計核部6.2.X.職工福利費行政管理部財務計核部6.10.X16、.折舊費行政管理部財務計核部6.7.X.修理費行政管理部財務計核部6.11.X.辦公費行政管理部財務計核部6.9.X.水電費行政管理部財務計核部6.15.X餐費行政管理部財務計核部6.5.X.電話費行政管理部財務計核部6.1.X.人事費行政管理部財務計核部6.3.X.差旅費行政管理部財務計核部6.4.X.1運輸費行政管理部財務計核部6.13.X.其他行政管理部財務計核部七、銷售費用7.1.J媒介廣告費經營開發部7.2.J廣告設施及發布費經營開發部7.3.J現場包裝費經營開發部7.4.J促銷活動費經營開發部7.5.J宣傳資料及禮品費經營開發部7.1.G接待廳裝修、裝飾費經營開發部工程技術部7.617、.J現場銷售器具費經營開發部7.7.J現場銷售人工費經營開發部7.8.J賣點增加費經營開發部7.9.J看樓交通費經營開發部7.2.G樣板間經營開發部7.10.J銷售模型費經營開發部7.11.J展銷費經營開發部7.12.J售后服務補貼經營開發部7.13.J其他八、管理費用8.14.X人員工資行政管理部財務計核部8.2.X.職工福利費行政管理部財務計核部8.10.X.折舊費行政管理部財務計核部8.7.X.修理費行政管理部財務計核部8.11.X.辦公費行政管理部財務計核部8.9.X.水電費行政管理部財務計核部8.15.X.勞動保護行政管理部財務計核部8.16.X.運輸費行政管理部財務計核部8.17X18、會務費行政管理部財務計核部8.18.X職工餐費行政管理部財務計核部8.5X電話費8.1.X人事費8.3.X.差旅費行政管理部財務計核部8.13.X.1其他行政管理部財務計核部附表（三）目標建材成本標準目標建材成本標準材料名稱說明規格單位目標價格窗元/平米陽臺門元/平米分戶門元/樘分戶門元/樘防火門元/樘單元門元/樘車庫門元/樘網點門元/平米外墻瓷磚元/片外墻涂料元/平米樓梯間踏步磚元/片樓梯間地面磚元/片樓梯間踢腳鑲邊大理石元/平米小高層電梯前廳裝修元/平米無動力排風扇元/個散熱器元/100w 小高層電梯萬元/部道路磚元/塊廣場磚塊庭園燈盞草坪燈盞壁燈盞附表（四）：報批報建費用明細報建報批費用19、明細費用名稱費用標準收費部門成本目標指標（元/)項目總控制目標成本（萬元）說明費用（元/）勘查丈量費規劃定位放線費審圖費規劃設計費規劃管理費規劃服務費人防工程質檢費臨時用水招標管理費市場服務費合同見證費 招投標服務費 排污費固體垃圾排放費垃圾托管費 工程質量委托費 勞保統籌費施工許可證工本費 防疫審查費 工程保險費 標志牌其它合計3. 總控、 期營銷費用成本控制目標 項目成本控制要點（ ）總控、 期營銷費用經營開發部年 月 日為提高營銷企劃水平，有效控制 項目銷售費用成本，特制定本成本控制要點。一、適用范圍： 1.二、計劃控制目標1.項目銷售費用總額度為 萬元。綜合銷售成交均價 元/M2，銷售20、率 ，銷售成交合同總額的 ，另加銷售賣場包裝、樣板間費用 萬元；銷售提成 % 萬元。 2.銷售費用實行分年獨立總額控制，各年之間不得結轉。三、控制方式及要求1.銷售費用控制責任部門為經營開發部，財務計核部負有監督執行、超支預警的責任； 2.經營開發部應對項目銷售費用作細化總結，報公司管理層、財務計核部，用以指導今后項目銷售費用控制，避免費用計劃與售樓進度脫節； 3.經營開發部應指定專人負責銷售費用管理，分期建立臺帳； 4.在各年銷售費用總額之內，由經營開發部在當年開始之前提出使用項目的預算和計劃，公司討論通過后報財務計核部，進入公司“年度工作及資金收支計劃”作為當年銷售費用成本控制依據； 5.21、經營開發部在各年計劃執行過程中，可在總額控制范圍內靈活調整使用單項費用額度，但單項計劃超出 以上，無論當期營銷費用總額有無結余，都應當書面報告財務計核部，經公司銷售主管領導和總經理批準后方可實施； 6.由設計或工程等其他部門具體操作的營銷性質工程項目（如紅線外道路綠化改造、臨時性銷售用房建造、賣場裝修、樣板間裝修（包括家私及展示用品）、接待廳裝修、售樓處裝修、廣告牌等），費用項目目標的控制由經營開發部負責，單項造價控制由操作部門負責。7.對于某些銷售、工程、設計等費用劃分模糊的項目，由財務計核部負責劃分，報公司批準后確定；8.示范單位家私、裝飾用品、生活用品，申請部門應在采購前確定回收方法和回22、收凈值計劃，報行政管理部待公司批準后方可實施； 9.在現樓內裝修樣板間，經營開發部應事先制定展示時間，裝修、銷售、價格的計劃，溝通工程技術部同意后待公司批準方可實施； 10.如確因銷售需要，銷售費用需超出當年銷售費用總額度，須報公司銷售主管領導和總經理批準后方可實施。但項目銷售費用總額度不變； 11.如某期銷售完畢后，銷售費用較當年控制總額度有所結余，則結余部分可結轉至下一年使用。四、總控及分解執行目標費用額度 單位：（萬元）分期第一年第二年第三年第四年第五年合計銷售面積（）成交均價（元）成交額營銷費用（萬）賣場及樣板間費用（萬）提成傭金（萬）合計（萬）占總費用比例（%）年營銷費用總額占總合同23、金額的 %，五年總額為： 萬元。每年的銷售費用見下表： 分期第一年第二年第三年第四年第五年合計合同總額（億）銷售費用（萬）a）遇下列情況可對總控及分解目標進行調增 在建造標準不變的情況下，當某年銷售成交合同均價較當年計劃增加超過3以上時，相應的費用控制目標可按相應的變化進行等比例調增。銷售賣場建造裝修、樣板間費用不作調整。 當上一年銷售費用超出目標成本15以上時，經營開發部可向公司提出調增總控及下一年分解目標的建議； b）遇下列情況須對總控及分解目標進行調減 在建造標準不變的情況下，當某年銷售成交均價較當年計劃減少時，相應的費用控制目標須按相應的變化進行等比例調減。包括銷售賣場包裝、樣板間費用24、； 當上一年銷售費用較目標成本節余超過5以上時，經營開發部須向公司提出調減總控及下一年分解目標的建議； c）所有總控及分解目標調整須經公司銷售主管領導和總經理批準。*年分解目標 單位：萬元序號項目促銷期強銷期后期合計總費用1媒介廣告費2廣告設施及發布會3現場包裝費（現場賣場）4促銷活動費（見說明）現場促銷活動費（ 萬/次）市內賣場租賃以及巡展費5宣傳資料及禮品費6接待廳裝修、裝飾費7現場銷售器具費8現場銷售人工費9賣點增加費（次費用記入企劃費用）10看樓交通費（主要是電瓶車）（輛，萬/輛）11樣板間12模型制作費（ 個）13展銷費（包括所有的資料費用） （兩次房交會： 萬/次）14售后服務補貼25、15其他賣場分解目標 單位：萬元序號項目名稱單位數量合計1234567合計現樓樣板房裝修成本目標為均價 萬元/個樣板房，折舊和銷售回收不低于 萬元/個，樣板房內家私和飾品按應周轉使用，平均 萬元/個樣板房。現樓售樓處裝修成本目標為 萬元/個，售樓處內家私和飾品按周轉使用，平均 萬元/個售樓處。五、考核指標a）銷售費用控制情況考核指標：成交銷售費用比、目標銷售費用比、銷售面積比； 成交銷售費用比當期累計銷售費用/當期累計成交金額100 目標銷售費用比當期累計銷售費用/當期目標銷售費用100 銷售面積比實際合同銷售面積/目標銷售銷控表面積100 b）成交銷售費用比指標作為彈性考核指標，主要適用在同26、一年銷售中每個季度的比較，一般應在1.5%左右； c）目標銷售費用比指標作為剛性考核指標，主要適用在各年間比較，一般應在100%左右； d）銷售面積比率指標為剛性考核指標，適用于各期，控制指標為銷售面積比率不低于99.99。六、本成本指導書由經營開發部負責解釋。附：房地產企業成本核算指導營銷推廣費用科目劃分1）媒介廣告費：電視、廣播、互聯網、報紙、雜志、公交廣告、電子屏2）廣告設施及發布費：車站廣告、路牌廣告3）現場包裝費：彩旗、氣球、條幅、花架、花籃、花盆4）促銷活動費：場租、勞務費、活動場所布置、工作人員餐費5）宣傳資料及禮品費：售樓書、各種禮品6）接待廳裝修、裝飾費：設計、工程、裝飾等727、）現場銷售器具費：飲水機、家私等8）現場銷售人工費：工資、獎金、補貼等9）賣點增加費： 10）看樓交通費：看樓專車運行費、修理費、司機行車費用11）樣板間：包括臨時樣板間的建造、設計、裝修等費用以及維持清潔、保安、維修費。對于主體內的樣板間的設計、裝修以及家具、家私等費用，可收回部分從總費用中扣除。12）模型制作費13）展銷費：展位費、布置費、制作費等14）售后服務補貼：銷售折扣、由于銷售承諾給業主的補償15）其他4. 項目論證成本管理作業指引項目論證成本管理作業指引編制 日期 審核 日期 批準 日期 修訂記錄日期修訂狀態修改內容修改人審核人批準人1.目的： 明確項目論證階段的成本估算的主要方28、法和應達到的深度要求。2.適用范圍： 本細則適用于地產公司所有擬購買或合作的房地產項目和政府招標拍賣土地項目可行性研究階段的建安成本估算工作。3.定義： 3.1 項目可行性研究階段成本估算： 在項目可行性研究階段，對擬建項目所需要的建安工程投資，通過編制估算文件預先估算和確定的過程，是項目可行性研究報告的重要組成，是項目決策、籌集資金和控制造價的主要依據。4職責： 4.1 公司經營開發部4.1.1 負責編制新項目成本估算表。4.1.2 負責項目可行性研究階段跟蹤執行新項目成本估算表。4.1.3 負責提供項目初步規劃方案或要點分析。5.工作流程5.1 項目基礎性成本分析5.1.1 工程技術部經理29、應提前定期安排相關人員編制公司開發項目所在地區的各類建筑的各種建造成本、經營開發部經理應提前定期安排相關人員編制公司開發項目所在地區的各類建筑的檔次及物業水平表供公司領導和相關人員參考。5.2 項目可行性論證成本分析5.2.1經營開發部負責跟蹤、配合溝通，并編制項目可研階段成本估算報告。工程技術部經理指定專業工程師負責項目可行性研究階段的建安成本估算工作。5.2.2 進行成本估算的依據包括：經營開發部提交的可研階段項目規劃要點分析，內容包括：關于項目定位的市場調查報告、土地規劃指標及相關土地狀況資料，成本信息庫中的該地區各類物業成本指標和成本調研報告，市場同類檔次項目的建造標準及形式等信息。530、.2.3 經營開發部負責組織各部門成本控制崗位人員按新項目成本估算表格式要求，完成表中造價的估算。5.2.3.1 經營開發部填寫編制說明：包括“項目概況”、“成本估算的依據”、“估算基準，即建筑的基礎、結構形式及建造檔次裝修”、“其他說明”（例如估算時沒有考慮哪些費用） 5.2.3.2 工程技術部結合項目的定位、規劃指標、規劃要點分析、建筑的基礎、結構形式及建造檔次裝修等，確定建安成本中各個項目的成本指標取值。5.2.3.3 按政府相關規定和以往工程經驗制定前期費用和開發間接費中屬經營開發部填寫的項目。5.2.3.4 有多方案需要比較的項目，成本估算人應對各方案的成本差異性進行分析和說明，比較31、后提出成本建議。5.2.4 新項目成本估算表經經營開發部經理審核后提交相關部門相關人員，作為可研分析報告的依據。5.2.5 公司進入新的城市進行房地產開發，經營開發部、工程技術部的成本控制崗位人員必須在進行項目成本估算前先完成該城市的房地產開發成本水平調查報告，內容應包括： 5.2.5.1 該地區房地產開發適用的法律、法規、規定及其對工程成本的影響：包括定額計價模式、工程招投標規定、地產項目開發稅費等。5.2.5.2 當地的設計規范和標準的特點，主要指工程建筑設計、人防要求、公建配套要求以及技術特點，以便考慮對造價的影響。5.2.5.3 當地建造成本的比較：包括定額造價水平的對比和實際建造成本32、的比較，完成該地區各類建筑的各種建造成本、各類建筑的檔次及物業水平表5.2.6 經營開發部職業人員應在調研的樓盤清單中，挑選1-2 個樓盤深入調研，完成競爭樓盤成本水平調研報告。5.3 項目立項階段5.3.1項目可行性研究報告獲得公司批準及正式立項后，新項目成本估算表中有關的數據自動成為新項目建安成本的預控目標。5.3.2 經營開發部成本控制崗位人員負責把預控目標輸入成本信息庫。5.4 資料存檔新項目成本估算表經審批后，由經營開發部移交各部門成本控制崗執行，行政管理部負責存檔保管。6.支持文件無7.相關記錄表格7.1*地區各類建筑的各種建造成本的檔次及物業水平表包括：*地區各類建筑的各種建造成33、本、*地區各類建筑的檔次及物業水平表5.方案設計成本管理作業指引實施方案設計成本管理作業指引編制 日期 審核 日期 批準 日期 修訂記錄日期修訂狀態修改內容修改人審核人批準人1.目的為保證項目發展成本目標的實現，本指引規范了方案設計階段的成本管理和控制方法。2.范圍適用所有公司開發項目方案設計階段的成本管理及控制工作。3.術語和定義3.1 實施方案設計階段：包括規劃方案（含單體）設計和建筑擴初設計。3.2 初步設計階段的成本控制是概算造價，概算造價是指在初步設計階段，根據設計意圖，通過編制工程概算文件預先測算和確定的工程造價。與投資估算造價相比，概算造價的準確性有所提高，但受估算造價的控制。概34、算造價一般又可分為；建設項目概算總造價、各個單位工程概算綜合造價、各單位工程概算造價。3.3 技術設計階段的成本控制是修正概算造價：修正概算造價是指在技術設計階段，根據技術設計的要求，通過編制修正概算文件預先測算和確定的工程造價。修正概算是對初步設計階段的概算造價的修正和調整，比概算造價準確，但受概算造價控制。4.職責： 4.1 公司經營開發部4.1.1 負責項目市場成本調研，編制項目成本調研報告； 4.1.2 負責建立成本模型和數據庫； 4.1.3 負責編制方案設計階段成本測算及編制方案階段成本分析報告； 4.1.4 負責組織編制擴初設計階段成本概算及擴初階段成本分析報告； 4.1.5 負責編制設計各階段成本控制建議及限額設計指標值； 4.1.6 負責設計階段成本控制工作的跟進工作； 4.1.7 負責組織編制設計階段方案成本比較和修正。5.工作流程5.1 經營開發部項目開發成