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1、Code of this report | 2 Copyright Centaline Group, 2010 孫子兵法云孫子兵法云: : “兵無成勢“兵無成勢, ,水無恒形水無恒形, ,能因能因 敵變化而取勝者敵變化而取勝者, ,謂之神。”謂之神。” Code of this report | 3 Copyright Centaline Group, 2010 建立策劃人必備的基本信條 沒有一成不變的法則 Code of this report | 4 Copyright Centaline Group, 2010 曾有人用一篇 有時候有時候 的作文命題完成了對策劃人的理解與定義 Code 2、of this report | 5 Copyright Centaline Group, 2010 成功的關鍵就是，敢于突破傳統 思維。只要你能多多觀察和思考 ，而不是游手好閑，就能發現一 些事物 Trevor Baylis 取得策劃領域的成功并不難！ Code of this report | 6 Copyright Centaline Group, 2010 一個優秀策劃人的核心素質 敢于創想思維模式 熟練運用策劃工具 Code of this report | 7 Copyright Centaline Group, 2010 常用思維模型工具 Part 1 Code of this 3、report | 8 Copyright Centaline Group, 2010 中國傳統優秀思維工具 易經中的思維工具:簡易、變易、不易； “金水木火土”的思維方法：事物 是相生相克的，宇宙間的現象和人事，可進 行聯系、歸納； “太極圖”：陰陽、能量守恒與平衡； 辯證性思維辯證性思維 Code of this report | 9 Copyright Centaline Group, 2010 西方傳統優秀思維工具 邏輯推理： 批判性思維： 獨立假設： 逆向思考； 系統思考； 在我看來，神并不是認為蘇格拉底最聰明，而只是以我的名 字為例告誡我們，“你們當中像蘇格拉底那樣最聰明的人， 他也4、意識到自己的智慧是微不足道的。”-蘇格拉底的最后 申贖 Code of this report | 10 Copyright Centaline Group, 2010 第一章 對思考的重新思考 第二章 想像力教育 第三章 觀察 第四章 形象思維 第五章 抽象 第六章 識別模式（規律） 第七章 形成模式 第八章 類比 第九章 身體思考 第十章 同情理解 第十一章 空間思維 第十二章 模型 第十三章 游戲 第十四章 轉換 第十五章 整合 第十六章 整合教育 創建思維模式的優秀書籍 Code of this report | 11 Copyright Centaline Group, 2010 系5、統 動態 不確定性 目標確認 模型 預測與推導 規劃 決策 決策 反省 提問 創建思維模式的優秀書籍 Code of this report | 12 Copyright Centaline Group, 2010 創建思維模式的優秀書籍 現象 分組 抽象化 找到方法 具體化 執行 大前研一 Code of this report | 13 Copyright Centaline Group, 2010 創建思維模式的優秀書籍 終極目標和目的 問題的地位和表述方式 信息與事實的來源 信息搜集的方法和質量 所使用的判斷與推論模式 推論所使用的概念 概念背后的假設 由于上述事物應用而產生的 隱含義6、 推論所產生的內部框架 結論 冰 山 上 冰 山 上 冰 山 下 冰 山 下 Code of this report | 14 Copyright Centaline Group, 2010 模型化思考Mckinsey方法 MECE（mutrally exclusive,collectively exhaustive） 彼此獨立，互無遺漏 結構化的思考方法 構建問題 設計分析方法 數據收集 解釋結果 闡明理念 Code of this report | 15 Copyright Centaline Group, 2010 模型化思考Mckinsey方法的引用 客戶需求分析 構建問題 分解問題 7、分項解決方案 彼此是獨立的，聯合起來卻是摧毀性的彼此是獨立的，聯合起來卻是摧毀性的 Code of this report | 16 Copyright Centaline Group, 2010 模型思考的方法 模型思考方法 目標 系統 變量 關系 因果關系 影響模式 中心變量 （緯度） Code of this report | 17 Copyright Centaline Group, 2010 優秀思維模式的意義 不論做什么，都無法確保你能 發現任何事物的所有真相，不 過，如果我們掌握了優秀的思 維方式，就一定有辦法在這方 面做得更好些。 Robert Firestone Code o8、f this report | 18 Copyright Centaline Group, 2010 舉例：波士頓矩陣 問題產品 明星產品 瘦狗產品 現金流產品 銷 售 增 長 率 市場占有率 Code of this report | 19 Copyright Centaline Group, 2010 本質吸引力本質吸引力 主要目標用戶細分市場 細分市場2 細分市場1 細分市場4 低 高 低 高 細分市場3 細分市場1 細分市場6 細分市場2 細分市場4 細分市場5 能力適應度能力適應度 舉例：選擇誰是最適應的目標市場 Code of this report | 20 Copyright 9、Centaline Group, 2010 形象貢獻型客戶形象貢獻型客戶1 1 核心客戶核心客戶2 2 兵家必爭之地兵家必爭之地 激烈競爭激烈競爭, ,各有所得各有所得 邊緣，補充型客戶邊緣，補充型客戶3 3 利潤貢獻型客戶利潤貢獻型客戶4 4 絕對優勢市場絕對優勢市場 相對競爭干擾小相對競爭干擾小 價格承受度價格承受度 偷梁換柱偷梁換柱 穩住不亂穩住不亂, , 伺機行事伺機行事 混水摸魚混水摸魚 尋找適當機會點尋找適當機會點, , 針對性出擊針對性出擊 遠交近攻遠交近攻 多角化攻勢多角化攻勢, , 處處爭取領先處處爭取領先 關門捉賊關門捉賊 完善防御措施完善防御措施, , 抬高競爭門檻抬高競10、爭門檻 松山湖中高管松山湖中高管 華為中層、員工華為中層、員工 新莞人新莞人 大朗本地居民大朗本地居民 大朗私企業主大朗私企業主 大朗公務員、高管大朗公務員、高管 深圳客戶（萬客會）深圳客戶（萬客會） 大朗投資客戶大朗投資客戶 其他偶得客戶其他偶得客戶 5050 1010 2020 2020 舉例:戰略客戶分類 口 碑 貢 獻 度 口 碑 貢 獻 度 Code of this report | 21 Copyright Centaline Group, 2010 總論 作為一種思維工具 模型就象思維導圖一樣模型就象思維導圖一樣 是一個非常好的東西 思維導圖的作用在于連線 模型的作用在于 系統變11、量的相互作用系統變量的相互作用分析分析 從不同角度進入，導出不同的模型 模型并非思考目標，而是思考工具模型并非思考目標，而是思考工具 Code of this report | 22 Copyright Centaline Group, 2010 模型化思考清晰的報告思維導圖 Code of this report | 23 Copyright Centaline Group, 2010 模型化思考清晰的報告思維導圖 Code of this report | 24 Copyright Centaline Group, 2010 模型化思考清晰的報告思維導圖 Code of this repo12、rt | 25 Copyright Centaline Group, 2010 結構化、邏輯化的思考方式 在解決任何問題的時候，要把 你的思路理清楚，在避免困惑及糾 纏不清的同時，你的思考還必須是 完整的。 寧愿推導出一個不可行的甚至 是錯誤的結論，只要是經過一個結結 構化的，有邏輯構化的，有邏輯的思考過程。 Code of this report | 26 Copyright Centaline Group, 2010 小思考題：如何將第一象限的空白面積劃成等分的兩個圖案？ 第一象限第一象限 第四象限 第二象限 第三象限 Code of this report | 27 Copyright 13、Centaline Group, 2010 小思考題：如何將第二象限的空白面積劃成等分的三個圖案？ 第一象限 第四象限 第二象限第二象限 第三象限 Code of this report | 28 Copyright Centaline Group, 2010 小思考題：如何將第三象限的空白面積劃成等分的四個圖案？ 第一象限 第四象限 第二象限 第三象限第三象限 Code of this report | 29 Copyright Centaline Group, 2010 小思考題：如何將第四象限的空白面積劃成等分的五個圖案？ 第一象限 第四象限第四象限 第二象限 第三象限 Code of 14、this report | 30 Copyright Centaline Group, 2010 溫馨提示 需要有思維模式 不能被思維模式 Code of this report | 31 Copyright Centaline Group, 2010 策劃工作中常用的工具與方法 Part 2 Code of this report | 32 Copyright Centaline Group, 2010 1、戰略規劃工具 Code of this report | 33 Copyright Centaline Group, 2010 愿景 使命 經營理念 目標 戰略 戰術 境界、目的地 事業15、觀、業務范圍 價值觀 績效 方向和綱要 具體行動安排 描述 Code of this report | 34 Copyright Centaline Group, 2010 溝通目標溝通目標 分析環境分析環境 的機會和的機會和 威脅威脅 重新評重新評 價企業價企業 的目標的目標 制定制定 企業企業 戰略戰略 制定戰制定戰 術、計術、計 劃劃 識別企業識別企業 的優勢和的優勢和 劣勢劣勢 1 2 2 3 4 5 戰略規劃的基本過程 Code of this report | 35 Copyright Centaline Group, 2010 1 6 5 4 2 3 嬰兒期公司 成長期公司 成熟16、期公司 寡頭壟斷 迷惘的公司 7 正在轉型 的公司 垂死的 公司 時間 成 就 生命周期分析 戰略規劃的常用工具成長性分析工具 Code of this report | 36 Copyright Centaline Group, 2010 46號令影響下未來兩年市場供應量將繼續放大 截至2003年年底，在售別墅項目約141個，總建筑面積約1200萬平方米，其中 2003年新盤總面積達650萬平方米，相當于過去10年存量總和。 在售別墅項目分布最多的六個區/縣依次為： 昌平、順義、朝陽、大興、海淀、通州 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2000年以前2000年2001年200217、年2003年 10000元/平米 總體市場需求旺盛 中產階級郊區化進程加快,小獨棟和亞別墅熱銷 細分市場的生命周期細分市場的生命周期 各檔次產品線所處的不同生命周期 一般而言，成長中的細分市場蘊含機會 別墅價格區間分析別墅價格區間分析 成長期成長期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 投入期投入期 個人公館、企業會所 獨棟 亞別墅 辦公別墅 案例：西山美廬所處別墅的市場掃描 Code of this report | 37 Copyright Centaline Group, 2010 戰略規劃的常用工具市場角色分析工具 領導者領導者 挑戰者挑戰者 補缺者補缺者 追隨者追隨者 壟斷價格 產品有不可重復18、性 過河拆橋 搭便車，借勢 以小搏大，殺傷戰術 價格戰的制造者 改變游戲規則 強調新的評估標準 強調產品的特色和價值 目標明確，挖掘客戶 瞄準市場縫隙 創新產品和需求點 ？ Code of this report | 38 Copyright Centaline Group, 2010 市場角色分析工具在部分案例的運用 某項目前期產品定位報告某項目前期產品定位報告 Code of this report | 39 Copyright Centaline Group, 2010 明明 星星 幼幼 童童 金金 牛牛 瘦瘦 狗狗 市 場 增 長 市 場 增 長 相對競爭地位相對競爭地位 轉變轉變 放19、棄放棄 清算清算 低 高 高 低 戰略規劃的常用工具BCG矩陣分析法 Code of this report | 40 Copyright Centaline Group, 2010 波士頓BCG矩陣的使用步驟 . 步驟1：定義橫坐標 步驟2：定義縱坐標 步驟3：確定矩陣組合類型 以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為 高低標準分界線，將坐標圖劃分為四個象限。 然后把企業全部產品按其銷售增長率和市場 占有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置 （圓心）。定位后，按每種產品當年銷售額 的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不 同的數字代號以示區別。定位的結果即將產 品劃分為四種類型。 .核算企業各20、種產品的銷售增長率和市場 占有率。銷售增長率可以用本企業的產 品銷售額或銷售量增長率。時間可以是 一年或是三年以至更長時間。市場占有 率，可以用相對市場占有率或絕對市場 占有率，但是用最新資料。. .本企業某種產品絕對市場占有率=該產品 本企業銷售量/該產品市場銷售總量 本企業某種產品相對市場占有率=該產 品本企業市場占有率/該產品市場占有份額 最大者（或特定的競爭對手）的市場占有 率 Code of this report | 41 Copyright Centaline Group, 2010 波士頓BCG矩陣的四種目標 發展 保持 收割 放棄 以提高經營單位的相 對市場占有率為目 標甚至21、不惜放棄短 期收益 投資維持現狀，目標 是保持業務單位現有 的市場份傾、對于較 大的“金牛”可以此 為目標，以使它們產 生更多的收益。 這種戰略主要是為了 獲得短期收益，目標 是在短期內盡可能地 得到最大限度的現金 收入 目標在于清理和撤銷 某些業務，減輕負擔， 以便將有限的資源用 于效益較高的業務。 Code of this report | 42 Copyright Centaline Group, 2010 BCG組合分析法在部分案例的運用 某項目后期營銷推廣報告某項目后期營銷推廣報告 某項目前期產品定位報告某項目前期產品定位報告 Code of this report | 43 Cop22、yright Centaline Group, 2010 戰略研究領軍人物-大前研一 3C戰略三角模型的提出 3C戰略三角模型（3Cs Strategic Triangle Model） 3C模型是由日本戰略研究的領軍人物大前研一 （Kenichi Ohmae）提出的， 只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰 略內，可持續的競爭優勢才有存在的可能。 大 前研一將這三個關鍵因素稱作為3C或戰略三角。 戰略規劃的常用工具3C戰略模型 Code of this report | 44 Copyright Centaline Group, 2010 3C模型的構成因素 顧客戰略和競爭者戰略 不同的劃分23、構成不同的結果 依照大前研一的觀點，顧客 是所有戰略的基礎，從長遠來看， 只有那些真正為顧客著想的公司 對于投資者才有吸引力。. 1 . 大前研一主張，企業的競爭 者戰略，可以通過尋找有效之法， 追求在采購、設計、制造、銷售 及服務等功能領域的差異化來實 現. 2 按消費目的劃分，按照顧客使用公司產品的不同方式來劃分顧客群。 . 對顧客市場進行細分。從長遠來看，企業最初制定的市場分割戰略其功 效將逐漸呈現下降趨勢。出現這樣的情況后，企業就應該進一步聚焦一 小部分核心客戶，重新審視什么樣的產品和服務才是他們真正需求的。 .品牌形象差異化。必須對品牌形象進行長期有效的監控。 .利潤和成本結構差異化24、。首先，從新產品的銷售和附加服務上， 追求 最大可能的利潤。 其次，在固定成本與變動成本的配置比率上做文章。 Code of this report | 45 Copyright Centaline Group, 2010 3C模型的限制因素-強調成功戰略有三個關鍵因素，在制定任 何經營戰略時，都必須考慮這三個因素。 因素2 公司顧客(customer) 依照大前研一的觀點，顧客是所有戰略的基礎。 毫 無疑問，公司的首要考慮應該是顧客的利益，而不是股 東或者其他群體的利益。 從長遠來看，只有那些真正為 顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。 . 因素1 .公司自身（corporation). 戰25、略規劃單位不宜劃定得過于狹小， 以至在戰略三C方面缺乏必要的自由度。 . 因素3 .競爭對搜（competition). 除了要考察公司所有的關鍵功能外，戰略家還必須有能力從整體 上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個關鍵戰略要素方面 的狀況：研究與開發能力，在供應、制造、銷售和服務方面所擁 有的資源及其他利潤來源(包括競爭者可能從事的所有經營項目) 等方面，他還必須設身處地地考慮對方公司戰略規劃者的地位. .3C.3C. Code of this report | 46 Copyright Centaline Group, 2010 2、環境分析工具 Code of this report26、 | 47 Copyright Centaline Group, 2010 環境分析范疇 政策法律環境影響因素政策法律環境影響因素 （例如經濟政策、貨幣政策、稅收政策、其他行政政策） 市場環境市場環境 a. 市場發育水平及所處階段 b. 區域或類型物業供求關系 c. 區域或類型物業價格水平及上漲幅度 d. 區域或類型物業銷售速度 e. 區域或類型物業產品水平 f. 區域或類型物業未來供應形勢 項目自身背景項目自身背景 a. 土地現狀及其技術經濟指標 b. 道路四至情況 c. 周邊環境及景觀要素 d. 周邊道路噪音干擾要素 e. 周邊生活配套資源 f. 開發商品牌資源及產品要素 Code of 27、this report | 48 Copyright Centaline Group, 2010 波特的五力模型 供應商供應商 行業內競爭者行業內競爭者 顧客顧客 潛在競爭者潛在競爭者 替代品制造商替代品制造商 進入威脅進入威脅 替代威脅替代威脅 買方討價還價的威脅買方討價還價的威脅 供方討價還價的威脅供方討價還價的威脅 制造差異性，研發能力 專利 行業門檻：地價、效率、規模成本、低利潤 制定規則：3A、主題、康居示范、服務 培養習慣：華僑城、萬科、招商的會員制 政府（華僑城）、 土地方（中房、 萬科）、銀行、 材料商（鋼材）、 施工方（墊資）、 代理等 信息不對稱：VIP、銷控 提高預期：展28、示、懸念 團購、后向 環境分析的常用工具波特五力競爭模型 Code of this report | 49 Copyright Centaline Group, 2010 波特五力模型的構成因素 1力：供應商議價能力 2、購買者的議價能力 4、替代品的威脅 5、同業競爭者的競爭程度 波特 五力 模型 3、新進入者的威脅 公司領導力-是否有具有經營意識，戰 略決策能力的領導梯隊、具有職業素質， 不斷追求新突破 品牌影響力-是否具有市場廣泛認知， 具有影響力的品牌，將品牌影響轉化為 房地產企業的核心資源 土地獲取能力 資源整合能力 項目運作管理能力 信息反饋，知識管理-是否具有快速應 答市場的市場29、信息調研，快速反饋集團 本部、管理經驗分享的能力 創新能力-是否能夠更新觀念，突破所 有限制，既有房地產產品的概念、科技 創新、管理機制創新、流程創新等 Code of this report | 50 Copyright Centaline Group, 2010 波特五力模型的缺陷 .制定戰略者可以了解整個行業的信息， 顯然現實中是難于做到的； 1 同行業之間只有競爭關系，沒有合作關 系。但現實中企業之間存在多種合作關 系，不一定是你死我活的競爭關系 . 2 行業的規模是固定的，因此，只有通過 奪取對手的份額來占有更大的資源和市 場 3 波特五力模型與一般戰略的關系波特五力模型與一般戰略的30、關系 . . . Code of this report | 51 Copyright Centaline Group, 2010 環境分析中的常用工具惠普FAB分析法 F F（Features/fact）：產品本身的特性/屬性 A A（Advantages：相對于競爭對手產品的優勢 B B（Benefit/value）:產品帶給用戶的利益/價值 定義定義FABFAB 使用使用FABFAB F A B B B：大標題（廣告詞） A A：支撐大標題的副標題 F F：支撐A的素材 Code of this report | 52 Copyright Centaline Group, 2010 惠普31、FAB分析法在星河國際的運用 F A B 中心區（CBD）片區住宅用地有限 高密度、住宅位于裙樓之上、超大會所、超大園林 商住混合、4房以上大戶型 CBD國際生活領域 讓你的生活成為別人的旗幟王座 Code of this report | 53 Copyright Centaline Group, 2010 StrengthStrength WeaknessWeakness OpportunityOpportunity ThreatThreat 環境分析的常用工具SWOT分析法 內部環境分析，偏重于過去及現在完成時內部環境分析，偏重于過去及現在完成時 外部環境分析，偏重于將來完成時外部環境分32、析，偏重于將來完成時 Code of this report | 54 Copyright Centaline Group, 2010 SWOT模型的構成因素 S:優勢（strength) W:劣勢（wealness) O:機會（opportunity) T:威脅（threats) 是組織機構的內部因素，具體包括：有 利的競爭態勢；充足的財政來源；良好 的企業形象；技術力量；規模經濟；產 品質量；市場份額；成本優勢；廣告攻 勢等。 . .也是組織機構的內部因素，具體包括： 設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術； 研究開發落后；資金短缺；經營不善； 產品積壓；競爭力差等。. .是組織機構的外部因素，33、具體包括：新 產品；新市場；新需求；外國市場壁壘 解除；競爭對手失誤等. .也是組織機構的外部因素，具體包括： 新的競爭對手；替代產品增多；市場緊 縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏 好改變；突發事件等. SWOTSWOT 優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放 在外部環境的變化及對企業的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一 起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估 Code of this report | 55 Copyright Centaline Group, 2010 SWOT 環境的機會多環境的機會多 內部的劣勢34、內部的劣勢 環境的機會少環境的機會少 內部的優勢內部的優勢 發揮優勢，利用機會 多種經營戰略：糾偏 防御型戰略：蟄伏 扭轉型戰略：調適 增長型戰略：發展 規避劣勢，抓住機會 勤練內功，囤積居奇 發揮優勢，創造機會 環境分析中的常用工具SWOT分析模型 Code of this report | 56 Copyright Centaline Group, 2010 注意： S、W、O、T勿搞混勿搞混 學會匹配和動態分析，發現有價值的戰略措施學會匹配和動態分析，發現有價值的戰略措施 只有變化才是需要關注的要素 鑒別資源概況和組織競爭力方面的關鍵變量 ( SWOTSWOT Code of this 35、report | 61 Copyright Centaline Group, 2010 3、客戶分析工具 Code of this report | 62 Copyright Centaline Group, 2010 客戶分析的基礎理論金字塔 市民階層 富裕市民階層 新資產階層 中富階層中富階層 財富階層財富階層 赤貧階層 數 量 基 礎 越 數 量 基 礎 越 來 越 龐 大 來 越 龐 大 支 付 能 力 支 付 能 力 越 來 越 強 大 越 來 越 強 大 Code of this report | 63 Copyright Centaline Group, 2010 客戶分析的主要36、研究體系 客戶類型研究 購買力客戶類型 家庭結構客戶類型 置業需求研究 功能偏好、情感偏好 區域需求偏好 偏好研究 產品偏好 裝修偏好 置 業 客 戶 分 類 研 究 媒體偏好 Code of this report | 64 Copyright Centaline Group, 2010 單身單身E族族 新婚族新婚族 已婚丁客已婚丁客 幼小幼小3口之家口之家 新上 海人 中學3口之家 單身丁客 三代同堂 中大學中大學 3口之家口之家 丁客家庭 兒女立家兒女立家 三代同堂三代同堂 二老空巢二老空巢 中中 產產 型型 經經 濟濟 型型 富富 裕裕 型型 富富 貴貴 型型 富富 豪豪 型型 30037、10030以上萬元以上萬元/年年 3010萬元萬元/年年 10萬元以下萬元以下 新新人類新新人類 置置 業業 客客 戶戶 分分 類類 模模 型型 健康養老健康養老 （51-60歲歲 以上）以上） 品質家庭品質家庭 （41-50歲）歲） 都市新銳都市新銳 （26-40歲）歲） （22-25歲）歲） 客戶分析的常用模型 Code of this report | 65 Copyright Centaline Group, 2010 客戶敏感點分析在客戶分析模型中的運用 Code of this report | 66 Copyright Centaline Group, 2010 定價中常用的分析38、工具 Part 3 Code of this report | 67 Copyright Centaline Group, 2010 定價工作涉及的兩個內容層面 一 均價策略； 二 整體價格表制作。 Code of this report | 68 Copyright Centaline Group, 2010 定價之均價策略 均價策略取決于兩個重要維度均價策略取決于兩個重要維度 一是開發商的價格博弈預期影響定價決策； 二是市場結構特征制約產品定價決策。 Code of this report | 69 Copyright Centaline Group, 2010 一、收益還原法 定價常用的39、分析方法及工具 收益還原法是土地估價、房地產估價最常用的方法之一。此方法把購買土 地作為一種投資，地價款作為購買未來若干年土地收益而投入的資本。因 此，收益還原法是估算土地在未來每年預期純收益基礎上，以一定的還原 率，將評估對象在未來每年的純收益折算為評估日收益總和的一種方法。 Code of this report | 70 Copyright Centaline Group, 2010 二、成本加成法 定價常用的分析方法及工具 成本加成法就是在各中間產品的成本基礎上加上一定比例的內部利潤作為 內部轉讓價格的方法。其內容主要包括加成率的選擇和確定加成的基礎。 Code of this rep40、ort | 71 Copyright Centaline Group, 2010 三、市場比較法 定價常用的分析方法及工具 市場比較法，是指與估價時點近期有過交易的類似房地產進行比較，對這 些類似房地產的已知價格作適當的修正，以此估算估價對象的客觀合理價 格或價值的方法。市場比較法是房地產估價最重要、最常用的方法之一， 也是一種技術上成熟、最貼切實際的估價方法。 Code of this report | 72 Copyright Centaline Group, 2010 一、二級市場同類項目的選擇 二、產品比類的精細化維度 三、周邊三級市場成交價格的對比 市場比較法在運用過程中的注意事項：41、 Code of this report | 73 Copyright Centaline Group, 2010 水榭春天的定價權重模型： Code of this report | 74 Copyright Centaline Group, 2010 企業數目 產品差異 進入退出 市場信息 近似行業 經營策略 完全競爭 很多 同質 自由 充分 農產品 市場供求決定 價格， P 為常 數。 壟斷競爭 很多 有差別 高替代 較自由 較充分 最常見的房地 產競爭 跟隨型 挑戰 型、 吉芬品 : 奢侈 與流行 價格歧視 寡頭壟斷 少數 有差別 困難 不充分 深圳的華僑城 北京的 SOHO 經濟適用42、房 領導型 價格歧視 完全壟斷 一個 獨特 不能 不充分 公用事業 壟斷的管制 市場結構的類型和劃分標準： 定價常用的分析方法及工具 Code of this report | 75 Copyright Centaline Group, 2010 市場結構決定定價策略（星河國際）： 項目名 稱 同質單 元 差異性 進退壁壘 市場信 息 市場結構 星河國 際花園 較多 有差別，不構成 絕對優勢 較高替代 土地資源 稀缺 進入困難 不夠對 稱 壟斷競爭 均價策略建議：均價策略建議：挑戰者策略挑戰者策略 定價常用的分析方法及工具 Code of this report | 76 Copyright 43、Centaline Group, 2010 市場參考均價 各棟均價分布 朝向差的分布 樓層差的分布 點對點分析 均價分布的驗證 平均折扣率的形成 價格表價格再次驗證 價格表形成 整體價格表制作流程圖 Code of this report | 77 Copyright Centaline Group, 2010 整體價格表制作的四個核心要素 均價基準 水平價差 垂直價差 折扣率 Code of this report | 78 Copyright Centaline Group, 2010 價格需求彈性 市場檢驗（客戶心理認知價格的摸底） 品牌溢價（譬如：萬科項目較比周邊同類物業高出1000元44、/等） 價格歧視的策略運用 點對點分析 整體價格表制作不能忽視的其他因素 Code of this report | 79 Copyright Centaline Group, 2010 設：EP1 、Q1、 P1分別為本項目的價格彈性系數， 敏感性銷售量變 化，均價敏感區間；EP2 、Q2 、P2分別為均價6000的普通住宅的需 求彈性系數，敏感性銷售量變化，均價敏感區間。 已知：經驗值P2為均價6000的普通住宅的均價敏感區間=250元/平方米， P1取比準價8200元/平方米 根據：EP1=Q1/P1*(P/Q) EP2=Q2/P2 *(P/Q) 得： 250元/平方米P1300元/平方45、米 需求彈性確定模糊定價區間（星河國際） Code of this report | 80 Copyright Centaline Group, 2010 根據每批顧客的支付意愿，對每批顧客 都索取不同的價格。這樣，需求曲線與 邊際成本曲線之間的全部面積都成為廠 商的利潤，遠大于單一定價的最大利潤 舉例：西山美廬 Q P D Q1 P1 Q2 P2 Q3 P3 價格歧視的策略運用 Code of this report | 81 Copyright Centaline Group, 2010 參考書目及平臺資源 Part 4 Code of this report | 82 Copyright Centaline Group, 2010 參考書目：魯賓斯管理學 平荻克微觀經濟學 平臺資源：2008_長沙_格蘭小鎮_營銷執行報告 2