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1、1 什么是團隊？什么是團隊？ 團隊就是由少數有互補技能、愿意為了共同的目的、業績目標團隊就是由少數有互補技能、愿意為了共同的目的、業績目標 和方法而相互承擔責任的人們組成的群體。和方法而相互承擔責任的人們組成的群體。 為數不多的成員為數不多的成員 互補的技能互補的技能 共同的目的和業績目標共同的目的和業績目標 共同的工作方法共同的工作方法 相互承擔責任相互承擔責任 2 促成高績效團隊促成高績效團隊 1、明確的目標、明確的目標 8、明確的職責和分工、明確的職責和分工 2、不拘禮節的輕松氛圍、不拘禮節的輕松氛圍 9、共同領導、共同領導共擔責任共擔責任 3、參與、參與 10、解決問題、解決問題 4、2、傾聽、傾聽 11、外部關系、外部關系 5、正確對待不同的意見、正確對待不同的意見 12、工作風格多元化、工作風格多元化 6、共同決策、共同決策 13、自我評估、自我評估 7、開誠布公的溝通、開誠布公的溝通 3 制訂目標的制訂目標的SMART原則原則 制訂目標有一個“黃金準則”制訂目標有一個“黃金準則”-SMART原則。原則。 SMART是英文是英文5個詞的第一個字母的匯總。個詞的第一個字母的匯總。 好的目標應該能夠符合好的目標應該能夠符合SMART原則。原則。 4 S（Specific）-明確性明確性 所謂明確就是要用具體的語言清楚的說明要達成的行為標準。所謂明確就是要用具體的語言清楚的說明要3、達成的行為標準。 明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。往往有很多團明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。往往有很多團 隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目 標有效的傳達給相關成員。標有效的傳達給相關成員。 5 M（Measurable）-衡量性衡量性 衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模棱兩可的。應該衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模棱兩可的。應該 有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。 如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實如果制定的目標4、沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實 現。當然可能領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團現。當然可能領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團 隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目 標所產生的一種分歧，原因就在于沒給他一個定量的可以衡量的標所產生的一種分歧，原因就在于沒給他一個定量的可以衡量的 分析數據。但并不是所有的目標都可以衡量，有時也會有例外，分析數據。但并不是所有的目標都可以衡量，有時也會有例外， 比如說大方向性質的目標就難以衡量。比如說大方向性質的目標就難以衡量。 6 A（Acceptable）-可5、接受性可接受性 定目標時，總希望越高越好，領導也有這種期待。但目標是要定目標時，總希望越高越好，領導也有這種期待。但目標是要 能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利 用權利性用權利性 的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的 反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目 標，有沒有最終把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成標，有沒有最終把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成 6、不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早說過了，不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早說過了， 這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。 7 定目標通常有三種途徑：定目標通常有三種途徑： 第一種，自上而下，由上司定，定完后下屬接受。第一種，自上而下，由上司定，定完后下屬接受。 第二種，自下而上，下屬定，定完后讓領導批準。第二種，自下而上，下屬定，定完后讓領導批準。 第三種，雙方共同制定。第三種，雙方共同制定。 無論是哪一種方法都必須通過溝通來達成共識，沒有這個過程無論是哪一種方法都必須通過溝通來達成共識，沒有這個過程 就談不上可接受7、性。無論何種途徑，心里應該有一個自己所希望的就談不上可接受性。無論何種途徑，心里應該有一個自己所希望的 目標，然后象征性的征求一下下屬的意見。目標，然后象征性的征求一下下屬的意見。 8 R（Realistic）-實際性實際性 目標的實際性是指在現實的條件下是否可行、可操作。可能目標的實際性是指在現實的條件下是否可行、可操作。可能 有兩種情形，一方面領導者樂觀的估計了當前的形勢，低估了達有兩種情形，一方面領導者樂觀的估計了當前的形勢，低估了達 成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術 條件、系統信息的條件、團隊的環境因素等等8、，以至于下達了一條件、系統信息的條件、團隊的環境因素等等，以至于下達了一 個高于實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚個高于實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚 至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大的實際意義。至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大的實際意義。 示例：一位餐廳的經理定的目標是：早餐時段的銷售在上月早餐示例：一位餐廳的經理定的目標是：早餐時段的銷售在上月早餐 銷售額的基礎上提升。銷售額的基礎上提升。 9 T（Timed）-時限性時限性 目標特性的時限性是指目標是有時間限制的。沒有時間限制目標特性的時限性是指目標是有時間限制的。沒有時間限制 的目標沒有辦9、法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕 重緩急的認識程度完全不同，上司著急，但下面不知道。到頭來重緩急的認識程度完全不同，上司著急，但下面不知道。到頭來 上司可能暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確時間限定的上司可能暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確時間限定的 方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱 情。情。 10 目標設定需要達成一致的過程目標設定需要達成一致的過程 如果下屬覺得他們是制定目標過程的一部分，他們更有可能如果下屬覺得他們是制定目標過程的一10、部分，他們更有可能 會“接受”目標，增加對目標的認同感和責任感，并且這種達成會“接受”目標，增加對目標的認同感和責任感，并且這種達成 一一 致的溝通過程本身就是歸屬與尊重層面的一種激勵。致的溝通過程本身就是歸屬與尊重層面的一種激勵。 11 案例（案例（1） Reasonable（合理性）（合理性） 香港地階級觀念特別重，打工仔對上司的“尊敬”，我覺得其實是有點 過多了。這些過多的尊敬，也寵壞了部分香港的老細，讓他們覺得自己人是 個土皇帝，順我者生逆我者死，而且凡事不理好丑都可以隨便差使下屬處理。 很多打工仔對上司所要求做妥的事情，都不敢say no，更不敢提出異議。即 使碰上上司一些無理要求，11、也只能硬食。當然，稱得上是無理要求，自然爆 鑊收場。 至于老細呢，一般都只會注重結果，對下屬如何處理問題的過程都不感 興趣。到他們發現下屬處理不到他們的要求時，自然大興問罪，一個不好老 脾，鬧伙計鬧到七個一皮。 12 我在想，伙計不敢say no，大概是香港地的職場文化，早已深入民心， 情況不容易隨便改變。那么做老細的，假如不想經常爆鑊的話，那樣就應 該自我調節一下，落order給下屬做事之前要先念一念，自己要求他們做的 事，是否會超出伙計的能力范圍。自己所要求的標準，又是否reasonable。 可以預計的是，基于本地的職場文化，打工仔除非逼不得已才會鼓起勇氣 向上司say no的，假如做老12、細，念也不念就將一些unreasonable的工作 推到下屬身上，下屬又是不敢抗命的話，到最后，事情還是一樣不會解決， 結局也只會是一鍋粥。 不過，總有些上司，不介意事情最終變成一鍋粥的。他們只會關心在 其他人面前，自己是否英明神武。事情最后爆鑊，也不會想想自己要求下 屬做的事，會否是unreasonable，完全超出下屬能力范圍之內。反正他 們都習慣了，爆鑊的話便將矛頭指向伙計。假如你有個這樣的上司，那CK 就只以祝你好運了。 13 案例（案例（2） 問到明問到明 早陣子CK在自己的網志里曾經寫過一個有關同事向我問問題topic。大 意是，工作的過程當中，我寧愿同事問我多一點，甚至煩我多一點13、，也要將 我所給予的order搞得清清楚楚，千萬不要自作聰明，又或者不明白又不敢 去問。因為沒有搞清楚而到最后爆了鑊的話，大家都沒有好處。 有些網友對這個題目有點意見。總括來說，很多人都認為很多老細都 有一個壞習慣，就是給予下屬指示不清不楚。OK，指示不清不楚便該問到 清楚為止，make sure大家在往后的工作不要有誤會。哈，那么當你鼓起 勇氣去問清楚上司的真正意思時，上司就會擺出一副不耐煩的神色，尤甚 者還要辱罵你死蠢加領悟力低，再提醒你明天請帶腦袋返工。自此之后， 下屬有不明白便不敢再問，每次工作根據老細那幾句模模糊糊的指示，估 估嚇的去完成工作，于是誤會頻生，爆鑊連連。 14 爆鑊的時14、候，上司有權將責任推到下屬的身上。于是你就會常常聽 到，那些上司整天都嫌自己的下屬不夠聰明醒目，能力又不濟。老老實 實，一個伙計智力正常，總不會不醒目到如此地步。做得上司，毫不反 省便慣性將所有責任全部推到下屬的頭上，是懦夫的行為。我是極之看 不起那些被下屬“問多句都嫌煩”的上司。讓下屬問到明白，確保工作不 出問題，是上司管理的責任。這些垃圾上司，連答多兩個問題藉以減低 出錯機會的耐性也欠奉，這個所謂“上司”對工作實際上有幾多責任心， 大家可想而知。到問題出現了，還要將全部責任推卸。這樣的一個懦夫， 真的有資格做管理嗎？ 做管理的，也請尊重自己的工作。 15 案例（案例（3） 耐性耐性 愈來愈15、覺得，下屬的表現好不好，她有幾醒目，能力有幾多，通通都是 其次。真正讓下屬表現得好的，是老細跟她在工作上的默契。默契夠好，做 老細的不需勞氣，做下屬的又是有好日子過，效率高之于大家都開心。 培養默契是需要時間和耐性。開始的時候也許比較費力，不過我覺得這 些精神絕對值得花。當一個新的同事來到你的管理之下，你只是在初期的時 間，多給予她一點耐性，多一點點指導，捱過這個開首的一段，往后大家的 日子就會好過了。些少精神和時間上的投資，換來一個長期的回報，何樂而 不為？ 16 香港地是個節奏急促的社會，急促到有一點走火入魔。也不知是哪里 來的價值觀，現在香港地普通上司，都認為下屬一上班就要極速上手。試 16、用期都未過的新人，工作現現要像個跟自己共事多年的老手才叫勉強合格。 很多上司都pre-assume了所有同事都能即時融入團隊。于是連開始時的 所謂training都求求其其，盡快交貨了事。在默契還未建立的磨合期當中， 指示又清不楚。一個跟了你十年的伙計，當然你揚一揚眉毛都知道你想要 什么。不過一個上班兩星期的新下屬，不會是你肚子里的蟲，面對你那些 “精簡而混亂”的指示，自然感到無所適從。 17 不過在這些“新一代”的上司眼中，無所適從是死罪，她們會將你標 簽為不夠competitive，又或者不夠professional，然之后繼續將新人踩呀 踩，自己卻不會想想辦法如何改善情況。 其實對新人，17、講到尾都只是一點耐性。面對新人，花些少精神時間， 引導她去跟你建立多一點默契，才是長遠和雙贏的做法。別老是將那些不 competitive、不pro之類的comments掛在嘴邊，踩多個新人兩腳不會讓 你升上神臺，反而只顯出你的無能和短視。 18 支持性溝通支持性溝通 有效詢問有效詢問 謹謹慎回慎回應應 P = p - i 沉默與沉默與 傾聽傾聽 P（performance）-表現表現 P P（potential）-潛力潛力 i i（influence）-干擾干擾 19 1、有效的問題 為什么 Why 什么什么 如何如何 What How Who When Where 何人何人 何時何時 何地18、何地 20 2、聆聽的層次 1. 內在聆聽 Self Mind 2. 聚焦聆聽 OthersMind 3. 全面聆聽 Global From Co-active Coaching, John Whitmore 21 2、聆聽的層次 5種常見聆聽類型：種常見聆聽類型： 聆聽類型聆聽類型 焦點焦點 表現表現 改善改善 選擇型 自己 聽漏 喜歡/感興趣 選擇性發問 關注某些問題 復述 全面聆聽 感同身受 對方 游花園 不敢/不愿/不想 發問 集中于某些問題 抽離 回歸主題 組織型 自己 經驗/標準/判斷 定義/命名 總想 這是什么問題？ 放空 直接思維 分析型 自己 收集資料 分析細節 總在 不斷追19、問 架構 一個問題 決定型 自己 尋求答案 拒絕信息 總想 如何解決問題 聆聽 不知道 22 詢問詢問技巧技巧 Questioning Skills 回回應應技巧技巧 Reflecting Back Ppi 沉默與沉默與 傾聽傾聽 Silence & Listening A.P.I.E 自傳式回應障礙自傳式回應障礙 Advice： 給予建議、勸告和解決對策給予建議、勸告和解決對策 Probing： 以自己的觀點和動機問問題以自己的觀點和動機問問題 Interpreting：以自己的經驗去詮釋別人的以自己的經驗去詮釋別人的 動機及作為；猜測對方想法動機及作為；猜測對方想法 Evaluating：20、 判斷，同意或不同意判斷，同意或不同意 3、回應技巧 23 精準目標與提升能動性練習表精準目標與提升能動性練習表 你訂立的目標是？ 具體來講，這個目標是 ？ 你怎樣度量這個目標？ 你愿意接受的目標是 ？是什么讓你這樣想？ 24 如果這個目標在就實現了，會怎樣？ 你期望這個目標帶給你的成果是 ？ 現在的情況怎么樣？講多點來聽聽？還有呢？ 你怎么看這個目標的可行性？是什么讓你這么想的？你是怎么知道的？ 你打算在什么時間實現這個目標？是什么令你選擇這個時間完成？ 25 當你看到/聽到/感覺到什么時，你就知道你已經實現了這個目標？ （例如：提高服務水平，你怎么知道提高了服務水平，你見到/聽到/感覺到了什么就知道提高了服務水平） 別人如何得知你什么時候達成了目標？（例如講提高服務效果，客戶怎么知道你服務效果提高了） 你想在什么時間、什么地點以及與什么人一起達成這個目標？ 什么阻止你現在就達成這個目標？（將障礙擺出來）對于實現你的目標，現在的最大障 礙是？ 26 達成這個目標，將怎樣影響你的其他方面？ 你有些什么資源現在就可以幫你達成目標？ 什么額外資源（現在沒有的）可以幫助你達成目標？ 現在你知道怎么樣可以達到你想要的目標了嗎？ 27 待續。待續。