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1、1打造以收益為核心的經(jīng)營管理體系-利潤精準(zhǔn)管理破局之道標(biāo)桿創(chuàng)新實(shí)踐分享2 創(chuàng)刊于2006年的電子雙周刊 聚焦房地產(chǎn)企業(yè)管理和信息化建設(shè) 聯(lián)合行業(yè)各領(lǐng)域?qū)＜遥岳碚撗芯俊⒐芾矸椒ê托畔⒒湫蛻?yīng)用案例為主明源地產(chǎn)E視界明源IT&地產(chǎn) 創(chuàng)刊于2002年 面向全國房地產(chǎn)行業(yè)中、高層管理者 每年出刊4期，單期發(fā)行量達(dá)5萬冊 中國地產(chǎn)“管理+IT”領(lǐng)域的“哈佛商業(yè)評論”明源地產(chǎn)研究院，提煉行業(yè)最佳實(shí)踐3新常態(tài)1：利潤持續(xù)下滑45家標(biāo)桿企業(yè)凈利率5案例現(xiàn)場1 現(xiàn)場故事： X企某項(xiàng)目，在成本結(jié)算后發(fā)現(xiàn)超了3000萬。 經(jīng)營拷問： 成本部說是采購部的原因，采購價(jià)超標(biāo)； 采購說是設(shè)計(jì)部原因，因?yàn)轭A(yù)期的新型材料供應(yīng)2、商供應(yīng)能力不足，為趕工程進(jìn)度不得已采用其他替代供應(yīng)商； 設(shè)計(jì)部說是因?yàn)闋I銷部門指定要達(dá)到預(yù)期效果 你是老板，你該如何決定？打誰的板子？6案例現(xiàn)場2 現(xiàn)場故事： Z企某項(xiàng)目，在成本結(jié)算后發(fā)現(xiàn)結(jié)余了3000萬。 經(jīng)營拷問： 對于成本控制部，是獎(jiǎng)勵(lì)和還是懲罰？為什么？ 但額外增加了近3000萬的土地增值稅。 對于項(xiàng)目利潤，您認(rèn)為在業(yè)務(wù)管控中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)是什么？“利潤管控不能只靠一個(gè)部門，需要成本、經(jīng)營、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)動(dòng)。”7目錄1 12 23 3核心：以結(jié)果倒逼業(yè)務(wù)深度協(xié)同潛能：驅(qū)動(dòng)自組織的精英小團(tuán)隊(duì)交流&答疑83則小故事刻舟求劍：利潤都去哪兒了？W企：預(yù)期項(xiàng)目利潤率50，項(xiàng)目結(jié)算時(shí)利潤降低到30，團(tuán)隊(duì)3、主要成員已經(jīng)拿著豐厚的獎(jiǎng)金走了。試問：這些利潤都到哪兒去了？盲人摸象：利潤究竟怎樣了？L企：曾經(jīng)在一次內(nèi)部會(huì)議上，總裁指著某個(gè)項(xiàng)目總經(jīng)理問道：“你能告訴我，當(dāng)前的項(xiàng)目利潤情況怎么樣了？”掩耳盜鈴：誰管利潤什么樣！H企，在一次銷售價(jià)格調(diào)整審批時(shí)，總裁發(fā)話：“你們說現(xiàn)在成本、銷售情況已經(jīng)得到了有效管控，為什么每次審批時(shí)，我都看不到利潤？”1239在不同階段（可研設(shè)計(jì)與方案設(shè)計(jì)階段），缺乏對核心指標(biāo)（如面積、戶型配比、產(chǎn)品建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、收益等）變化的統(tǒng)一管控和對比分析收益目標(biāo)規(guī)劃斷層針對銷售價(jià)格調(diào)整、目標(biāo)成本調(diào)整（包括動(dòng)態(tài)成本大幅度節(jié)約）等關(guān)鍵事件，需要脫離單純的業(yè)務(wù)管控，基于項(xiàng)目收益的視角進(jìn)行審視利潤管控，需要多業(yè)務(wù)部門（經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部、成本部等）的配合和協(xié)同關(guān)鍵事件內(nèi)部協(xié)同不足動(dòng)態(tài)成本難以及時(shí)獲取稅費(fèi)、收入數(shù)據(jù)等分布不同業(yè)務(wù)部門，沒有形成清晰的項(xiàng)目動(dòng)態(tài)利潤回顧及檢查機(jī)制項(xiàng)目動(dòng)態(tài)利潤獲取滯后123