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1、證券證券研究報告研究報告海外行業研究海外行業研究 阿里阿里 V VS S 美團，本地生活美團，本地生活服務服務領領 域的域的“巷巷戰戰” 阿里以電商為阿里以電商為競爭優勢競爭優勢，本地生活，本地生活服務服務領域領域短期短期難以超越美團難以超越美團 （1 1）商家優勢難轉化）商家優勢難轉化，電商重視線上運營，重視異地商品調配； 本地商家區域性強，重視線下運營服務；（2 2）用戶認知難轉化）用戶認知難轉化， 電商低頻、滿足購物情感需求；美團為信息集合地，即時性強， 高頻剛需；（3 3）戰略地位不對等）戰略地位不對等，阿里電商為核心，失血點多， 本地生活優先級相比核心電商業務低；（4 4）線下運營和2、地推上，）線下運營和地推上， 兩家公司存在強弱轉換兩家公司存在強弱轉換。（5 5）發展邏輯不同）發展邏輯不同，阿里走線上“輕 資產、輕運營”；本地生活重視線下，美團強地推、精細化布局， “重運營”，高頻帶低頻，實現消費者高度復用。 美團外賣的龐大規模形成壁壘，美團外賣的龐大規模形成壁壘，商戶端、配送端優勢明顯商戶端、配送端優勢明顯 美團外賣后發先至，抓住優勢率先穩固三邊平衡。下沉市場優勢 明顯，農村包圍城市。餓了么當前低線城市市占率身處劣勢，但 在會員導流方面有獨特優勢。 美團到店業務與阿里拉開差距，酒美團到店業務與阿里拉開差距，酒旅旅業務業務各自揚長避短各自揚長避短 依托于“百團大戰”積累下3、的商戶、用戶規模，美團到店業務與 阿里的口碑對比形成絕對優勢。美團服務品類更全面、更細分、 更下沉，各服務領域首選率最高。酒店及旅游業務各自揚長避短 生鮮業務投入大，美團入局晚規模小，阿里資金足擴張迅速生鮮業務投入大，美團入局晚規模小，阿里資金足擴張迅速 美團自營的小象生鮮基本停擺，美團買菜登場；盒馬靠阿里電商 資源支撐擴張快，二者在生鮮領域也展開競爭。 美團出行業務戰略意義為主，阿里資金雄厚支撐市場爭奪美團出行業務戰略意義為主，阿里資金雄厚支撐市場爭奪 高德打車用戶規模占優，哈羅單車靠阿里資金撐腰。美團單車提 價， 聚合輕資產模式重在培養用戶出行心智， “醉翁之意不在酒” 。 B 端業務美團4、深入餐飲產業鏈先發制人，發揮數據優勢；阿里被端業務美團深入餐飲產業鏈先發制人，發揮數據優勢；阿里被 動防御，整合上游供應鏈發揮資源調度優勢，金融模塊發揮電商動防御，整合上游供應鏈發揮資源調度優勢，金融模塊發揮電商 流量優勢流量優勢 結論結論：是“巷戰”，也是持久戰是“巷戰”，也是持久戰 對比美團和阿里生態的本地生活服務業務，可以看到兩個生態各 有所長。 看似針鋒相對， 其實看似針鋒相對， 其實都在都在利用自己的核心優勢揚長避短。利用自己的核心優勢揚長避短。 阿里的核心業務為電商，建造起來的優勢是龐大的消費者流量 、B2B 異地資源調度能力以及商戶數字化運營。但由于服務行由于服務行 業的業的本地5、屬本地屬性和對線下的偏重，阿里的電商優勢并不能性和對線下的偏重，阿里的電商優勢并不能直接轉化直接轉化 本地生活本地生活服務服務領域領域的競爭優勢的競爭優勢。在美團規模壁壘面前，相比去重 資開創第二個美團，阿里“曲線救國”在自己能發揮優勢的領域 入手反而能在細分市場形成頭部。 從空間上來看，本地生活服務領域的市場非常廣闊，接下來從空間上來看，本地生活服務領域的市場非常廣闊，接下來 的若干年都是在做大蛋糕的階段。 我們預計當前的市場競爭格局的若干年都是在做大蛋糕的階段。 我們預計當前的市場競爭格局 有望長期維持下去。有望長期維持下去。 維持維持 買入買入 陳萌陳萌 陳萌陳萌 021-68821606、0-818 執業證書編號：S1440515080001 香港證監會中央編號：BMV926 021-68821600-818 執業證書編號：S1440515080001 劉凱劉凱 劉凱劉凱 18611509840 執業證書編號：S1440518100003 孫曉磊孫曉磊 021-68821600-861 執業證書編號：S1440519080005 18611509840 執業證書編號：S1440518100003 發布日期 ： 2019年11月28日 市場市場表現表現 相關研究報告相關研究報告 -8% 2% 12% 22% 32% 42% 2018/11/27 2018/12/27 2019/17、/27 2019/2/27 2019/3/27 2019/4/27 2019/5/27 2019/6/27 2019/7/27 2019/8/27 2019/9/27 2019/10/27 互聯網傳媒恒生指數 海外研究海外研究 行業深度研究報告 海外前瞻海外前瞻 請參閱最后一頁的重要聲明 目錄目錄 一、阿里電商生態能否轉化為本地生活服務業態的優勢？ . 3 1.1 外賣市場已經步入用戶、商家、平臺三方相互依賴階段，頭部規模效應顯著 . 3 1.2 商家難轉化：電商商家注重線上運營，做“商品”的生意；本地生活注重線下即時運營，做“服務” 的生意 . 4 1.3 用戶認知不同：電商需求低頻,支付寶8、交易功能性強；美團為本地生活服務信息集合地，即時性需 求強，高頻剛需 . 4 1.4 戰略地位不對等：阿里生態電商為核心，失血點較多 . 4 1.5 地推團隊強弱轉換：美團繼承阿里鐵人三項，系統化地推往精細化升級 . 6 1.6 發展邏輯對比：美團本地生活領域消費者復用，高頻帶低頻；阿里電商為核心，構建商業基 礎設施 . 8 二、業務對比 . 10 2.1 餐飲外賣業務：美團外賣后發先至，抓住優勢率先穩固三邊平衡 . 10 2.1.1 外賣：美團后來居上，下沉市場構筑壁壘 . 10 2.1.2 生鮮行業蓬勃發展，入局者卻屢屢碰壁 . 14 2.2 到店、酒店及旅游業務：美團占優，阿里跟進 . 9、17 2.2.1 大眾點評 vs 口碑：大眾點評規模優勢明顯 . 17 2.2.2 美團酒旅 vs 飛豬：從各自優勢領域出發，細分賽道各自領先 . 18 2.3 出行業務是本地生活的關鍵一環 . 20 2.3.1 出行業務市場現狀 . 20 2.3.2 美團打車在到店途中出行，高德打車在出行途中到店 . 20 2.4 To B 后端業務：美團深挖本地生活資源，阿里以電商邏輯切入 . 23 2.4.1 云計算產品：不同賽道各自領先，聚焦自身核心優勢 . 23 2.4.2 食材供應 B2B，美團的閉環邏輯和阿里的電商邏輯 . 26 2.4.3 阿里金融全面占優，美團小貸蓄勢待發 . 30 三、結論10、是“巷戰”，也是持久戰 . 31 1 行業深度研究報告 海外前瞻海外前瞻 請參閱最后一頁的重要聲明 圖表目錄圖表目錄 圖表 1： 平臺、商家、用戶三邊動態平衡 . 3 圖表 2： 美團業務架構 . 5 圖表 3： 阿里巴巴業務架構 . 5 圖表 4： 阿里巴巴各業態競爭對手 . 6 圖表 5： 美團團購 2011-2014年市場分額 . 7 圖表 6： 以天天平價為例的 CRM 系統對地推團隊的作用流程圖 . 7 圖表 7： 本地生活服務產業鏈 . 8 圖表 8： 2C 端本地生活服務閉環. 9 圖表 9： 2B業務食材供應、餐飲運營和銷售全閉環. 9 圖表 10： 阿里巴巴生態圖 . 10 11、圖表 11： 餓了么主要融資歷程 . 10 圖表 12： 中國在線外賣行業發展歷程 . 11 圖表 13： 2014年-2019Q2 外賣市場競爭格局 . 11 圖表 14： 2019年 7-8 月下沉市場用戶首選使用的外賣平臺 . 12 圖表 15： 2019年 6 月美團外賣商家與餓了么商家城市等級重合度分析 . 12 圖表 16： 2019年 6 月下沉市場外賣商家 MAU（萬） . 12 圖表 17： 美團會員、餓了么會員規則對比 . 12 圖表 18： 美團聯合會員 . 13 圖表 19： 88VIP 會員權益：聯合品牌年度會員；直營品牌全年 95折 . 13 圖表 20： 美團大會12、員可能性展望 . 14 圖表 21： 2012年-2020E 中國生鮮市場規模統計與預測 . 14 圖表 22： 2018年中國生鮮網購用戶購買頻次 . 15 圖表 23： 2018年中國生鮮網購用戶購買蔬菜頻次 . 15 圖表 24： 2019年部分生鮮電商破產表 . 15 圖表 25： 盒馬鮮生發展布局 . 16 圖表 26： 小象生鮮發展布局 . 16 圖表 27： 美團買菜主要競品 . 17 圖表 28： 到店餐飲 APP 使用率（多選） . 18 圖表 29： 到店餐飲 APP 首選占比（單選） . 18 圖表 30： 到店服務細分領域 APP 首選占比 . 18 圖表 31： 2013、19年上半年中國在線酒店預訂平臺累計訂單占比 . 19 圖表 32： 2019年上半年中國在線酒店預訂間夜量占比 . 19 圖表 33： 2018年在線交通平臺市場占有率 . 19 圖表 34： 2015-2022 年中國互聯網出行市場交易規模及預測 . 20 圖表 35： 主流互聯網出行運營平臺 . 20 圖表 36： 美團打車（左）、高德打車（右）聚合的網約車品牌 . 21 圖表 37： 美團到店的流程圖 . 22 圖表 38： 高德打車的流程圖 . 22 2 行業深度研究報告 海外前瞻海外前瞻 請參閱最后一頁的重要聲明 圖表 39： 中國餐飲技術服務發展歷程 . 23 圖表 40： 美團14、點評智慧餐廳一體化解決方案 . 24 圖表 41： 美團餐飲開放平臺部分服務提供商 . 25 圖表 42： 2018年全球 IaaS 市場份額 . 25 圖表 43： 2019H1中國 IaaS 市場份額 . 25 圖表 44： 2018年我國餐飲商戶的經營痛點調查 . 26 圖表 45： 餐飲市場傳統批發渠道 . 26 圖表 46： 食材供應鏈市場主要 B2B企業 . 27 圖表 47： 快驢進貨將實現上游供應鏈把控 . 28 圖表 48： 快驢進貨甘肅定西扶貧項目產地直采 . 28 圖表 49： 美菜自營模式的冷鏈供應鏈 . 28 圖表 50： 餓了么有菜的平臺撮合模式 . 29 圖表 515、1： 美團的金融牌照 . 30 圖表 52： 美團金融的主要業務 . 30 圖表 53： 2019Q2中國第三方支付綜合支付市場交易份額 . 31 圖表 54： 阿里（螞蟻金服）直接或控股的金融牌照 . 31 圖表 55： 美團和阿里業務對比總結 . 32 3 一一、阿里電商生態能否轉化為本地生活服務業態的優勢？阿里電商生態能否轉化為本地生活服務業態的優勢？ 1.1 外賣市場外賣市場已經步入已經步入用戶、商家用戶、商家、平臺三方、平臺三方相互依賴階段，相互依賴階段，頭部規模效應顯著頭部規模效應顯著 外賣平臺的發展可以分為三個階段： 1）商家增長驅動用戶增長。）商家增長驅動用戶增長。外賣平臺建設16、初期，商戶增長帶動用戶增長，率先拉攏商戶加盟，培養用戶外 賣習慣。 2）用戶增長驅動商戶增長。）用戶增長驅動商戶增長。用戶規模達到一定規模之后，從新入駐商家角度來看潛在客戶規模擴大，線上 用戶紅利暴漲，超出同同等獲客成本下實體店面可達到的獲客規模，商戶跟隨用戶流量入駐，外賣用戶增長驅 動商戶增長。 3）用戶、商家、外賣平臺用戶、商家、外賣平臺互相依賴，共生共長互相依賴，共生共長，共同共同實現了實現了三邊動態平衡三邊動態平衡。此時此時外賣外賣平臺平臺規模效應規模效應突顯，突顯， 尤其是頭部的外賣平臺競爭優勢更為顯著。尤其是頭部的外賣平臺競爭優勢更為顯著。商戶和用戶同時受益于平臺龐大的規模和高效的17、運轉，顯現出共生 共長的正循環趨勢，達到用戶、商戶、平臺三邊動態平衡。 當前外賣當前外賣正處于第三階段。正處于第三階段。簡單的通過補貼等手段已經很難有效拉攏客戶，尤其是在外賣滲透率已經較高簡單的通過補貼等手段已經很難有效拉攏客戶，尤其是在外賣滲透率已經較高 的情況下， 頭部外賣平臺競爭優勢更為穩固的情況下， 頭部外賣平臺競爭優勢更為穩固。 平臺在積累、 發展階段， 平臺在構建粘性上的壁壘則是規模效應。 我們認為在本地生活領域來說，平臺越大，單用戶或商家能從平臺獲得的價值越大。對于單個用戶來說，更大 的規模意味著：1）更豐富）更豐富的可選商家或品類的可選商家或品類，更準確的用戶評價，更準確的用戶18、評價，節約試錯成本節約試錯成本。如更準確可靠度 UGC 和評 分，更多商家入駐帶來整體信息更加透明化，如中小餐飲、夫妻店的入駐；2）更優質的服務更優質的服務，如更少更穩定的，如更少更穩定的 配送等待時長等配送等待時長等。對商家來說，更大的規模意味著：1）更多的訂單更多的訂單；2）更多消費者方的信息反饋。）更多消費者方的信息反饋。大量的 UGC 節約了信息獲取成本，從而更有效、快速地進行運營、策略上的調整。 圖表圖表1： 平臺、商家、用戶三邊動態平衡平臺、商家、用戶三邊動態平衡 資料來源：中信建投研究發展部 4 1.2 商家難轉化：電商商家注重線上運營商家難轉化：電商商家注重線上運營，做“商品”19、的生意，做“商品”的生意；本地生活注重線；本地生活注重線 下即時運營，下即時運營，做“服務”的生意做“服務”的生意 商家類型不同。商家類型不同。 同樣是作為平臺方， 美團生態與阿里巴巴電商生態有本質上的不同。 阿里生態構建于淘寶、 天貓之上，做的是“商品”的生意，即可復制生產的標品，其質量等可以通過各種標準，如材質、重量等得以 衡量。美團生態則是深挖本地生意，做的是“服務”的生意，即難以復制且需求個性化的非標品。包括餐飲， 本質上提供的是食物加工， 也是離開了主廚等關鍵人物則難以復制的非標品。 兩方生態搭建起的商戶類型不同， 電商生態的商戶經驗難以服務本地生活業態搭建。 阿里提供異地阿里提供異20、地流量流量資源資源，美團提供本地服務信息美團提供本地服務信息，商家需求不同，商家需求不同。電商生態提供的服務是異地資源的調度 分配。全國性開放的平臺意味著商家不需要在各地開店即可銷往各地，用戶也可以跳脫地理位置束縛挖掘各地 商品、滿足所需，本質上來說是為商家帶來了各地的客戶流量。相比導流，美團的為商家提供的核心服務是通 過平臺展示和 UGC 調節了信息不對稱， 讓難以標準化的服務類消費的信息得以充分曝光， 達到精準營銷的目的。 對于本地生活商家而言，商家提供的服務、銷售區域性強，對異地流量資源需求弱，更針對本地范圍內的線下 的高效經營，阿里電商的龐大流量難以服務于本地生活商家的需求。 1.3 21、用戶認知不同： 電商需求低頻用戶認知不同： 電商需求低頻,支付寶交易功能性強； 美團為本地生支付寶交易功能性強； 美團為本地生活服務信活服務信 息集合地，即時性需求強，高頻剛需息集合地，即時性需求強，高頻剛需 阿里和美團作為頭部品牌，擁有強烈的用戶認知，核心用戶的認知難以靠非核心業務轉化。阿里通過在淘 寶、支付寶兩大核心 APP 中接入生態內各業務實現導流，然而淘寶、支付寶兩大 APP 本身被消費者賦予的用戶 認知強烈，難以為本地生活精準導流。支付寶功能性強，使用頻次高但時長短；淘寶擁有時長紅利，2018 年女 性每人每天平均上淘寶 10 次，男性為 7 次， “逛淘寶”成為新型消費者行為，滿22、足的更多是情感需求；美團作 為本地服務信息集合地，消費者需求即時性強，平臺圍繞的是消費者日常即時高頻剛需。三者消費場景不同， 導致用戶對三者認知也不同。 1.4 戰略地位不對等戰略地位不對等：阿里生態電商為核心，：阿里生態電商為核心，失血點較多失血點較多 阿里巴巴阿里巴巴失血點較多失血點較多，本地生活服務事業群并非阿里生態的本地生活服務事業群并非阿里生態的最核心最核心。從等級來看本地生活在生態中的地位 位居電商之后。根據虎嗅 2019 年 9 月數據，美團整體員工數超過 5 萬，阿里巴巴本地生活僅為一個近 2 萬人的 組織，人力規模也不及美團。阿里生態業務種類繁多，失血點也多，核心電商業務上和23、拼多多、京東的競爭會 消耗阿里巴巴大部分的精力；文娛業務與騰訊競爭激烈；新零售競爭對手也眾多。雖然在外賣競爭中可以獲得 阿里的資金支持，但長遠來看阿里巴巴難以投入全部精力與美團抗衡。 5 圖表圖表2： 美團業務架構美團業務架構 資料來源：中信建投研究發展部 圖表圖表3： 阿里巴巴業務架構阿里巴巴業務架構 資料來源：公司公告，中信建投研究發展部 6 圖表圖表4： 阿里巴巴阿里巴巴各各業態競爭業態競爭對手對手 資料來源：公開資料，中信建投研究發展部 1.5 地推團隊地推團隊強弱轉換強弱轉換：美團繼承阿里鐵人三項，系統化地推往精細化升級美團繼承阿里鐵人三項，系統化地推往精細化升級 幫阿里打下 B2B24、 市場的中國供應商服務直銷團隊成立于 2000 年，這支鐵軍一直以鐵人三項著稱，分別是 層層細化的目標、快速執行的紀律以及堅持重復的意志。在 B2B 業務大發展的時期，阿里的地推團隊每個月都 會制定目標，并將目標細化到每個銷售成員，通過層層綁定來提高團隊凝聚力。此外，阿里地推高昂的戰斗力 還來自鐵的紀律，嚴格的紀律推動了團隊對內和對外的快速執行能力。對于地推團隊而言，日復一日地拜訪客 戶，重復同樣的說辭和系統化的工作還需要堅持重復的鐵人意志。在中國供應商服務推出初期，阿里鐵軍堅持 用地推掃樓的方式簽下了大批付費供應商會員， 2010年首次突破十萬達到121,274名付費會員， 同比增長超80%25、。 美團地推鐵軍繼承了阿里鐵人三項的精神，2011 年底阿里第 67 號員工干嘉偉加盟美團擔任 COO，在千團 大戰關鍵時期為美團帶來了阿里鐵軍成熟的團隊管理。 在干嘉偉加入后， 美團地推團隊發生了重要的戰略改變， 從一開始把流量灌到有限供給做爆單的營銷路徑戰略轉變成類似于電商路徑的無限供給戰略。 而對于后者而言， 通過增加商家拜訪量這一基數來提升交易成交單量是最有效的途徑。美團引進了較為完善的過程管理，將起初 團購業務邏輯進行分解梳理，通過管理系統提取關鍵的過程指標，通過對過程的管控實現對結果的可控，例如 地推人員每日走訪顧客數量指標以及走訪成功率指標。在進行這一戰略轉變之后，美團地推效果進26、步顯著，在 一年的時間內，市場分額從 2011 年 13.1%逐漸增加到 24.1%，成為千團大戰的勝者。之后在 2014 年，團購的市 場分額更是達到 74.2%。 7 圖表圖表5： 美團團購美團團購 2011-2014 年市場分額年市場分額 資料來源：團 800 報告，中信建投研究發展部 與阿里鐵軍相比，美團地推團隊最大的不同就在于將系統化的銷售工作往精細化方向升級，而這一升級根 本還是在于雙方對商家收費模式的差異。相比于阿里對中國供應商收取每一年度的會員費，美團是基于效果付 費，只有商家有銷售，平臺才能分得利潤，所以對工作的精細化和效率的要求就越高。對于美團而言，如何將 客戶分群分級以及27、如何針對客戶需求提出方案是不同于系統化的一大工作重點。因此，美團重視對銷售人員的 數據化管理，內部有一個基于大數據的 CRM 系統和一個信息查詢系統，為地推團隊提供良好的支持。 圖表圖表6： 以天天平價為例的以天天平價為例的 CRM 系統對地推團隊的作系統對地推團隊的作用流程圖用流程圖 資料來源：美團 CRM 系統簡介，中信建投研究發展部 這套 CRM 信息系統除了可以幫助地推團隊快速了解負責區域商家整體情況，還能將總部制定的決策命令 下發到城市端，以任務模式直接推送到地推人員，該人員可以根據推薦的策略與商家溝通，進行價格干預，最 終幫助美團消除線上價格劣勢、樹立消費者視角價格優勢形象。 1328、.1% 24.1% 42.1% 74.2% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 2011201220132014 8 1.6 發展邏輯對比：美團發展邏輯對比：美團本地生活領域消費者復用，高頻帶低頻；阿里本地生活領域消費者復用，高頻帶低頻；阿里電商電商 為核心，構建商業基礎設施為核心，構建商業基礎設施 圖表圖表7： 本地生活服務產業鏈本地生活服務產業鏈 資料來源：中信建投研究發展部 美團發展邏輯：美團發展邏輯： 1）用戶端和商家端用戶端和商家端打造本地生活服務打造本地生活服務完整完整閉環閉環。美團的生態美團的生態閉環有兩個維度29、：閉環有兩個維度：用戶端和商家端。用戶端和商家端。用戶端圍 繞到家、到店、出行、酒旅等完整的本地生活需求；B 端圍繞商家的獲客營銷、配送、金融支付、供應鏈管理 等需求，并幫助商家進行數字化改造。從而分別在 C 端和 B 端在本地生活領域都形成完整的閉環。 2）美團生態的最大特色是美團生態的最大特色是實現實現了了消費者消費者高度高度復用復用，高頻剛需高頻剛需業務業務帶動低頻高利帶動低頻高利業務業務，占領用戶本地生活需，占領用戶本地生活需 求的心智求的心智。高中頻業務依賴消費頻率和回頭客，毛利較低，補貼為重要的提頻方式和獲客方式；而低頻業務交 易頻率較低，重點在于提高毛利，最大挖掘客戶價值。所謂消30、費者復用，就是消費者的重復運用。例如外賣在 發展初期，高頻的到店業務為尚在低頻的外賣業務導流，將外賣業務成功從中低頻業務作成了高頻業務。然后 大量的美團酒店業務的用戶又從外賣用戶轉化而來。 當前超過 80%的新增酒店預訂交易用戶及約 74%的新增其 他生活服務交易用戶是從餐飲外賣及到店餐飲這兩個核心品類的交易用戶轉化而來。 在美團的到店業務為外中，相比餐飲到店，綜合到店業務性質屬于中頻或低頻消費。中頻業務可以通過高 頻的餐飲業務導流帶動消費頻率，如教育培訓、麗人、休閑娛樂等；而低頻業務更依賴營銷廣告樹立品牌力， 平臺的優勢體現在 1）具有高頻業務帶來的巨量流量的美團可從平臺角度代表客戶和商家博31、弈，為客戶提供更）具有高頻業務帶來的巨量流量的美團可從平臺角度代表客戶和商家博弈，為客戶提供更 透明化的服務和實惠的價格，從而轉變服務的質量和口碑；透明化的服務和實惠的價格，從而轉變服務的質量和口碑；2）更多的信息曝光為商家提供的高效營銷服務和）更多的信息曝光為商家提供的高效營銷服務和信信 息息反饋。反饋。部分低頻產品時間跨度長，如裝修，服務質量難以迅速反饋，產品難優化。平臺可以整合產品優化問 題，通過大量 UGC 提供客戶反饋，從而提高供給端運營效率，平臺對商戶的價值也就更大；3）平臺將各行業）平臺將各行業 的服務細分化，實際上是將服務標準化的服務細分化，實際上是將服務標準化：通過將服務拆分32、，如將麗人分為美容美發等多個項目，再將美發細分 為剪發、染發、燙發等，使得客戶的評價和體驗更有針對性，形成多個相對更標準化的細分服務步驟，從而提 9 高平臺的信息效用和價值。 3）美團美團以餐飲行業為核心以餐飲行業為核心，廣泛布局，廣泛布局 B 端業務形成端業務形成 餐飲商戶運營全覆蓋閉環。餐飲商戶運營全覆蓋閉環。商戶的運營可大致歸為進貨、餐飲運營和銷售，美團配送和 O2O 業務已涉及銷售 環節，美團進軍食材供應鏈和餐飲運營為商戶運營提供一條龍解決方案，同時嘗試商家金融和招聘服務，增強 商戶粘性。實現實現 B 端、端、C 端全閉環是美團長遠的戰略。端全閉環是美團長遠的戰略。實現顧客本地生活全覆33、蓋，商戶運營全覆蓋后，美團本 地業務的邏輯在于讓 B 端業務和 C 端業務形成閉環。餐飲商戶運營、獲客、銷售，顧客了解店家、消費、售后 都由美團完成。 根據用戶、平臺、 商家三方平衡模型，全覆蓋使消費者和用戶在美團平臺上積累形成良性循環。 圖表圖表8： 2C 端本地生活服務閉環端本地生活服務閉環 圖表圖表9： 2B 業務食材供應、餐飲運營和銷售全閉環業務食材供應、餐飲運營和銷售全閉環 資料來源：中信建投研究發展部 資料來源：中信建投研究發展部 阿里發展邏輯：阿里發展邏輯： 從 B 端批發平臺起家，靠 C 端零售壯大。無論是批發平臺還是零售平臺，阿里的核心業務始終是電商，提 供的價值是異地資源的34、匯集、用戶商家流量的調動，讓商品突破地理局限，通過平臺的高效物流運轉來讓消費 者獲得性價比更高的商品、讓商戶接觸到全國各地更多的交易機會。阿里的使命很明確， “讓天下沒有難做的生 意” ，是以商家為導向的，生態拓展圍繞著用戶數據和數字化經營，壁壘為數據技術搭建起的用戶畫像和平臺規 模效應。但是阿里在電商的龐大流量優勢并不能直接轉化為本地生活的規模，本地生活服務類商家提供的是本 地區域內的服務，更在意的是線下運營的總體效率和用戶心智。 二者二者相比而言相比而言，阿里是線上的“帝國” ， “輕資產、輕運營” ；美團則在本地生活領域深耕，阿里是線上的“帝國” ， “輕資產、輕運營” ；美團則在本地生35、活領域深耕，干的都是苦活、干的都是苦活、 累活，累活，更偏“重運營” 。更偏“重運營” 。 “苦活、累活”雖苦，美團卻一直深耕細作，不斷打磨每一個環節，力求將整個本地生“苦活、累活”雖苦，美團卻一直深耕細作，不斷打磨每一個環節，力求將整個本地生 態運營效率最優化。態運營效率最優化。 10 圖表圖表10： 阿里巴巴生態圖阿里巴巴生態圖 資料來源：公司公告，中信建投研究發展部 二、二、業務對比業務對比 2.1 餐飲外賣業務：美團外賣餐飲外賣業務：美團外賣后發先至，后發先至，抓住優勢率先穩固三邊平衡抓住優勢率先穩固三邊平衡 2.1.1 外賣：美團后來居上，下沉市場構筑壁壘 2.1.1.1 美團外賣、36、餓了么發展歷程：美團后發先至趕超餓了么市占率美團外賣、餓了么發展歷程：美團后發先至趕超餓了么市占率 餓了么創立于 2008 年，從 2011 年開始融資歷程高歌猛進，2015 年估值超過 30 億美元，2018 年被阿里巴 巴以 95 億美元估值并購。 圖表圖表11： 餓了么主要融資歷程餓了么主要融資歷程 融資輪次 年份 領投投資方 交易金額 A輪 2011 金沙江創投 100萬美元 B輪 2013 經緯中國、金沙江創投 600萬美元 C輪 2013 紅杉中國 2500萬美元 D輪 2014 大眾點評 8000萬美元 E輪 2015 中信產業基金、騰訊、京東、紅杉資本、大眾點評 3.5億美元 37、F輪 2015 中信產業基金、華聯股份 6.3億美元 戰略融資 2016 阿里巴巴 12.5億美元 并購 2018 阿里巴巴 95億美元 資料來源：公司公告，中信建投研究發展部 11 圖表圖表12： 中國在線外賣行業發展歷程中國在線外賣行業發展歷程 資料來源：艾媒咨詢，中信建投研究發展部 美團外賣創立于 2015 年，晚餓了么 7 年，然而市占率卻后來居上，迅速趕超餓了么。2017 年上半年，餓 了么、美團外賣市場份額占比為 41.7%、41%。2017 年 8 月，餓了么并購百度外賣，市占率達到 54%。2018 年 美團外賣市場份額大幅超過餓了么， “631”格局逐步成型，美團率先抓住規模38、優勢。2019Q2,美團外賣市占率進 一步提升至 65.1%，競爭格局進一步穩固。 圖表圖表13： 2014 年年-2019Q2 外賣市場競爭格局外賣市場競爭格局 資料來源：Trustdata移動大數據監測平臺，中信建投研究發展部 2.1.1.2 美團下沉市場優勢明顯，農村包圍城市美團下沉市場優勢明顯，農村包圍城市 美團市場份額優勢來自下沉市場，低線城市單平臺用戶更多。美團市場份額優勢來自下沉市場，低線城市單平臺用戶更多。一二線城市外賣平臺競爭趨于白熱化，根據 艾媒咨詢，2018 年中國外賣平臺在一二線城市訂單量分布幾乎是餓了么和美團外賣平分天下：分別占 47.4%和 51.8%。 真正拉開兩39、者市場占比差距、 形成 “631”結構的是下沉市場的爭奪。 Trustdata 移動大數據監測平臺顯示， 30.0% 33.8% 35.4% 46.1% 58.6% 63.4% 65.1% 27.6% 33.9% 36.0% 45.9% 38.1%27.5% 27.4% 8.5% 16.7% 19.8% 33.8% 15.6% 8.8%7.9% 3.3% 9.1% 7.5% 201420152016201720182019Q12019Q2 美團外賣餓了么百度外賣其他 12 三線及以下城市中雙方平臺商戶重合顯著少于一二線城市，證明低線城市更多商戶為單平臺商戶，動搖較少， 粘性較強，在低線城市美團40、的先發優勢更加明顯。 圖表圖表16： 2019 年年 6 月下沉市場外賣商家月下沉市場外賣商家 MAU（萬）（萬） 資料來源：極光大數據，中信建投研究發展部 圖表圖表17： 美團會員、餓了么會員規則對比美團會員、餓了么會員規則對比 價格（每月） 會員紅包 限時搶購加量包 紅包金額升級 返利 會員特權 美團外賣 會員 15 元（首次 3 元） 31 天可獲得 30 元紅包（6 個 5 元紅包） 僅限在本期會員有效期 內購買、使用。有時間 限制 （購買 3 天內使用） 部分商家支持紅包 金額升級，如從 5 元升級到 7 或 8 元 X X 餓了么超 級會員 10 元（首次 3 元） 每月免費領 241、0 元紅包（4 個 5 元紅包） X 部分商家支持由 5 元升級到 6 元或 8 元 下單返獎勵金，再兌 專屬紅包。沒下一筆 是實付滿 20 元訂單， 會員專屬特 價商品、會 員專屬客服 110.1 79.3 2.7 0 20 40 60 80 100 120 美團外賣商家版餓了么商家版星選掌柜 圖表圖表14： 2019 年年 7-8 月月下沉市場用戶首選使用的外賣平臺下沉市場用戶首選使用的外賣平臺 圖表圖表15： 2019 年年 6 月美團外賣商家與餓了么商家城市等級重月美團外賣商家與餓了么商家城市等級重 合度分析合度分析 資料來源：極光大數據，中信建投研究發展部 資料來源：Trustdat42、a移動大數據監測平臺，中信建投研究發展部 73.7% 24.0% 1.8% 0.5% 美團外賣餓了么餓了么星選其他 34.4% 30.7% 13.6% 0% 10% 20% 30% 40% 一線城市二線城市三線及以下城市 13 獲 1 個獎勵金 資料來源：公司公告，中信建投研究發展部 在聯合會員方面，由于在聯合會員方面，由于 88 會員以及阿里的強大生態，餓了么的聯合會員有明顯優勢會員以及阿里的強大生態，餓了么的聯合會員有明顯優勢。聯合會員是市場的必 然趨勢，在這種浪潮中，阿里的強大生態給餓了么的成長更加周全的保護。相對比美團暫時較為單薄的聯合會 員選擇，阿里的 88VIP 聯合生態更廣，包括43、大文娛方面的優酷和蝦米；餐飲外賣的餓了么；到店酒旅的淘票票 和飛豬。 圖表圖表18： 美團聯合會員美團聯合會員 資料來源：美團APP，中信建投研究發展部 圖表圖表19： 88VIP 會員權益：聯合品牌年度會員；直營品牌全年會員權益：聯合品牌年度會員；直營品牌全年 95 折折 資料來源：淘寶APP，中信建投研究發展部 88VIP 通過篩選淘氣值在通過篩選淘氣值在 1000 以上的用戶并給予以上的用戶并給予 88 元年度會員的折扣來迅速鎖定搖擺用戶，并通過聯合元年度會員的折扣來迅速鎖定搖擺用戶，并通過聯合 會員的方式拉高用戶在阿里生態內的復用、和交叉銷售的效率。會員的方式拉高用戶在阿里生態內的復用44、和交叉銷售的效率。據阿里方強調，過去一年里每 100 個 88VIP 用 戶中就有 38 個新開通了優酷會員、有 32 個新開通餓了么會員、有 27 個新開通淘票票會員，88VIP 對聯合生態 的會員帶動效率十分高。隨著互聯網紅利消耗殆盡，高質量用戶的留存、復用成為核心盈利持續性的關鍵。 從合作品牌商角度來看，從合作品牌商角度來看，88VIP 通過巧妙設置門檻篩選出高質量用戶，并通過高效復用降低了拉新成本。通過巧妙設置門檻篩選出高質量用戶，并通過高效復用降低了拉新成本。 在互聯網獲客成本越來越高的當今，88VIP 篩選出一批消費能力強、愿意“嘗新”的高質量用戶。阿里方表示， 88VIP 用戶45、的客單是普通用戶的 2 倍，購買寬度是普通用戶的 6 倍，除此之外這些會員的嘗新時間會比普通用 戶早半年以上。服裝品牌上 Miss Sixty 有 40%的成交來自于 88VIP 會員，新西蘭進口牛奶品牌紐仕蘭有 6 成成 交額來自于 88VIP 會員，且后者為紐仕蘭貢獻了近半的新用戶。88VIP 會員客單價高、購買力強，成功拉新后 的高頻復購會帶來更多利潤。 14 而而這個巧妙地篩選門檻依靠的是阿里通過電商沉淀了這個巧妙地篩選門檻依靠的是阿里通過電商沉淀了 20 年的數字能力年的數字能力， 通過雙向考核對用戶是淘氣值， 對商家是挑選 88VIP 品牌來實現對優質商家和消費者的篩選。 圖表圖表46、20： 美團美團大大會員會員可能性可能性展望展望 平臺 美團大會員（采用三檔積分制度。68 元，積 分 1000 以上， 88 元， 積分 800-1000； 128 元， 積分 600-800） 88vip（88 元，淘氣值 1000 以上；888 元， 淘氣值 1000 以下） 會員內容 1.精選商家、超市、公交 9.5 折 2.價值 178 元年度騰訊視頻 VIP 會員 3.價值 120 元的美團外賣會員 4.價值 500 元的某品牌酒店會員 5.價值 120 元的美團打車會員 6.價值 120 元的美團單車會員 7.電影票每月 4 張*5 元券 8.專享大額品類券 4 張 9.價值 247、00 元醫療美容體驗券 10.價值 500 元學習培訓體驗券 11.生鮮、買菜、旅游團、景點門票、火車票 機票、休閑娛樂、代跑腿等項目具體隨機紅 包補貼 12.免配送費 13.獎勵金 1.388 個精選品牌、天貓超市、國際直營、魅 力惠、天貓奢品、阿里健康、淘寶心選等 9.5 折 2.飛豬環球卡 3.價值 208 元/年的優酷 VIP 會員 4.價值 108 元/年的餓了么會員 5.價值 128 元/年的蝦米音樂超級會員 6.淘票票每月 4 張*5 元券 7.專享大額品類購物券 4 張 8.專享爆款 9.萬豪旅享家 10.愛康國賓體驗卡 資料來源：淘寶APP，中信建投研究發展部 2.1.2 生48、鮮行業蓬勃發展，入局者卻屢屢碰壁 2.1.2.1 生鮮行業概況生鮮行業概況 生鮮市場規模高速增長，前景廣闊生鮮市場規模高速增長，前景廣闊。根據中商產業研究院數據，生鮮電商市場高頻剛需，市場前景巨大； 2018 年生鮮電商行業市場規模已接近 2000 億元， 預計 2020 年將突破 3000 億元， 生鮮市場總體規模未來可期。 圖表圖表21： 2012 年年-2020E 中國生鮮市場規模統計與預測中國生鮮市場規模統計與預測 資料來源：中商產業研究院，中信建投研究發展部 40.5 130.2 289.8 542 913.9 1402.8 1950 2593.5 3319.7 221.5% 12249、.6% 87.0% 68.6% 53.5% 39.0% 33.0% 28.0% 0.0% 50.0% 100.0% 150.0% 200.0% 250.0% 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 20122013201420152016201720182019E2020E 市場規模（億元）增長率（%） 15 中國生鮮電商用戶消費頻次高：超中國生鮮電商用戶消費頻次高：超 6 成生鮮網購用戶每周購買一次成生鮮網購用戶每周購買一次。從消費端來看，中國消費者網購生鮮 習慣已經養成，調研數據顯示，每周購買一次的生鮮網購用戶占比達 63.8%，其中每周購買 2-3 次的用戶占比為 28.6%。 從購買具體的生鮮品類上看， 每周購買 1 次以上蔬菜的用戶占比達 72%， 高于生鮮整體平均水平 63.8%， 蔬菜購買頻次高于生鮮整體頻次。 圖表圖表22： 2018 年中國生鮮網購用戶購買頻次年中國生鮮網購用戶購買頻次 圖表圖表23： 2018 年中國生鮮網購用戶購買蔬菜頻次年中國生鮮網購用戶購買蔬菜頻次 資料來源：艾瑞咨詢，中信建投研究發展部 資料來源：艾瑞咨詢，中信建投研究發展部 入局者紛紛出局。據中國電子商務研究中心數據顯示，國內生鮮電商領域，大約有 4000 多家入局者，其中 僅有 4%營收持平，88%陷入虧損，最終只有 1%實現盈利。近兩年已有十