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1、家樂福向右走向左走快速擴張助家樂福在中國創造了奇跡，但同時也埋下了積怨糾葛的種子。這家法國零售業巨頭眼下正站在一個危險的十字路口在上海徐匯區的家樂福(Carrefour)古北店，生意看上去依然那么火爆，每隔一小時發出的免費班車上載滿乘客，來晚了的私家車常常找不到停車位，香氣不時從食品現場加工柜臺傳來，在店里的每一個付款通道都至少有十人的長隊在這個被公司內部評為亞洲樣板的門店里，總是一副“現代集市”的熱鬧場景。然而同在上海的家樂福中國總部辦公室里卻是另外一番景象，一位剛剛從這里辭職的中層員工說，從十月中旬開始，總部的氣氛就變得怪怪的，很多人神情開始緊張，雖然新的開店計劃一直都在實施，偶爾也振奮了2、人心，但是“不少人都對公司的發展前途表示了懷疑，雖然他們嘴上沒有說”。讓管理層心里忐忑不安的是商務部下發的一份關于外商投資商業企業管理暫行辦法的征求意見稿。在這份草案中，商務部將對活躍在商業領域的外商企業進行分級：沒有違規的投資者將被列入A級；曾有違規行為，但是現在已經得到規范的列為B級；仍有違規，但還未規范的將被列為C級。而不同級別的投資者將有不同的管理辦法，其中，列入B級管理的外商投資者，其違規行為受到國家有關部門規范后一年內，不得申請投資設立外商投資商業企業，包括不能申請開設新的店鋪；待其違規企業的整改全部通過國家有關部門的批準后，其申請設立新企業的同時，需向商務部提供有關部門的批準文件3、。新法規很可能搶在2004年12月11日中國承諾結束零售業過渡期，向外資全面開放的日子之前頒行。業內人士透露，如果不出意外的話，家樂福將被列為B級管理，必須嚴格依據法規行事。然而同樣可以看到這份草案的沃爾瑪、麥德龍等跨國公司，卻不用擔心自己被列入“黑名單”。一個可以佐證的例子是，一年前，記者采訪當時零售業主管部門國家經貿委貿易市場局局長、現在商務部部長助理的黃海時，他就曾明確表示，家樂福在內地的違規擴張已經引起了有關部門的嚴重不滿，相比之下，沃爾瑪和麥德龍卻沒有受到指責。看看他們各自在中國的成績，就不難理解這份即將出臺的法規可能對家樂福造成多大的影響，據國家統計局的數據，家樂福中國去年的銷售額4、為120億元人民幣，在當年中國零售業百強中名列第4，僅次于華聯、聯華等本地的零售集團。在外資零售企業中排名第一，且率先實現盈利。而沃爾瑪和麥德龍分別為60億和53億。家樂福的“旗艦”大賣場店數已經超過了40家，沃爾瑪僅為24家。“如果一年內家樂福不能開店，沃爾瑪很快就會趕上，在今后的幾年，家樂福會面臨真正的威脅，而對手們的被動局面將會改變”，羅蘭貝格管理咨詢公司的零售業分析師陳峰說。 眾矢之的恐怕沒有多少人比家樂福中國區總裁施榮樂(G.L.Shereau)更盼望2003年能夠早點結束。在經歷了一連串的是非之后，眼下該公司與供應商、消費者、媒體乃至政府主管部門的關系都處于在華8年來的最低點。曾在5、沃爾瑪深圳總部供職，現任萬方港佳商貿有限公司采購總監的何蕭至今仍對1995年家樂福在中國的第一家店（北京國展店）開業時的火爆情形記憶猶新，“印象最深刻的就是不知道一下從哪里冒出這么多人來”，他回憶說，“而且很多業內的人來參觀，他們都記住了藍白相間的標志，以及開心購物家樂福的口號”。家樂福以這種讓人耳目一新的“大賣場”（Hypermarket）業態在國內迅速走紅，其“低售價”到“大量銷售”到“采購價格低”再到“低管理成本”返回“低售價”的循環操作模式更是立刻被零售業界奉為“圣經”。但今非昔比，上海炒貨行業協會秘書長陳恩國現在更傾向于用“霸道”一詞來形容他對家樂福的看法。而所謂的“家樂福”模式(典6、型的從上游供應商尋求利潤的方式)在經濟學家郎咸平眼中已經成了一個負面詞匯。連鎖反應的肇端竟是毫不起眼的瓜子。6月，由于旗下企業忍受不了家樂福近20種附加費用，上海炒貨協會提出和家樂福進行談判的要求，在等待了兩個星期無人理睬的情況下，炒貨協會宣布旗下企業的產品全部撤出家樂福。第一次正式談判，家樂福的代表拿出了一份刊登著相關消息的報紙說，“其實我們的談判已經結束，當你們向記者披露談判的事(進場費)時。” 媒體幾乎一邊倒地同情起“弱小一方”，畢竟它們提供了兩個令人震驚的數字：“銷售收入的50%用以支付家樂福各種名目的費用”、“整個行業因為這些費用導致20%的普遍性虧損”。 家樂福和供應商們的緊張氣氛7、迅速升級。7月中旬，中國造紙業協會所屬40家廠商聚集上海，召開“進場費問題研討會暨聲援上海炒貨行業協會會議”。在廣州，南方都市報用連續一周的深度報道挖出了新的內幕：供應商在進場費之外，還要憑空繳納相關進場費產生的增值稅。而家樂福開具的卻是普通發票。但家樂福的高層始終無人就這些事對外界做出解釋。公關部門的搪塞之詞是“國際慣例”。長期處在家樂福高壓之下的本土零售商們開始頻頻露面，向政府遞交報告，指控“某些跨國零售企業”違規擴張，用向中國供貨商收取名目繁多的進場費等不正當傾銷手段競爭，依靠拖欠貨款，玩“零成本”開店的花招，涉嫌壟斷。家樂福的麻煩看起來沒完沒了。9月“假茅臺”事件爆發，杭州和上海兩地家8、樂福先后被工商部門查出近600瓶假冒茅臺酒。而茅臺方面指稱前年就發生過家樂福銷售萬余瓶假茅臺這樣的嚴重事件。此時，家樂福的全球總裁貝鶴能正在中國訪問。9月26日，家樂福上海武寧店公開出售中國法律禁售的來自病蟲害疫區國家的“洋禁果”，被上海出入境檢驗檢疫局執法大隊當場查獲。緊接著，媒體又迅速把北京家樂福銷售過期食品和劣質電器的事情曝光。不久，家樂福原公關經理辭職。“對一家全球排名第二的零售巨頭來說，一再出現這樣的事決不應該，只能說明它在中國某些管理環節出了問題”，曾在家樂福中國總部供職，現在麥德龍采購部門的一個管理人員評價說。 擴張后遺癥家樂福的違規擴張早已是公開的秘密。業界傳言，每隔一段時間，9、沃爾瑪都會向上投訴家樂福。2000年11月和2001年8月，國務院連發兩道禁令，對家樂福快速擴張的做法緊急叫停。家樂福不得不放棄了開設十家店的計劃；2002年，國務院勒令家樂福進行全面整改，將其在華的27家店35的股權出讓給中方企業。不管怎樣，到2003年，家樂福已經基本完成了在重點地區的布局，主要集中在華北、華東、華中等地的中心城市，即便在號稱“沃爾瑪大本營”的華南地區，家樂福也在深圳擁有兩家分店，廣州、東莞、珠海各一家店。另外，家樂福的發言人也透露，家樂福的公司組織已經組建完畢，共有4個大區，5個培訓中心。看起來，家樂福并不打算暫緩擴張的步伐。它計劃每年至少再開10家大賣場，并在2005年10、把迪亞折扣店發展到300家。但正如這個品牌的法文寓意“十字路口”所示，家樂福中國正處在一個危險的抉擇關口。總裁施榮樂曾經總結了構成目前優勢地位的關鍵要素：有優秀的合作伙伴、最好的地段和本土化。然而，“實際上在家樂福體系里面，除了幾個有代表性的大店以外，其他的店都存在各種缺陷”，羅蘭貝格的顧問陳峰說。事實也的確如此，家樂福在西南的合資伙伴是“ST昆百大”，據業內人士稱當地政府主要的考慮是希望家樂福能幫這個A股市場上瀕臨下市的公司一把，待盈利后為其輸血。但風險是，如果更多的超市進入云南，家樂福的盈利空間變小，很有可能反而成為家樂福的拖累。在北京動物園附近的方園店，則不見得是最好的地段，盡管這里路段11、繁華，而且客流量大，但是游客比重比較多，每天20萬人次實際購物的不多，“而且動物園地段很貴，對家樂福低成本運作的模式來說是不利的因素”，萬方港佳商貿有限公司采購總監何蕭指出。而且家樂福中國公司必須獨立消化全部開店成本，由于每個大賣場至少需要1000萬6000萬的投資，這意味著供應商們仍然不得不忍受年復一年水漲船高的附加費用，和3個月以上的回款期，雙方的矛盾反而可能會進一步激化。更大的挑戰來自于家樂福的“分散式管理”。“它的單店像堡壘一樣，店長擁有很大的權力，包括人事和投資等。慢慢店面增加后變成了區域負責制，四個大區都有負責采購的部門，但是店長仍有權力負責部分當地特色產品的采購”。一位家樂福主要12、供應商的銷售經理形容。盡管家樂福也曾試圖把財務和采購都統一集中到上海總部。但因為競爭對手的反應加快，總部不得不再次下放權力到各店手中。分散的管理直接導致了內部信息不暢。例如從9月9日，杭州家樂福157瓶茅臺被查，到上海工商部門12日突擊檢查上海家樂福6家店鋪，上海家樂福總部系統內部本來有足夠的時間進行“自查自糾”，也就是把假酒拿下貨架，甚至清除出倉庫。而它卻毫無反應。一個大賣場中可能有超過35000種商品，貨品來源成了重要問題。“每一個商品可以掌控的人都很多，我們是一個采購會和供應商的全程打交道，從供貨、出樣到在賣場的擺放，甚至退貨，但是家樂福的采購只負責談判，他們的人跳到我這里，只會談判，不13、會整個流程，甚至最后的價格變動也不知道，從這點來說，應該一個人做的事，被很多人做了，所以漏洞很大。比如某種品類走得不好，銷售主管會要求增加促銷員，而供應商則可以通過促銷員和銷售主管聯系上，這樣就會產生貓膩”，那位離開家樂福，現在在麥德龍供職的管理人員說。被曝光的假酒和劣質電器都并非來自家樂福的區域配送中心。在南方都市報的系列報道中，不少供應商反應家樂福隱性費用多、中間損耗大。隱性費用指的是家樂福員工要求的不在合同內的費用，中間損耗是因為家樂福的內部管理混亂造成的貨品遺失等等。比如一位食品供應商陳先生就屢次碰到家樂福員工頻頻無故索要贊助費，曾經有一位珠海家樂福員工索要贊助費2000元，因為家樂福14、方面給不出合理理由陳先生拒絕了。后來陳一直捏著一把汗，因為當陳拒絕的時候這位員工說他是可以在貨款上做手腳的。家樂福還面臨著本地人才大量流失。內部人士透露，在公司內部占據高層位置的以法國人為主，其次是臺灣人，而且在各地的店長大部分是法國人，“中國人不會超過五個”，那位大供應商的銷售經理稱。“他們中層以下的工資不是很高，一個店里負責品類采購的處長工資可能是一萬左右，在行業內這個收入是偏低的，因為他們的工作強度也很大，一周是六天工作制，晚上是七點下班，經常為了趕一次活動加班，而且要面對十幾個供應商，對他們的情況都要有了解。和工作強度比，這個收入是有點低的。“那位供應商的銷售經理稱。由于待遇低，大量的15、中方資深人員被對手甚至合作伙伴挖走。據說在家樂福的合作伙伴聯華超市當中，一半以上的中高層來自于家樂福。 誰會笑到最后至少目前，家樂福仍然在國內保持著一定的領先地位。根據中國商業聯合會對全國100家商場的調查統計顯示，受SARS影響，五一期間銷售額普遍比去年同期下降35.66%。而值得關注的是家樂福中國市場在第二季度的非典爆發時期還獲得了2.7%的增長，并且于6月份新建3家門店。2002年家樂福年報顯示，中國業務的息稅前收益率4.3%，達到了4400萬歐元（開業成本總部成本計算后）。家樂福（中國）副總裁陳耀東曾在私下稱，僅僅家樂福上海公司的銷售利潤就已經高過了中國連鎖超市百強之一上海聯華超市公司16、全部的利潤。但現在，家樂福已經到了反思其戰略的時候。進場費模式在家樂福收入體系中占據了重要的位置據稱占到了整體收入的三分之一以上，也是家樂福控制供應商最主要的手段，但是這在全球零售業中已經被證明更適合新興市場而不適應發達國家，有資料顯示，家樂福1998年進入美國后，曾經失敗退出，原因是成熟市場里面，生產商可以直接和零售商接觸，家樂福試圖向廠家收費，但顯然未能如愿。雖然國內很多廠家仍然要通過供應商來供貨，“但強勢品牌正在形成，比如家電產業的廠商”，陳峰說，“日后這些品牌完全成熟后，完全可以直接和家樂福談判，拋棄進場費的模式”。比如空調廠商春蘭就曾經對家樂福低價傾銷其產品進行罰款。讓家樂福領先對手17、的最重要的擴張優勢很有可能在新法規頒布后蕩然無存，而后勁能力的不足，也極容易在其暫時停歇后成為被競爭對手超過的因素之一。現在國內崛起的對手和新興的跨國公司已經越來越威脅到家樂福領先的地位，而且“這些國內的超市在很多管理上已經逼近家樂福”，陳峰說。他剛剛完成了一份超市缺貨管理的報告，其中聯華的缺貨率已經控制在10%以下，家樂福在全球的缺貨率則在6%8%之間。從長遠來看，沒有那個大國的零售業是被外國公司把持的，這正是聯華超市董事長王宗南的觀點。“沃爾瑪比較守規矩，穩扎穩打，要取得政府的好感，會厚集薄發；家樂福的優勢是對商品的選擇，對店面的營造在中國都有發揮，剛進來時中國人都沒有見過這種新鮮玩意。但是當沃爾瑪和家樂福的店一樣多，消費者也不再眼花繚亂的時候，那個時候沃爾瑪的優勢才會慢慢體現出來。現在是一個此消彼長的過程。”那位供應商的銷售經理直言。（文/環球企業家 本刊記者 項文出自：2003年12月 總第93期）