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1、相互學(xué)習(xí) 相互溫暖地產(chǎn)工程管理業(yè)務(wù)交流報告三個視角構(gòu)成全景w理解基準:進度 質(zhì)量和安全控制是施工企業(yè)的或者監(jiān)理公司的工程管理范疇,并不適用于項目開發(fā)層面上的工程管理.w平面視角:從項目開發(fā)管理鏈條看工程管理 -部門配合與協(xié)作.w立面視角:從產(chǎn)品形成過程控制看工程管理 -產(chǎn)品關(guān)注點和管理重點匹配.w剖面視角:從產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)濟控制看工程管理 -成本控制的前-中-后.平面圖:部門配合與協(xié)作設(shè)計部設(shè)計部營銷部營銷部合約部合約部財務(wù)部財務(wù)部發(fā)展部發(fā)展部紅色 橙色 灰色w紅色區(qū)域:各部門工作目標重疊區(qū)域w橙色區(qū)域:各部門工作目標互補區(qū)域w灰色區(qū)域:各部門工作目標真空區(qū)域三色現(xiàn)象催生工程管理定位w落實紅色:凡2、是有兩個以上部門共同關(guān)注的工作, 以職能部門工作主線作為落實線.少扯皮,多執(zhí)行.w銜接黃色:凡是單部門關(guān)注的工作,例如成本的定期測算分析,營銷前期定位等等,要一路牽線,將前置工作及時準確地銜接到下一部門,最終體現(xiàn)到項目實施.w填補灰色:沒有列入其他部門工作內(nèi)容的事項,統(tǒng)統(tǒng)由項目部落實辦理,沒什么可商量的.適應(yīng)三色要求的工程管理架構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理項目經(jīng)理工程總監(jiān)工程總監(jiān)建筑師建筑師工程師工程師造價師造價師技術(shù)負責人技術(shù)負責人公司機電小組公司機電小組工程管理架構(gòu)解析w矩陣化管理中的均衡矩陣模式,略偏強矩陣.w根據(jù)項目發(fā)展需要,建筑師和造價工程師均屬于職能部門和項目部的雙重身份.在部門配合3、和協(xié)作中,起著重要的作用.w項目經(jīng)理偏重于資源整合和部門協(xié)作事項的辦理.哪里有河哪搭橋.w工程總監(jiān)是工程管理實施的主干.w技術(shù)負責人進行產(chǎn)品過程控制.在我們的工程管理團隊中,此崗位一直受到高度重視.協(xié)作前提:部門工作目標的確立w設(shè)計部在限額設(shè)計的條件約束下,就產(chǎn)品使用功能和產(chǎn)品配型負責.w合約部就項目開發(fā)成本負責.對承建商和供應(yīng)商的品質(zhì)負責.w發(fā)展部就各項前期報建工作負責.w項目部就面對客戶的所有時間類指標負責,并對產(chǎn)品過程控制和最終品質(zhì)負責.發(fā)現(xiàn)協(xié)作的出發(fā)點了w職能部門均對工作的效果負責.w唯獨項目部,在工作時效性上的要求很高.w職能部門希望能夠精耕細作,達到最優(yōu)成果.w項目部負責各職能部門工作成果在工程實體上的組合和體現(xiàn),往往要求多部門的工作匯集到一個時間點.w工作目標差異,就是配合和協(xié)作的出發(fā)點.沒有了目標差異, 項目也就沒法推進了.設(shè)計部和項目部的協(xié)作w產(chǎn)品設(shè)計階段,所有設(shè)計成