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1、麥德龍的六大銷售部門及其營銷戰略 2003年11月3日，麥德龍集團主席兼首席執行官柯博涵博士（Dr. Hans-Joachim Korber）在上海接受媒體采訪時表示，麥德龍集團在中國的近期目標是在今后的五年內開設40家商場。2002年麥德龍集團的總銷售額達到515億歐元，麥德龍集團在中國的銷售額占1.2，新店的開設將極大增加中國門店的銷售額占總銷售額的比重。這個擴張計劃是令人震驚的。麥德龍集團在中國的這個愿景目標反映了麥德龍集團的持續擴張戰略。對擴張型大型零售集團的研究具有重要意義。筆者已研究了沃爾瑪、家樂福、7-Eleven等大型零售企業的業態及其戰略，本文將探討以倉儲商店為特色的麥德龍集2、團的六大銷售部門及其各自的營銷戰略。麥德龍是是全球第三，歐洲第二的大型商業集團。如同沃爾瑪、家樂福、7-Eleven一樣，麥德龍集團取得今日的成就是長期發展的結果；要保持零售巨頭的地位，則需要不斷的革新和擴張。麥德龍集團在長期的發展中積累了一套優秀的零售戰略?！傲闶蹜鹇浴笔侵笇Я闶燮髽I的總體規劃。美國的Barry Berman和Joel R. Evans兩位博士認為，零售戰略有六個基本要素：形勢分析、目標、消費者識別、整體戰略、具體行動、控制（Barry Berman & Joel R. Evans，2002）。本文試圖通過麥德龍集團的六大銷售部門的運作，展示麥德龍集團的零售戰略。一、麥德龍的3、歷史、組織和業態演變今日的麥德龍集團是由多家公司融合而成的，因而其歷史源頭也較多，最遠可追溯到十九世紀七十年代。但一般認為，麥德龍公司誕生于1964年，這一年Otto Beisheim在德國開設了全球第一家現付自運（Cash & Carry）商店，即倉儲商店。麥德龍不僅創造了倉儲商店這種業態，而且是該業態的領導者。1996年中期，麥德龍集團的重要里程碑事件麥德龍股份公司（METRO AG）誕生了。麥德龍股份公司由麥德龍 Cash & Carry、 Kaufhof Holding 股份公司 和 Asko Deutsche Kaufhaus 股份公司三個大的獨立零售公司合并而成，公司注冊在德國的科4、隆。麥德龍股份公司的股票隨即于1996年7月25日在德國DAX股市上市。麥德龍股份公司是麥德龍集團股份公司（METRO AG Group）的母公司，在戰略上麥德龍集團公司管理整個股份公司。2002年11月，麥德龍股份公司（整個銷售部門和其他集團公司）統一使用“麥德龍集團”作為其形象識別，并強化這個品牌。將品牌定位在國際貿易和零售。同時，自2002年11月起，麥德龍集團啟用品牌訴求“麥德龍集團商業精神”，表達了集團公司經過幾年發展的身份和反映了現代、成功定位、國際化的特征。這個廣告詞強調了貿易和零售，意味著將市場和人、商品、理念、概念結合起來（METRO AG，2002）。1996年，麥德龍股份5、公司成立后，麥德龍的銷售部門有十多個：麥德龍現購自運、百貨商店、大型綜合超市、食品商店和折扣店、消費電子中心、家庭裝修裝飾中心、家具中心、計算機中心、服裝中心、鞋類中心、郵購、餐館飯店、房地產以及其他（METRO AG，1996）。這些銷售部門有些盈利有些虧損。在同一銷售部門內，有些門店盈利，有些門店虧損。為了使公司的投資組合達到最優化，麥德龍集團在實踐的基礎上從1996年末開始，陸續出售或關閉了一些不盈利項目、銷售公司或邊緣活動的不盈利部分，筆者將其概括為“簡化投資組合戰略”或“撤資戰略”。在撤資戰略實施的過程中，麥德龍集團出售了計算機中心、服裝中心、鞋類中心、郵購、家具中心等一些非核心的業6、務部門。通過實施撤資戰略和業務整合，到1998年11月，麥德龍集團的組織結構明晰了，投資組合優化了，投資效益提高了。對于不景氣的部門，麥德龍集團會繼續貫徹撤資戰略。迄今，麥德龍集團已形成了由“六大銷售部門（分屬于四大商業領域）”和“多個跨部門服務公司”組成大型商業企業集團（表1）。從表1可以看出，麥德龍集團的四大銷售領域是倉儲商店、食品零售、專業店和百貨商店。四大銷售領域可細分為六大銷售部門：倉儲商店（麥德龍、萬客隆兩個品牌）、Real大型綜合超市、Extra超級市場、Media/Saturn專業店、Praktiker大型裝飾建材商場、Galeria / Kaufhof百貨商店?？绮块T服務性公7、司是為上述六大銷售部門服務的公司，如采購、 物流、信息技術、廣告和金融等。二、主要業態介紹及其營銷戰略1、麥德龍倉儲商店（Cash & Carry）麥德龍集團的年報上描述“Cash & Carry”時，經常運用“wholesale（批發）”這個詞，在我國被作為零售看待。“Cash & Carry”這個術語指專業顧客在倉儲式商場內挑選商品、以現金支付、自己帶走商品。一般針對專業顧客，如餐飲業，酒店業，食品、非食品貿易服務商以及單位機構；但在我國，大量的個人消費者成為麥德龍集團重要的目標市場。該業態倡導盡可能低的價格和高質量的商品。1998年麥德龍和萬客隆完成整合（在我國由于合資原因，麥德龍和萬客8、隆仍保持獨立），形成了麥德龍集團倉儲商店的兩大品牌麥德龍和萬客隆，極大地加強了該業態的實力。2002年麥德龍Cash & Carry的銷售額是240億歐元，占整個集團銷售額的46.5%，其中77%的銷售額來自德國之外。麥德龍的倉儲商店根據營業面積、種類多少和組成等可以細分為三種次一級業態：大型（the Classic）、中型（the Junior stores）和小型（the ECO stores）（METRO AG，2001）。大型倉儲商店營業面積最大，介于1000016000平方米，既有食品也有非食品，每個門店提供大約17000種食品和30000種非食品。中型和小型倉儲商店具有較小的營業面9、積，中型倉儲商店的營業面積介于70009000平方米，小型倉儲商店的營業面積介于25004000平方米。中型和小型倉儲商店集中在食品，尤其是新鮮食品，其中小型倉儲商店食品占90%。在中國擴張的麥德龍倉儲商店采用大中型。1971年麥德龍倉儲商店的第一家海外商場開業（萬客隆創立于1968年，1970年跨國開店）。1996年麥德龍將海外擴張作為一個基本的戰略目的。到2003年9月，麥德龍集團的倉儲商店已在25個國家擁有456家連鎖店（表2）。從表2可知，麥德龍倉儲商店主要分布在德國所處的西歐，其次為東歐。亞洲僅23家門店，不占重要地位。不過麥德龍集團已制定了在中國的加速擴張計劃。麥德龍倉儲商店是麥德10、龍集團發展的重要推動力和增長極，是各銷售部門中國際化最高的部門。在德國本土的擴張潛力已不大，要想持續增長，必須貫徹國際化擴張戰略。從趨勢來看，亞洲和東歐是麥德龍倉儲商店擴張的重點區域。2、Real大型綜合超市Real是自我服務的大型綜合超市品牌，銷售大眾化食品和非食品，營業面積平均5000 8000平方米。Real大型綜合超市主要分布在德國，2002年末，Real共有278家，其中德國247家，國外31家。德國的銷售額占到整個銷售額的90%。Real大型綜合超市在德國有很大的影響力，是德國大型綜合超市業態的領導者。近幾年德國的食品銷售市場不太景氣。通過兼并進入德國的零售巨頭沃爾瑪的經營也不順利11、。2002年麥德龍集團的Real大型綜合超市的銷售額有輕微的下降。為了振興這種業態，麥德龍集團進行了不斷的革新。筆者概括出幾個重要戰略：（1）自有品牌戰略。提高自有品牌或商標的比重。麥德龍集團2002年年報（METRO AG，2002）稱，大型綜合超市的食品部門中，自有品牌的商品收入有很大的增長。（2）店中店戰略。在大型綜合超市內推廣店中店理念。店中店的穩定發展，對非食品部門的銷售增長起到了積極的作用。新建的店中店主要有：25個“U.S. Polo Association”商標的服裝店、21家“B.O.B. Best of Books”公司的書店、51家店內面包店、31家“Beauty & M12、ore”藥品和化妝品店、11家“Baby，Kids & Co.”小百貨店（METRO AG，2002）。（3）顧客忠誠方案。通過吸引顧客參與Real俱樂部來刺激消費。根據麥德龍的統計，2002年有一半以上的銷售額來自于回頭客。3、Extra超級市場Extra是麥德龍集團超級市場的品牌。Extra超級市場是德國的主要超級市場之一，2002年末，德國共有491家門店，整個營業面積863000平方米（2001年867000平方米，2000年828000平方米）。Extra超級市場以食品為主，綜合食品占到整個銷售額的90%，也有一些最重要的日常所用非食品種類。一些門店也提供郵局和銀行業務、修鞋等服務。13、在選址上，Extra超級市場主要布局在居民區、主要道路或在顧客人流很多的地點。目的是為了接近顧客，增加可達性。幾年前，Extra超級市場引進新的銷售或營銷概念。新銷售理念的內涵為：通過商店清晰的結構和巧妙地安排商品，使得顧客能快速定位，進而促進和加速購物過程。新的營銷理念提出后，麥德龍Extra超級市場就不斷地對現有門店進行改造。2001年改造34家門店，2002年改造15家門店。到2002年底，491家門店中已有283家門店在新營銷理念下運作。沒有轉換的將會逐漸改造。盡管麥德龍Extra超級市場不遺余力地革新商店和吸引顧客，但由于大的食品銷售商業環境的不景氣和激烈的市場競爭，2002年的銷售14、額還是有所下降。伴隨著每年幾十家新店的開業，Extra超級市場也每年關閉一些不盈利的門店，如2000年關閉34家，2001年關閉28家，2002年關閉18家。4、Media Markt /Saturn專業店Media Markt和Saturn是麥德龍集團電子電器音像專業店的兩大品牌，由Media-Saturn控股公司管理。兩種品牌幾乎覆蓋了所有的現代電子零售產品，如：通訊、計算機、攝影、電器、家電、數碼技術、音像等。但Media Markt專業店側重電子電器產品，Saturn專業店側重音像產品。Media Markt專業店的商品種類大約有4萬種，Saturn專業店的商品種類最高可達10萬種。在15、2002財政年度，盡管整個行業有所下降，麥德龍的兩大專業店卻獲得了利潤的增長, 如Media Markt的全球銷售額增長了14.9%，在德國增長了9.6%。經筆者總結提煉的成功因素主要有：（1）永久低價。作為大型專業店，有吸引力的低價是是其成功的競爭優勢之一。（2）最大的產品種類。麥德龍集團的專業店備有綜合的關于電子電器音像的商品種類。這兩個專業店的產品不僅全，而且有最新的產品品牌。能夠吸引顧客。如在德國科隆的旗艦店有60000種CD。（3）商店經理負責制。每個店的經理都是股東，對商店的種類、銷售額和利潤負責。對所管理門店在特殊環境下的商品價格和種類需求要做出快速反應。（4）擴大公司規模。這不16、僅是麥德龍集團的戰略，而且是專業店的增長戰略。不僅在國內擴張而且在國際擴張，Media Markt已擴張到奧地利、比利時、瑞士、波蘭、匈牙利、荷蘭、意大利、西班牙、法國等國，Saturn專業店也已滲透到奧地利、法國、意大利等國。2002年，在德國新開17家在其他歐洲國家新開22家。這兩種類型的專業店在德國仍有擴張潛力。（5）優化改造現有門店。對現有的門店進行現代化改造，以提高吸引力。（6）廣告營銷。通過創新的和有特色的廣告，提高Media Markt和Saturn的知名度。根據麥德龍集團的調查，98%的德國人知道至少一個品牌（METRO AG，2002）。麥德龍集團充分利用Media Mark17、t和Saturn的網站作廣告宣傳。（5）周到的客戶服務。麥德龍集團的兩大專業店還提供周到的客戶服務和支持。5、Praktiker大型裝飾建材商場Praktiker是麥德龍集團大型裝飾建材店的品牌。是歐洲的主要裝飾建材商之一，在排名上處于德國同類業態第三、歐洲第四。主要的經營范圍有建筑、園藝、裝飾、工場等的DIY商品。DIY的含義為自己動手，這種理念在歐洲已風行多年。DIY不僅針對專業客戶，也適合于業務客戶。即使一個不懂木工、不懂瓦工、不懂電工的人，可以在Praktiker的專家指導下，自己動手操作。Praktiker大型專業店營業面積很大，品種齊全，可以實現一站式購物。這種業態在我國并不陌生，18、歐洲的主要裝飾建材零售商百安居、歐倍德、宜家等已將DIY理念帶到中國。目前百安居、歐倍德正加速在中國的進一步擴張。大型專業店的一個特征是價格低廉。麥德龍Praktiker裝飾建材商場為了取得競爭優勢，也在價格上做文章。在2002年3月，配合廣告活動，Praktiker裝飾建材商場進行了降價促銷，其中3000種品類降價幅度達10%。為了提高顧客的忠誠度，保持客戶關系，麥德龍Praktiker在2002年推出顧客卡（Key Account Card）。顧客可以根據購買量，獲得打折優惠。具體措施為，在11年內，購物滿1500歐元，可獲得3%折扣；購物滿2500歐元，獲得5%折扣；購物滿7500歐元，19、可獲得10%折扣（METRO AG，2002）。這種營銷方式取得了很好的效果。 2002年底，麥德龍有346家Praktiker裝飾建材商場，其中德國294家，在奧地利、波蘭、土耳其、匈牙利、希臘、羅馬尼亞、盧森堡等國有52家。Praktiker認為，德國的市場有限，將海外擴張作為一個重要的戰略。在2002優化了商店網絡，將門店數從297減少到294家。但在海外擴張加強了。目前集中在東歐擴張。海外的市場是誘人的，以希臘為例，2002年希臘平均每個門店每月銷售額是德國同等規模門店的4倍多。6、Kaufhof百貨商店Kaufhof百貨商店的歷史可以追溯到十九世紀，1879年Leonhard Tie20、tz在德國的斯特拉爾松開了一家經營毛線、紐扣、紡織品的僅25平方米的小店，其經營原則是高質、現金支付。發展到今天，已變成現代化的大型百貨連鎖商店。麥德龍的百貨商店共有四種形式：傳統Kaufhof商店和2001年新推出的三種具有創新形式的商店Galeria Kaufhof、Sportarena和Emotions，后兩種專門集中在一定的商品種類或目標市場。四種形式都歸Kaufhof Warenhaus股份公司管理。（1）傳統Kaufhof商店目前正逐漸被拋棄，2002年底已有80%轉變為其他高級形式。（2）Galeria Kaufhof概念將購物變成了一種體驗。其特征是主要選址在市中心、高檔優雅的21、商店氛圍、豪華的商店陳列、結構清晰、高檔的產品質量和優化的商品組合（提供國內和國際知名品牌）、一流綜合顧客服務、多媒體終端以及娛樂和信息。許多品牌店使提供的商品更完美。據麥德龍的統計（METRO AG，2002），新概念的Galeria Kaufhof商店比沒有轉換的傳統Kaufhof商店效益好。（3）Sportarena商店集中在運動和休閑領域。2002年底有16家門店。（4）Emotions商店集中提供現代時尚的婦女用品。除了提供高檔婦女用品，這種概念店還給女性顧客提供綜合身體保養和美容項目。麥德龍百貨商店的一個重要的營銷戰略和特色是：有效的顧客響應，即能對變化趨勢和顧客需求做出快速、靈活22、地反應。其主要的措施是通過與生產商和商業伙伴的緊密合作使著整個價值鏈的工作流達到最優化。工作流的內涵指通過業務流程實現通過組織成員間的協調工作以達到業務的整體目標。“工作流”戰略的實施，減少了庫存、節省了時間和成本、同時改善了商品的供應。不僅加強與供應商的合作，而且追蹤顧客需求和市場變化。麥德龍的三種創新形式的商店不斷調整商品和營銷，以適應新的顧客需求。麥德龍的百貨商店為了開發新的顧客和維持顧客進行了多種形式的廣告營銷。在開發新顧客方面，主要采用了多種媒體進行宣傳，如電視、電臺、雜志、電話、網站（www.galeria-kaufhof.de）、商店的多媒體終端等，用文本、圖像、聲音等媒介刺激顧23、客的各種感官。在保持顧客方面的主要措施是推出顧客回報項目，主要項目有顧客卡、折扣、獎金等。2002年首次推出顧客卡，年末已有450萬持卡顧客。如同麥德龍的其他銷售部門一樣，麥德龍百貨商店也開始跨國擴張。2001年通過收購十幾家比利時Inno百貨商店開始了向臨近歐洲國家的戰略擴張。收購后將這些商店轉化為Galeria概念店。7、跨部門服務公司跨部門服務公司是麥德龍集團的重要組成部分。麥德龍集團的跨部門服務公司對六大銷售部門承擔服務工作。主要有采購、物流和配送、信息技術（IT）、廣告、廢物處理和環境管理。（1）采購和貿易。麥德龍集團的商品采購活動由麥德龍集團采購公司（簡稱MGB）管理，在波蘭、俄羅24、斯、土耳其等國有分支機構。該組織負責在國內和國際采購食品和非食品商品。通過大批量的采購，可以降低采購成本，進而提高銷售部門的競爭優勢。為了提高采購效率，一方面，MGB加強與供應商的關系，通過采購協議，確保以合適的價格取得所要求的質量標準的商品。另一方面，加入全球采購網站GlobalNetXchange。電子商務在線交易降低了麥德龍集團的采購成本、擴大了進貨渠道。另外，隨著銷售部門的國際化，MGB開始將活動擴張到海外。在全球采購中也貫徹統一的質量控制標準。Gemex貿易公司組織和控制世界范圍的進口業務，隨著組織結構的調整，將整合到MGB中。（2）物流和配送。物流對一個大型貿易集團起著很重要作用。25、麥德龍集團的物流和配送業務由MGL和MDL負責。MGL指麥德龍集團物流公司，在德國、波蘭、奧地利、土耳其等國有分支機構；MGL分管麥德龍集團所有的商品運輸活動。商品的物流方式主要有三種：直接從生產商運到門店、經過倉儲設施、或經過轉運點。MDL指麥德龍集團配送物流公司。MDL主要負責食品的配送業務，主要為Real大型綜合超市和Extra超級市場服務。有7大食品倉儲中心，和2個非食品倉儲中心，4個生鮮食品中心（已歸于麥德龍倉儲商店門下）。麥德龍集團MGL和MDL的一個經營戰略是：把合適的商品必須在合適的時間以盡可能低的價格運到合適的地點。（3）環境管理。與環境相關的領域的業務由麥德龍集團設施服務公26、司（簡稱MFS）負責。主要任務是對麥德龍集團的設施的廢物處理、清潔和衛生服務，如對紙或箔的分離、收集和再利用。（4）信息技術。麥德龍集團信息技術公司（簡稱MGI）負責麥德龍集團國內和國際的信息技術工作，在波蘭和土耳其有分支機構。作為一個跨國集團，每日都有巨大的商品在全世界流動，因而要求信息的暢通。麥德龍集團信息技術部門的設立承擔了這個功能。據麥德龍集團網站介紹，MGI的主要工作有：系統的開發、咨詢（商品管理、物流、SAP、電子商務、數據倉儲、商店自動控制、管理信息、檔案系統等）、計算機中心的經營、網絡服務的提供、以及整個集團IT戰略的協調。MGI的一個基本戰略是在合適的地點和合適的時間有合適的27、信息。（5）廣告。廣告業務由麥德龍集團廣告公司（簡稱MGA）負責。主要致力于賣德龍集團在全球范圍的廣告和促銷。通過的大量的廣告活動和促銷措施，以求銷售部門能吸引到更多的顧客。（6）餐飲。麥德龍集團的餐飲業歸Dinea Gastronomie公司管理。店內的餐飲服務有早餐、小吃和咖啡。麥德龍集團的餐飲業共有三種業態或品牌Dinea、Grillpfanne和Axxe，分別吸引不同的目標顧客。Dinea餐館主要位于百貨商店內，屬于高檔餐館；Grillpfanne餐館主要位于購物中心或大型專業店，主要吸引要求快捷、免爭論的顧客；Axxe主要位于公路的停車站點，以旅行者為目標顧客。三、結論及戰略咨詢建議28、前文系統介紹了麥德龍集團的六大銷售部門和跨部門的服務性公司。在介紹時，不僅總結了各業態的經營特點，筆者還總結了很多有益的零售戰略，如國際擴張戰略、簡化投資組合戰略、自有品牌戰略、店中店戰略、顧客忠誠方案、永久低價戰略、業態細分與品牌培養戰略。這些零售戰略以及其他一些方案措施，在麥德龍集團這里不是紙上談兵，而是實實在在的行動，并且在實踐中都取得了實際的成效，反映了德國人嚴謹認真的性格特征。以下提出幾個針對零售企業發展的戰略咨詢建議（篇幅有限，不予展開）：（1）連鎖經營與穩步國內、國際化擴張。連鎖是零售企業獲得競爭優勢的一大法寶。擁有大量門店的連鎖零售企業在與供應商洽談時具有優勢，大批量的采購可以29、降低采購成本，進而獲得價格優勢。連鎖經營必然伴隨著空間擴張。門店的增多可以增加總的利潤。麥德龍已經嘗到了國際擴張的甜頭。這里建議：不論何種業態，不管是專業店還是百貨店，請走連鎖特許之路。（2）百貨商店如何復興？中國百貨商店的不景氣致使政府、學者、百貨店的經營者都在探討應對措施。麥德龍集團百貨店的營銷戰略給我們提供了一些啟示。振興百貨商店不能僅僅靠競相打折。還有其他的一些戰略措施：傳統商店的改造為新概念商店、將單純購物變成購物體驗、業態細分針對不同的市場區隔、有效的顧客響應、價值鏈工作流的最優化、顧客回報項目、多種形式的廣告營銷等。（3）堅定不移地實施“投資組合優化戰略”。隨著零售商業全面開放的臨近，零售企業的兼并重組會越來越多。兼并了同類業態，必須對所兼并的門店進行標準化改造。如果兼并了很多不同的業態，必然面臨著投資組合優化的問題。麥德龍集團提供的經驗是，拋棄沒有盈利前景的部門，集中發展核心優勢部門。（4）快速地顧客響應、持續地改造升級。作為一個有一定規模的零售商，你要通過一定的手段對市場的變化和顧客的需求變化做出快速的反應；然后及時地改造商店以適應這種變化。不要對市場反應遲鈍。在變化中求得競爭優勢和豐厚的利潤。