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1、麥德龍的商品供應鏈管理只有清楚地限定你的客戶群，才能高效率地利用標準化供應鏈管理流程降低成本，贏得生存和發展空間。很多時候，經理人覺得自己經營的企業就像風箱里的老鼠，兩頭受氣：一面是市場降價壓力巨大，另一面是供應商不肯讓價。兩頭的擠壓使企業喘不過氣來。無疑，低價策略是企業競爭中常用的一張王牌。但相同的策略導致的結局卻不盡相同：有的企業得以成功擴張大多數企業卻黯然出局。為什么會這樣？企業到底怎樣才能生存？如何才能擴大利潤空間?最近記者對麥德龍公司（Metro）中國區董事總經理Oliver Heil進行了專訪，揭示了歐洲批發商麥德龍公司如何對客戶范圍進行定義和限制，通過嚴格、標準、高度電子化的供應2、鏈管理體系降低成本，從而贏得巨大的生存和發展空間。供應鏈管理是中國大部分企業最薄弱的環節，隨著國外優秀企業的大量涌入，越來越多的中國企業經理人認識到供應鏈管理是企業提高經營效率、創造競爭優勢的關鍵。通過本次專訪，Heil先生為中國經理人提供了富有借鑒意義的實務操作經驗。麥德龍公司于1964年創立，以其嶄新的理念和管理方式在德國及歐洲其他19個國家迅速成長并活躍于全世界。它是Fortune 500強企業之一。1995年，麥德龍公司攜自己成功的管理模式和先進的信息管理系統落戶上海，并迅速向外擴展。至2000年，麥德龍已相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州等地開設8家分店。Heil先生在專訪中欣然向中3、國同行揭開了麥德龍的成功秘訣。1、動態管理供應鏈管理的目標之一，就是要降低商品庫存。因此，有效的物流跟蹤與庫存控制，是整個供應鏈在最優化狀態下運行的基本保證。Heil先生說：電子化商品管理系統是管理物流的關鍵。我能在任何時間知道，我們有哪些存貨，進了多少，放在哪里，賣了多少，這樣就能對整個經營進行操控。如果能控制整個經營，當然也可以控制成本。在麥德龍，電腦控制系統掌握了商品進銷存的全部動態，將存貨控制在最合理的范圍。當商品數量低于安全庫存，電腦就能自動產生訂單，向供貨單位發出訂貨通知，從而保證商品持續供應和低成本經營。Heil先生認為，如果能隨時對進銷存的動態有清晰的了解，就可以及時發現問題，4、做出快速反應，避免損失的發生，從而能在降低庫存的同時，提高顧客滿意度。他說：麥德龍最大的優勢就是從一開始就建立了信息管理系統。早在20世紀70年代，麥德龍的最高領導人之一Conradi先生就將信息管理的概念帶進麥德龍的物流管理。麥德龍有自己的軟件開發公司（MGI），它的電腦專家專門為麥德龍開發設計了一套適合其管理體制的商品管理系統。有時候，人們會被這些數字和圖表搞得很懊惱，抱怨有太多的事需要掌控，但這些都必不可少。你可以通過信息技術來協助管理，他說道。經過35年的不斷改進和完善，從商品的選擇、訂貨、追加訂貨，到收貨、銷售、收銀每一個環節，麥德龍都有先進的電腦信息系統進行嚴格的控制。當然，進行電5、腦控制還需要人工的監督和決策配合。Heil先生講：我們有專門的監督人員檢查整個系統。檢查訂貨數量和交貨數量是否相符。一般的訂貨程序是電腦提出采購預測，管理者再結合經驗做出決定。采購預測是影響整個供應鏈的關鍵環節,預測的準確性將影響到其它各個環節效率,對成本高低產生直接影響。電腦根據顧客的需求信息，提出采購預測，管理者根據電腦的預測并參考其它的因素，如季節的變化、促銷計劃、社會上的大型活動，以及整個供應鏈各個環節的負荷能力等，結合經驗做出最后決定。2、標準化操作Heil先生指出，中國供應鏈管理存在的問題就是沒有對物流管理進行嚴格的標準化掌控。他坦言：麥德龍的經營秘訣就是所有麥德龍的分店都一個樣,6、麥德龍將很成功的模版復制到每個商場，包括商場的外觀和內部布置及操作規則,所有商場實施標準化、規則化管理。這些規則包括購買、銷售、組織等各個方面。就像工廠的機械化操作一樣,每個人都知道自己要做什么，應該怎么做，規則非常明確。從與供應商議價開始，直到下單、接貨、上架、銷售、收銀整個流程，都是由一系列很完善的規則控制這套動作。 我們有兩個降低成本的標準化原則：一是整個店鋪的設計，我們的分店不豪華但很有效率， Heil先生說道。作為倉儲式的配銷中心，麥德龍采用的是門店和倉儲合一的方式，不但節省了店面投入成本，而且能夠從時間上能做到快速補貨。而且，其工業大貨架將銷售和存貨合為一體的設施，使空間上的垂直補7、貨成為可能，適合麥德龍這種大量銷售、物流速度快的商業模式，有助于麥德龍實現低成本高效運作。 限定客戶Heil先生說，無論做什么，都不要忘了供應鏈的另一端是客戶，這是最重要的。有時，人們一味地追求標準化，而忽略了他們的客戶。麥德龍整個供應鏈的運作，則是由顧客的需求來拉動的。因而，它能站在客戶的角度去思考，提供更加完善的商品和服務。麥德龍主要針對專業客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業、工廠、企事業單位、政府和團體等。其供應鏈管理的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理，并建立了顧客信息管理系統。Heil先生說：如果我不限定我的客戶，讓所有人都來，我的運營成本就要增加，管理難度也加大。例如，我可以8、在貨架上放一件一件的商品，也可以在貨架上放一箱一箱的商品。如果我要在貨架上擺一箱可口可樂，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就夠了。我們可以從接貨處直接用機器將貨品擺上貨架。我選擇那些愿意一箱一箱購買的客戶，而不是那些希望一件一件零買的客戶，這樣可以減少操作成本。操作成本的減少就意味著人員成本的減少，因此我的商店不需要太多的人。這是其一。 其二，如果我們知道有哪些用戶，就可以分析他們的需求，增加他們喜歡的商品，移去他們不需要的商品。這可以優化我們的商品品種。其他零售店可能需要40萬種商品去滿足他們的顧客需求；我們只需要15萬種。通常來講，他們需要的品種可能是我們的雙倍。 我們只關9、注目標客戶，我們知道他們需要什么，因此我們可以控制品種數目。如果我們服務所有人，就需要更多的投入、更多的供應商、更多的洽談這就是成本。從技術的角度講，限制客戶范圍可以提高經營效率。麥德龍的信息系統不但能詳盡反映銷售情況，提供銷售數量和品種信息，而且還記錄了各類客戶的采購頻率和購物結構，準確反映了客戶的需求動態和發展趨勢，使麥德龍能及時調整商品結構和經營策略，對顧客需求變化迅速做出反應，從而最大程度地滿足顧客需求。Heil先生說：別人是等待客戶，我們則是主動接近客戶。在中國，我們每家店有15個客戶咨詢員。他們每天都跑出去拜訪客戶，了解客戶需求。我們按照客戶離麥德龍商店的路程遠近，將客戶進行分類，10、對他們進行重點分析和研究。同時，麥德龍還對其客戶（特別是中小型零售商）提供咨詢服務。除定期發送資料外，他們還組織客戶顧問組，對客戶購物結構進行分析，同主要客戶進行討論，幫助客戶做好生意。3、與供應商雙贏高效地把產品從供應商傳送到顧客手中，需要商品訂購、存儲和配送過程的優化管理。在整個供應鏈上，不僅僅需要企業內部各個環節能有效地完成各自的工作，更需要供應商與企業之間、企業與客戶之間的無縫對接。麥德龍的價格優勢，來自于從采購到銷售有一套嚴謹的，標準化的管理程序。而這一套標準化管理順著供應鏈一直延伸到供應商處的供貨流程。麥德龍專門為供應商制作了供貨操作手冊，包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、11、賬單管理、付款等過程的方方面面。麥德龍通過這種規范化采購運作的延伸，把供應商納入自己的管理體系，將供應商的運輸系統組合成為它服務的社會化配送系統，從而大大降低了企業的投資，實現了低成本運營。Heil先生在講述麥德龍的核心價值觀時提到：我們尋求與供應商建立長久的關系，為共同的利益合作。麥德龍采用中央采購的形式就是一種雙贏的形式。Heil先生說：如果我有8個商店，每個商店都有一個采購部門，就有8個采購部門，運作成本很高。如果只有一個采購部門，運作成本就低多了。而且，集合訂購數量多，得到的價格更優惠，實行中央采購有助于降低運作成本，也便于管理。同時，我們的供應商也從中受惠。例如，如果麥德龍在其他地方12、開店,供應商不必在當地設辦事處,他們只需和麥德龍總部聯系就可以了，中央采購也節省了供應商的運作成本。 同時，有的供應商還可從麥德龍的互聯網站點上直接下載訂單，降低訂單處理成本，Heil先生補充說。為了進一步降低供應商的成本，麥德龍還為供應商提供某些管理協助，如選擇最快，最節省成本的送貨路線。麥德龍在同供應商交易時，能嚴格遵守合同所規定的交易期限，按時結算，而且批量大、周轉快，加上它奉行的雙贏策略，所以供應商都愿以最低價位向其出售商品。結語 供應鏈管理涉及方方面面，歸根到底，實現低成本高水平服務的關鍵是什么呢？Heil先生最終一語道破：一是利用信息技術對進銷存各個物流的流程進行整合，使商品以最快的速度到達最終用戶。二是利用管理和業務規則把業務伙伴納入自己的體系，贏得協作優勢 對中國企業來講，對員工的標準化管理一直是供應鏈管理中比較薄弱的一環。Heil先生認為對員工的管理要著重標準化和紀律性。Heil先生說：顧客要的是高質量和持續的低價。將不同水平來自不同部門的人結合起來，讓他們互相幫助，互相了解，需要不斷地對他們進行培訓。我們的操作方法是公司準則對每個人都一樣，人人平等。但每個員工的工作職責和操作規范說明不同。這些職責和業務操作規范相互銜接，形成麥德龍一整套標準化的管理。