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1、風云沃爾瑪風云沃爾瑪 -沃爾瑪零售方法 沃爾瑪傳奇 沃爾瑪營銷方法 沃爾瑪傳奇 半世風云-沃爾瑪光輝歷程 平民富豪-總裁山姆沃頓 盡善盡美-沃爾瑪的企業文化 返回 (一)60年代:開辟小鎮零售市場 (二)70年代:高速擴張的十年 (三)80年代:多角化業態經營 (四)90年代:推進國際化戰略 (一)60年代:開辟小鎮零售市場 第一家折扣店(Wal-Mart) 于1962年7月出現在美國中西部阿肯色州的邊遠地 區羅杰斯城的本頓威爾鎮(Bentonville). 小鎮策略: 多數情況下沃爾瑪店是周圍幾十公里內最大的綜合 性商店,在社區內占據統治地位,因此不僅吸引了小 鎮上的顧客,而且吸引了周圍廣大2、地區的顧客.此外, 在小鎮建店還有其它優勢,如土地建筑成本 、租金 和其他營運費用較低、員工隊伍穩定且更具獻身精 神等。 小鎮策略還推動了公司組建自己的庫存-配送系統. 60年代的擴張策略 波浪型 跳躍型 60年代初,山姆只有十幾家小雜貨店,到1970 年,店鋪總數增至32家,包括14家雜貨店和18 家沃爾瑪折扣店,銷售收入從300萬美元增至 3000萬美元,純收入也從十幾萬美元增至124 萬美元,增長了近十倍. 不過沃爾瑪的整體規模及其分店均集中在阿 肯色西北部本頓威爾周圍百里以內的小鎮上, 這使沃爾瑪被嘲笑為”美國南部山區的鄉下 店”.但是，在此后十年,沃爾瑪的發展使這 些嘲笑者閉上了嘴巴3、。 (二)70年代:高速擴張的十年 70年代,為了達到競爭和開辟新市場的目標,大型零售公司也開 始進入較小的城市,折扣百貨業的所有企業都在拼命地擴張自 己，沃爾瑪也不例外。為籌措資金，1970年10月1日公司股 票上市,沃爾瑪正式成為上市公司。 為加速擴張，公司開始嘗試通過購并經營不善的公司,擴大自 身.公司70年代末采取的另一項措施是將原來出租給外面公司 進店經營的那些柜臺收回. 整個70年代,沃爾瑪的銷售收入和純收入以每年40%的速度增 長。截止1980年，沃爾瑪分店已達276家，年營業收入12.48 億美元,純收入4100萬美元,分別是十年前的40倍和35倍.這些 成就使沃爾瑪一躍成為全4、美最年輕的年銷售收入超過10億美 元的零售公司. (三)80年代:多角化業態經營 小雜貨店(small grocery) 折扣百貨店(discount store) 折扣百貨店（discount store） 倉儲式批發俱樂部（warehouse club） 折扣價藥店（discount medicine store） 工藝品商店（art and gaft store） 特級市場（hypermarket） 超級商店（super store） 折扣店 倉儲俱樂部 超級中心 年，沃爾瑪被財富雜志評為全美十 大最卓越公司之一，排名第九該排名經由 全美位企業家經理選出 年，沃爾瑪在該排名中的位置升至第5、五 年升至第四，同時在管理質量方面 被評為第一。 這是沃爾瑪走向巨人的十年，它成為全美著 名的大公司，但繼續保持的年增長速 度，和不斷下降的經營成本追上老牌零售 巨人，坐上全美零售業第一把交椅已指日可 待 （四）年代：推進國際化戰略 全球化是美國零售業的發展趨勢美國零售業已過度飽和， 目前美國人均零售面積平方米，實際大約只能需要 它的一半或三分之二，美國消費者也變得極具價格意識， 不象他們在年代和年代收入高增長期那樣自由的 消費此外，大型連鎖企業集團已實現了國際化的大規模 采購進化，連鎖企業的規模化經營使其在全球范圍內處于 有利的交易地位，可以選擇那些商品物美價廉的供應商進 貨。 為保持增長，6、公司必須加大進入國際市場的力度.1993年， 沃爾瑪公司國際部成立,以促進集團國際業務的發展,并投 入總額達200億美元的資金,用于在國外開設新店,主要是建 將食品和雜貨綜合在一起的超級中心. 國際化進程: 北美自由貿易區(墨西哥 加拿大) 1991年 南美洲 (巴西 阿根廷) 1995年 亞洲 (中國 韓國) 1996年 歐洲 (德國) 1998年 1998年,在財富雜志一年一度的世界五百強企業 排行榜上，沃爾瑪1997年的銷售業績以1193億躍居 全球第八大公司，是前三十強中唯一的零售公司。 2000年，經過38年的努力，成立于1962年的沃爾瑪， 以1913億的銷售額榮膺世界經濟五百強前7、列，甚至 超過美國通用汽車公司，僅次于埃克森美孚石油， 位居世界第二，世界經濟第一次進入了零售為王的年 份。這樣高的銷售額，沃爾瑪仍保持著年平均超過 13%的高速增長率。 2002年，沃爾瑪公司終于登上了財富雜志五百 強企業排行榜首位。40年苦心經營，沃爾瑪人終于 造就了全球最大的商業帝國。目前，沃爾瑪在國內外 所經營的分店包括折扣商店、購物廣場、山姆會員店、 家居商店四種業態，全部由該公司控股，實行連鎖經 營。沃爾瑪的全球銷售網絡為其帶來了每年約2000 億美元的銷售總額。 今天，沃爾瑪仍然保持著 每年200家店的擴張速度， 這個精彩的故事還將繼續 下去. 1918年,山姆沃頓出生于美國阿肯8、色州 1950年,山姆沃頓開設了第一家特價店 1962年,山姆沃頓以:”Wal-Mart”為名在阿肯色州拉杰斯市 開辦了第一家沃爾瑪平價商店 1970年,沃爾瑪建成第一個配送中心,集中購買、配送貨物 1972年，沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的17年間 （到1989年）翻了100倍 1979年，沃爾瑪總銷售額首次突破十億美元 1987年，在德州加侖市開設了第一家綜合型百貨商店，并建立起美國最大 的私人衛星通信系統之一，將下屬分店與總部連接起來 1988年，在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場 1992年，山姆沃頓榮獲”總統自由勛章“，同年逝世，將其股份分給 家屬 1985年9、，美國著名財經雜志福布斯把沃頓列為全美首富 1983年，沃爾瑪購買休斯公司商業衛星，開始全球定位銷售；同年，成功 開設了山姆會員商店 山姆有著極強的競爭意識和冒險精神，他意識到，沃爾瑪要想獲得 成功，除了為顧客提供低價位的商品之外，還必須超越顧客對優質 服務的期望。山姆傾其畢生精力為此理念而不懈努力。他激勵并鼓 舞員工，并身體力行地實踐他所倡導的一切。 山姆一直以勤奮、誠實、友善、節儉的原則要求自己。雖然他已在 1992年去世，但隨著沃爾瑪業務的擴展，這些精神依然在不同的國 家和文化中得以體現。 在現代商戰角逐中，構筑豐厚的企業文化底蘊，已 成為做大做強企業的關鍵一環。眾所周知，沃爾瑪 公司有10、三條膾炙人口的口號:“顧客是上帝”、“尊 重每一個員工”、“每天追求卓越”。這正反映了 沃瑪公司文化的精髓，也可以說是沃爾瑪的三項基 本理念。 19681978的十年間，沃爾瑪公司純收入增長了 600%以上，而在19871997的十年間，其業績平 均增長速度高達26%，這一速度在世界大公司實屬 罕見，它無疑是全球增長最快的公司之一。 在這一增長過程中，沃爾瑪的獨特企業文化發揮了 相當大的作用。 四大原則： （一）日落原則（一）日落原則 （二）比滿意更滿意的服務原則（二）比滿意更滿意的服務原則 （三）十英尺原則（三）十英尺原則 （四）薄利多銷原則（四）薄利多銷原則 “所有同事都是在為購買我們商品11、的顧客工作。事實上，顧客能夠解雇 我們公司的每一個人。他們只需到其它地方去花錢，就可做到這一點。 衡量我們成功與否的重要的標準就是看我們讓顧客我們的老板滿 意的程度。讓我們都來支持盛情服務的方式，每天都讓我們的顧客百 分之百地滿意而歸。” 山姆 沃爾頓 “毋庸置疑，沃爾瑪的成功是基于這樣一種堅強的信念： 讓每一位員工 實現個人的價值，我們的員工不應只是被視作會用雙手干活的工具，而 更應該被視為一種豐富智慧的源泉。 我們的同事創造非凡。” 唐 索德奎斯 沃爾瑪百貨有限公司 高級副主席 product price place promotion Product： （一）商品結構特點 （二） 商品結12、構優化組合 1、寬廣度、中深度的商品組合 2、重視商品的高周轉性 3、以便利品為主，適當配售選購品 4、以中檔商品為主，適當兼顧高檔和低檔商品 通常，沃爾瑪選購的新品要經過以下幾道程序幾道程序： 1、新產品復審。為慎重起見，通常經采購部門初審商品，還 必須由公司的采購委員會對商品進行逐一的評定篩選，篩選中除初 評項目外，還需針對其口味、包裝、售價以及市場性做復審，以防 止不合乎標準的商品流入門店銷售。 2、新產品試銷。冒然將新產品引進所有門店銷售，風險很大。 沃爾瑪連鎖店通常針對不同商圈選擇幾個有代表性的門店進行試銷， 再由試銷 結果決定是否推廣到所有門店。 3、更新賣場商品陳列表。新商品若試13、賣效果良好，則采購 人員配合進貨，確定新商品的陳列位置，更新原有的商品陳列配置 表。 4、全面引進。新商品全面引進門店前，事先以電腦連網方式 告知門店，并給予前置時間，執行新產品引進及滯銷產品退換作 業，再如期變更商品陳列配置。 新商品引進與開發的控制體系： 事前控制事前控制：商品采購前的市場調查、與廠商進行的商務洽 談、以及對廠商及 其產品的評估階段 事中控制事中控制：產品在商場的試銷階段 事后控制事后控制：過了試銷階段，商品的正常銷售階段 Place： 山姆俱樂部商圈特點 沃爾瑪店的選址策略 （選址原則、選址調查方法） 何謂”商圈“？ 商圈，又稱商業圈或商勢圈，是指零售店以 其所在地點為中14、心，沿著一定的方向和距離擴展， 吸引顧客的輻射范圍，簡言之，就是該商店吸引 消費者的地理區域。 不同的零售店由于所在地區經營規模、經營方式、 經營品種、經營條件的不同，使其在商圈的規模 和形態上存在很大差別。同樣，某一零售店在不 同的經營時期受到不同因素的干擾和影響，商圈 也不是一成不變，時大時小，其形態多表現為各 種不規則的多角形，但一般將商圈視為以零售店 為中心的同心圓。 商圈范圍的層次： 外層商圈 （tertiary zone） 次要商圈 （secondary zone） 主要商圈 （Primary zone） 1、商圈的超大性： 大型綜合超市買場 1520公里 標準食品超市 5公里 傳15、統食品超市 1-3公里 大型百貨商店 20-30公里 沃爾瑪山姆俱樂部 50公里 2、商圈的交叉性： 由于山姆俱樂部的商圈很大，有 的甚至覆蓋整個城市，而一個城市 中會有相當數量的大中型零售店， 這些零售店會與倉儲式超市的商圈 發生交叉甚至重疊，由此引發競爭。 3、商圈的復合性： 批發商圈：購買商品用于二次販賣的 中小零售店、賓館、醫院等。 零售商圈：購買商品用于直接消費的 日常消費者、社會團體。 選址原則： 1、選擇經濟發達的城鎮 2、連鎖發展計劃 3、獨立調置門店 4、選擇城鄉結合部 選址調查方法： 1、地區調查 城鎮類型、經濟發展水平、交通條件、消費者因素、 城鎮的商業發展程度、當地政府16、對新建倉儲超市的關 心和支持程度 2、區域調查 人口與購買力調查分析、家庭人口及收入水平、人 口密度、客流量、競爭商店的調查分析、店鋪硬件 調查、店鋪運營管理調查 3、地點調查 可見度、適用性、交通便利性 rice “每天對所有的商品要提供最低價。” -山姆沃頓 采購策略-全力壓價 價格策略-低價優勢 低價策略是沃爾瑪自始至終一以貫之的經營方針。 沃爾瑪的原則是“從供貨者那里為顧客爭取利益”。 采購環節是沃爾瑪低價策略得以實施的最為關鍵的因 素。 沃爾瑪要求采購員態度強硬，盡力壓低供貨商價格。 公司向采購員灌輸這樣的觀念：“你不是在為沃爾瑪 公司討價還價，而是在為你的顧客談判。顧客理應獲 得你17、所能得到的最好價格。” 在細則談判中，沃爾瑪不斷向其供應商施加壓力，如對供應 商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢， 以便他們能夠降低成本。沃爾瑪迫使其供應商進行流程改造， 使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作。 低價形象策略 1、先入為主 在開業的最初一段時間，把商品價格 定得很低，并充分利用店堂招貼、特 價提示、集中陳列等方法，營造商品 價格特別低廉的賣場氛圍，當人們形 成“便宜”印象之后再有計劃的提高 某些商品價格。 2、攻心為上 運用攻心戰術、實施心理價格戰略，制定能撥動 消費者心弦的價格，并調用一切手段，大肆渲染 低價氣氛，降低價形象深深根植在消費者心中， 從而激發18、消費者經常光顧的心理需求。在沃爾瑪 購物廣場，所有的價格牌都是一種廣告宣傳媒介。 廣告語有：“天天平價”、“我們所作的一切都 是為您省錢”。連沃爾瑪開出的電腦小票上也寫 著：“沃爾瑪始終為您省錢”。 3、精心挑選“磁石”商品 沃爾瑪連鎖店每天都要選擇一些易消耗、需求 量大、周轉快、購買頻率高的商品作為“磁石” 商品，制定特別低廉的價格，以招攬顧客。節 假日，雙休日時，這種商品的價格會大幅下降， 做到特價銷售常年不斷，周期性循環。一方面 吸引大量的顧客光顧，同時持續反復的向消費 者傳送價格低廉的沖擊波，形成強烈的低價印 象。由于這些特價商品消費者要經常購買，價 格耳熟能詳，又便于比較，往往成為超19、市價格 特別低廉的標志性商品。 4、特價商品，特別陳列 沃爾瑪連鎖店對特價商品實行集中固定陳列，擺 放在商店最顯眼的地方，如貨架兩端，人流集中 的中央通道，收款臺通道旁等，并且用大而獨特 的字體進行醒目標識，造成強烈的視覺效果，使 人們記住了特價商品的特殊價格，而忽略了其他 商品正常的甚至稍高的價格。 5、商品價格靈活多變 沃爾瑪連鎖店的商品價格是根據影響價格的多 種因素的變化和市場需求狀況及實調整的，使 整體價格保持在較低的水平上。變則顯低，這 是人們的一種意識習慣。價格的經常調整變動 是人們能較準確地反映成本，定價客觀合理。 同時感到提價后的價格是正常價格，降低的價 格是優惠價格，也有助于20、形成價格低廉的印象。 Promotion : 服務策略-顧客至上 廣告策略-低調投入 公關策略-購買國貨 售前服務 基本內容： 1、為顧客準備理想的購物環境。 2、為顧客提供“一站式購物”的新模式，即 在商品結構上，力爭富有變化和特色，以滿足 顧客的各種需求和喜好。 3、與供貨商討價還價。 售中服務 （一）為顧客著想，沃爾瑪提供了多種服務 類型： 1）車位服務 2）咨詢服務 3）食品服務 4）代理電信服務 5）提供商務中心服務 （二）沃爾瑪的“十英尺距離”的工作 標準 （三）受款式的溫情服務 售后服務 沃爾瑪所提供的售后服務出了一般性的送貨服 務及購買后對商品的檢修與修理外，最主要的 是獲悉顧21、客對商品使用后的感想與意見，為了 使顧客再度前來購物，對此反應有必要深入了 解，以求向顧客提供更進一步的服務。 具體而言，它包括顧客投訴處理、送貨上門、 品質保證和寄送賀卡等。 （一）少量廣告投入 據統計，沃爾瑪公司的廣告投入僅僅是營業額的0.5%， 1990年沃爾瑪全年的廣告費用為1.69億美元，這是沃爾瑪 的銷售額已是全行業第一。相比之下，排名第二的凱瑪特 與排名第三的西爾斯都投入巨資進行廣告宣傳，平均估計， 每一美元他們用2.5%和3.8%進行廣告宣傳。但是從回收 看，沃爾瑪公司美花一美元廣告費，就可以回收192.85美 元的營業額，這比凱瑪特和西爾斯收獲的都多。 沃爾瑪的廣告策略是其低22、價又適中的一部分，以較低的廣 告量來壓低成本，保持商品低價。另一方面，作為最有效 率的零售商，沃爾瑪了解顧客需要什么，很少為處理滯銷 品大幅降價。他經過多年努力創立了每日最低價的形象從 而大大減少了廣告開支。1993年，它的廣告開支僅為銷售 額的1.5%，而行業內平均為2.1%，0.6%的差額又專為4 億美元的現金. (二)獨特的廣告策略 沃爾瑪在零售業同行中,使廣告花費最 少的,而銷售額卻是最大的,真正的收益 源泉還在于它的價格是最低同時服務 是最好的。所以沃爾瑪的廣告就是顧 客的嘴巴和耳朵依靠口耳相傳， 達到廣告的作用。 購買國貨運動 1985年3月，山姆向全國3000家制造商發出一封公 23、開信，邀請他們參加“購買國貨運動”。整個計劃 的基本思想是加強公司與制造商之間的合作，重建 美國制造產品在價格和品質上的競爭力。 這項活動主要是針對美國日益增長的貿易赤字進行 的，為了幫助國家解決這個問題，進口貨與國產貨 之間，凡是價錢和質量相差不超過5%的，沃爾瑪公 司在進貨時就會選擇國產貨。 由于沃爾瑪公司主動增加國產貨的采購量，推動了 這些產品行業的發展。有人統計，這創造了將近十 萬個左右的制造業就業機會，有許多家企業受惠。 該活動的一個意外收獲是沃爾瑪得到 眾多藍領工人的喜愛，因為他們的工 作機會得到了保證。“購買國貨運動” 也受到那些具有強烈愛國主義精神的 消費者的擁護。所以該運動是沃爾瑪 相當成功的一項策略，為他贏得了聲 譽和人心。 沃爾瑪除了注重營銷組合的設計之外，在人事管理、競 爭策略、物流配送系統、電子管理系統和網絡銷售系統 的創新以及危機處理都有其獨到的經驗和方法，使其能 蟬聯財富500強的首位。 愿這位零售業的巨人能永遠屹立 不倒！ 謝謝各位