午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、項目成本管理的全過程 結算 竣工 施工 變更 簽證 支付 （動態成本） （合同管理） 發包 招標籌劃 擴初/施工圖 方案 目標成本分解 目標成本調整 目標成本 成本測算 定位 可研/立項 成本測算 目標成本管理是主線，合約規劃是核心 責任成本管理是保障 價值工程分析貫穿始終 概預算/審算：是基本功貫穿始終 成本 方案：是“創控轉換點” 發包：是“虛實轉換點”，承上啟下 與時俱進的成本體系與關聯協同與時俱進的成本體系與關聯協同 “三駕馬車”“三駕馬車”-以資源為核心的成本管控體系以資源為核心的成本管控體系 地產企業的競爭實質上已是供應鏈競爭 隨機性強，不穩定關系 純粹的買賣關系 相對長期的合同，2、供 貨穩定 除買賣關系外，其他 的領域合作少 長期合作，相互信任 開放式合作，信息透 明化 深度合作其他合作， 培訓、開發 非常緊密的合作關系 （技術共享、聯合開發、 戰略協同等） “命運共同體”（超 長期，甚至是無限期的 合作） 采購發展階段 手工作坊 粗放式 規范化 精細化 精益化 一般的買 賣關系 穩定的供 求關系 合作伙伴 關系 戰略聯盟 機會 主義 共享 主義 采購前置、有序 移動互聯網采購創新 合作共贏供應鏈 分散采購 集中采購 戰略采購 開發商與供應商由買賣轉為戰略支持 股權合作與股權合作與 項目跟投項目跟投 計劃前置、計劃前置、 信息對稱信息對稱 標準化、定標準化、定 制化產品3、制化產品 共同對前瞻共同對前瞻 性產品預研性產品預研 采購工作由被動轉向前置、有序 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減 項目 拓展 定位 策劃 設計 管理 采購 管理 工程 管理 銷售 管理 售后 服務 物業 管理 采購職責采購職責，已從后端的采購執行逐步轉向前端的供方資源拓展已從后端的采購執行逐步轉向前端的供方資源拓展、產品標準制定產品標準制定、 整體采購規劃整體采購規劃，從而影響價值鏈前端從而影響價值鏈前端，呈現全局經營思維呈現全局經營思維。 被動執行項目日常采購被動執行項目日常采購 推行項目整體采購計劃推行項目整體采購計劃 參與產品標準化制定參與產品標準4、化制定 供方資源提前儲備供方資源提前儲備 移動互聯網采購創新移動互聯網采購創新 合作共贏供應鏈合作共贏供應鏈 采購前置、有序采購前置、有序 成本招采管控決策、管控、操作體制 強化團隊建設 提高體系績效 保證信息準確 保證管控到位 提高管理效率 強化管理責任 減少系統性風險 提高資源整合能力 集中管 控 分級授 權 獨立考 核 垂直管 理 招標采購“策劃先行”與多部門協同 采 購 策 劃 六 大 內 容 “總包“總包+專業分包”專業分包” 模式下的合約規劃模式下的合約規劃 1工程標段劃分工程標段劃分 2工程與材料供應合約劃分工程與材料供應合約劃分 甲供 甲定乙購 乙購 3采購方式采購方式 戰略采5、購 集中采購 招標 直接議標 6合同間范圍與界面劃分合同間范圍與界面劃分 5進度款支付方式進度款支付方式 按實際完成工程量付款 里程碑定額付款 按合同額一定比例分期付款 4合同計價模式及定標依據合同計價模式及定標依據 工程量清單，合理低價中標 定額取費，合理低價中標 100 招采合約策劃管理 1、編制的時間 項目開工前一個月內完成項目合約策劃報告的編制工作 2、策劃的內容 項目概述 合約策劃綜述 招標分判計劃 建安成本目標計劃 人員配置計劃 總結 相關附件 項目概述： 項目的位置、占地面積、容積率、總建筑面積、物業類型、項目定位 ，項目預計開工時間、開盤時間、竣工時間、項目總發展周期、項目 的6、總建安成本等。 合約策劃綜述： 策劃目的、合約分判總體思路、合約管理架構、標段劃分、時間節點 控制思路、工程量清單編制原則、工程價款支付、前置工程合約分判 、與其它部門的銜接、不利因素分析及應對措施。 招標分判計劃： 包括招標分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程監理單位的 招標、工料測量師行（或造價咨詢公司）的招標。 招采合約策劃管理 招采合約策劃管理 材料及設備采購計劃： 包括材料設備的供應方式和采購計劃。 建安成本管理： 根據成本預測確立成本控制目標，分析建安成本控制重點，從合約 管理角度制定相應建安成本控制措施，合理、有效地降低項目發展 成本，以實現合約統籌的根本目的。 人員配置：7、 土建、水電、物資等專業合約人員以及地盤QS的合理配置計劃 總結： 概括本策劃報告的中心指導思想和主要思路。 附件： 項目發展進度計劃圖和施工平面標段劃分圖。 發包方 (56個工程合同) 總承包工程（1項） 指定分包工程（8項） 裝 修 總 包 監 理 勘 察 工 程 綠 化 工 程 鋁 合 金 門 窗 （ 戰 略 ） 安 防 系 統 工 程 電 梯 供 貨 安 裝 （ 戰 略 ） 純 凈 水 工 程 （ 戰 略 ） 外 墻 保 溫 工 程 （ 戰 略 ） 單體工程(6項) 室外工程(2項) 水 泵 房 設 備 施 工 （ 戰 略 ） 單體工程的材料設備（20項） 陽 臺 欄 桿 、 空 調 8、擋 板 外 墻 涂 料 （ 戰 略 ） 外 墻 面 磚 進 戶 門 （ 戰 略 ） 樓 梯 欄 桿 （ 戰 略 ） 屋 面 保 溫 （ 戰 略 ） 屋 面 瓦 （ 戰 略 ） 佛 甲 草 （ 戰 略 ） 開 關 面 板 （ 戰 略 ） 多 媒 體 箱 （ 戰 略 ） 住 戶 配 電 箱 （ 戰 略 ） 煤 氣 報 警 器 消 防 器 材 （ 戰 略 ） PVC （ UPVC ） （ 戰 略 ） 裝修房的材料設備（12項） 地 板 （ 戰 略 ） 櫥 柜 （ 戰 略 ） 戶 內 門 （ 戰 略 ） 地 采 暖 收 納 系 統 （ 戰 略 ） 室外工程的材料設備（11項） 垃 圾 處 理 機 交 9、通 設 施 （ 戰 略 ） 室 外 玩 具 室 外 桌 椅 景 觀 燈 具 （ 戰 略 ） 景 觀 石 材 （ 戰 略 ） 標 識 系 統 垃 圾 桶 （ 戰 略 ） 不 銹 鋼 水 箱 防 腐 木 （ 戰 略 ） 樓 梯 地 磚 非 標 箱 庭 院 欄 桿 （ 戰 略 ） 信 報 箱 （ 戰 略 ） 門 牌 一 站 式 采 購 （ 戰 略 ） 電 表 箱 政 府 配 套 四 大 工 程 小 額 工 程 委 托 可 視 對 講 廚 房 三 件 套 空 調 內 墻 涂 料 （ 戰 略 ） 櫥 衛 五 金 （ 戰 略 ） 潔 具 （ 戰 略 ） 燃 氣 熱 水 器 甲供材料設備(43項) 優點：在10、標準化產品和規模化開發的前提下，充分利用規模效益，降低采購成本； 缺點：采購部件劃分過細，加大現場資源整合難度，易引致質量與進度隱患，管理成本較高； 56項x8個審批表x8個審批人=3584個審批點 獨立委托(4項) 主體工程 標桿企業的合約框架優缺點總結 各項目相對一致的合約規劃，可以降低采購和管理的難度，并有利于提高采購的各項目相對一致的合約規劃，可以降低采購和管理的難度，并有利于提高采購的 效率和提升產品品質效率和提升產品品質 價格信息庫 供方信息庫 成本管理 招標計劃 合格供方 定標價格 定標結果 中標信息 合約規劃 入圍信息 合同管理 招標計劃 集中采購 直接委托 邀請投標 定標審批11、 發標 回標 開標 評標 招標采購規范化流程控制招標采購規范化流程控制 招標采購規范化流程控制招標采購規范化流程控制 招標計劃 招標文件示范文本 招標采購 集中采購 直接委托 成立招標小組 擬定招標文件 投標承諾 確定入圍單位 發標 答疑 回標 開標 清標 評標 定標審批 集采協議入庫 集采發起 集采設備選型 集采材料核價 直接委托申請 直接委托審批 合同信息 招標采購規范化流程控制招標采購規范化流程控制 加密 投標 招標 招標小組 招標文件 入圍單位 發標 開標 評標 定標 投標承諾 開標公告 承諾函發送 清標 答疑 投標質疑 回標 清標回復 中標通知 招 標 采 購 補 充 完 善 的 過12、 程 補 充 完 善 的 過 程 招標采購規范化流程控制招標采購規范化流程控制 集團內部 集采單位 設計部 成本部 成本總部 設計文檔 擬定采購計劃 發起參數選型 設計部審批 集中采購核價 核價審批 參數選型 集 中 采 購 流 程 推動設計發起選型 設 計 復 核 直接委托 （1）直委范圍 單項合同估算金額30萬元（營銷10萬元） 政府壟斷的工程施工、咨詢服務、設計 壟斷經營的材料設備采購 特急業務（不立即開展對公司造成重大損失的應急事項） （2）審批權限 符合制度 工程類：30萬元 項目公司總經理； 30萬元成本控制部總經理 不符合制度 工程類：30萬，100萬元成本控制部總經理； 10013、萬，500萬元分管成本副總裁；500萬總裁 （3）報備 每月 5 日前股份公司各部門、各系統、項目公司將上月發生的直接委 托（無論合同是否簽訂）匯總后報股份公司成本控制部、審計部及相關 業務分管部門備案。直接委托申報模板 標題 關于*項目*事項直接委托的審批關于*項目*事項直接委托的審批 流程編號 申請人 申請人部門 申請日期 2011-*-* *項目公司擬對項目公司擬對*事項進行直接委托，分述如下：事項進行直接委托，分述如下： 1.直接委托類型：直接委托類型：符合（不符合）制度的直接委托； 2.直接委托事項：直接委托事項： 3.擬委托單位：擬委托單位： 4.直接委托原因：直接委托原因：闡述為14、什么要直接委托 5.委托價格及計價方式：委托價格及計價方式：合同金額；說明說明為總價包干合同（列造價指標）或固 定綜合單價合同（列主要項目單價）。 6.結算方式：結算方式： 7.與目標成本對比：與目標成本對比：說明是否在目標成本內 8.與其他項目同類事項價格對比：與其他項目同類事項價格對比： 9.直接委托合作條件：直接委托合作條件：主要是付款條件、工期、質量、提交成果等 請選擇審批順 序 / 請選擇審批人 按照2010版成本管理制度第九章第四節要求選擇審批人（審批人要經按照2010版成本管理制度第九章第四節要求選擇審批人（審批人要經 過項目的造價專業工程師）過項目的造價專業工程師） 委托單位的15、相關資質等資料（廣告委托事項附獨家委托代理證明）委托單位的相關資質等資料（廣告委托事項附獨家委托代理證明） 直委單位報價明細直委單位報價明細 價格確定的明細及談判會簽表（如選用其余項目公司價格則注明）價格確定的明細及談判會簽表（如選用其余項目公司價格則注明） 詢價單位報價掃描件詢價單位報價掃描件 政府收費文件（政府規定收費標準事項）政府收費文件（政府規定收費標準事項） 直委單位合同直委單位合同 （項目公司增加相關附件）（項目公司增加相關附件） 新增附件 相關文檔 相關流程 如有則附相關流程如有則附相關流程 多相關流程 相關說明 附件 通用業務流程審批（簡）通用業務流程審批（簡） 招標采購規范化16、授分權控制招標采購規范化授分權控制 預防性措施：四定分離 招標管理中的四定分離原則：定樣、定價、定商、定貨 110 采購組織部門 成本線 工程線 產品線 1、制定招標計劃 主持編制招標計劃 合同簽訂匹配 提出進場時間、工期及 技術要求 定樣時間匹配 2、編制招標文件 組織形成招標文件 編制經濟條款、招標底 價和上限 工程范圍、技術要求、 施工組織要求 技術參數 3、資源預審 組織選擇投標單位 參與選擇投標單位 參與選擇投標單位 參與選擇投標單位 4、發標、答疑 主持發標、答疑會議 負責經濟條款答疑 負責提出技術、工期及 配合要求 協助 5、開標 主持接標、開標 參與開標 協助 協助 6、評標 17、評審技術標、主持技術 部分談判、主持評標會 議 評審經濟標、主持經濟 部分談判、參與評標會 議 負責評審技術標中產品 外觀效果部分 負責評審技術標中產品 外觀效果部分 7、定標/合同授予 招標領導小組組長主持，集體表決定標，并發出中標通知 成本管理部門負責合同簽訂 8、材料設備進貨驗 收 配合 組織 參與 9、履約評價 一般由招標組織、項目 部占主要權重 為什么要“四定分離”？如何使“四定分離”有效并保證效率？ 定樣+定商？ 定商+定價？ 定樣+定價？ 定商+定貨？ 目的性技術標 價格風險 專業跨度大 履約監控風險 沒有絕對的風險， 也沒有絕對的控制 以計劃促進多部門高效協同 確定清單編制 完18、成時間以及 金額 提供圖紙、樣 板、技術要求 的時間 確定“采購周 期、計劃開始 時間” 確定施工順序 與進場時間 工程 采購 成本 設計 在區域公司工程總監或項目總監的統籌下，共同制定合同的招標計劃 項目進度計劃項目進度計劃 （關鍵節點計劃）（關鍵節點計劃） 目標成本目標成本 （合約規劃）（合約規劃） 設計出圖計劃設計出圖計劃 項目整體采購計劃項目整體采購計劃 （方案版）（方案版） 項目整體采購計劃項目整體采購計劃 （執行版）（執行版） 單項采購執行計劃單項采購執行計劃 方案批復后10天 項目總牽頭，采購經理編制 關鍵要素：進場時間、目標成本 月度刷新 采購經理牽頭，各部門參與 關鍵要素：進19、場時間、目標成本 單項招標啟動會議 采購主辦人編制 關鍵要素：設計出圖時間 采購計劃促進多部門高效協同 傳統傳統 模式模式 弊端弊端 供應商引供應商引 入途徑狹入途徑狹 隘隘 供應商資供應商資 料采集和料采集和 維護困難維護困難 與供應商與供應商 互動溝通互動溝通 成本高成本高 容易被圍容易被圍 標，談判標，談判 地位低地位低 缺乏性價缺乏性價 比優秀的比優秀的 單位投標單位投標 采購環節采購環節 不透明，不透明， 易產生道易產生道 德風險德風險 反思：傳統線下采購模式效率低，信息不對稱 傳統采購模式下供需之間存在巨大信息鴻溝 供應商 商機來源 少，銷售成 本高 商機質量不 高，真假難 辨 找20、得到，進 不去 投標環節不 公平、投訴 無門 信息無法及 時到達開發 商 與開發商互 動手段少、 成本高 信 息 鴻 溝 開發商 供應商資源 不匹配公司 戰略需要 供應商引入 途徑有限、 采購效率低 供應商資質 信譽難以判 斷 采購環節不 透明，易滋 生腐敗 供應商資料 需要定期刷 新，采集難 與供應商互 動手段少、 成本高 采購談判的關鍵要素 CI（Common Interest，共同利益） CO（Common Opinion，共識） BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，最佳替代方案) ZOPA (Zone of Possible A21、greement， 可能達成協議的空間） 談判風格 目標與期望 權威的標準與規范 關系 對方利益 優勢 對方KP及其排序 實 1、質量 2、性能價格比 3、數量 虛 1、穩定性 2、配合速度 3、服務風險 我方KP及其排序 實 1、投入產出比 2、數量 3、服務內容 虛 1、付款風險 2、交期/時間 3、示范效應 真實利益和關鍵訴求點分析 你的方案 力爭共贏 :第三替代方案 集思廣益 我的方案 更好的解決方案 招標采購供方管理 手工新增 招標管理 供方信息庫 品牌庫 供方名錄 入圍供方 準入 使用 評估 管理 成本管理 合同簽訂 履約評估 供方年審 招標限制 潛在供方 項目名錄 部室名錄 狀態22、變化 信息變更 招標采購供方管理：貫徹供應商選用育留全過程 手段：外網注網，內網初審、復審、入庫 效果：增數量，保質量 手段：入圍條件規范化，中標公告 效果：公平、透明，防腐敗 手段：優先中標，履約評估后績效改進 供應商大會，網上投訴 效果：一路同行，共同發展，實現共贏 手段：年度定級，黑名單機制 效果：優勝劣汰，戰略合作 建立公平、透明的管理平臺，聚集優秀供應商，保障質量、 降低成本，支持快速發展 選 用 育 留 招標采購供方管理集團品牌庫分類 類 別 專 業 一 類 標 （ 20 小 類） 工程類 總承包、酒店內裝類、外裝類（酒店、大商業、甲級A版寫字樓）、泛光照明 類（酒店、大商業、甲級23、A版寫字樓）； 材 料 設備類 電梯、空調主機、空調末端、冷卻塔、制冷機組、 LED顯示屏、外墻涂料； 設計服 務 類 規劃設計類：持有型物業建筑外立面方案及初步設計（包含商業綜合體項 目裙房上部塔樓）、室內步行街和主力店室內裝修方案至施工圖設計、景觀 方案至施工圖設計、導向系統方案至施工圖設計、夜景照明方案至施工圖設 計、持有型物業弱電智能化方案至施工圖設計； 酒店設計類：酒店內裝設計、酒店機電設計； 開工開業慶典類； 類類 別別 專專 業業 二二 類標類標 （1616 小類）小類） 工程類工程類 內裝類（室內步行街、百貨、甲級A版寫字樓）、影院內裝 類、景觀施工；KTV設計及施工類；音響工24、程施工類； 材料設備類材料設備類 風機（內、外資）、水泵（內、外資）、防水材料、銀幕、 放映機、數字電影服務器、音響設備類；住宅外窗； 設計服務設計服務 類類 影院內裝設計類、百貨內裝設計類；監理； 招標采購供方管理支撐平臺 供 方 管 控 體系 成本制度、管控細則、使用指引 供方手冊、供方訪談、重點客戶體系 供方信息平臺 招標采購供方管理層級管理 層級層級 牽頭管理部門牽頭管理部門 集團品牌庫 集團成本部 各系統各項目品牌庫 各系統各項目成本部門 非建庫供方 各系統成本部門 成本部門是品牌庫層級管理牽頭和責任部門 招標采購供方管理供應商評估 無量化的評估標準 評估人責任不清 何時要評估不明確25、 缺乏評估機制 各區域差異大 部分部門積極性差 沒有推送和提醒 落地執行差 評估好壞對供應商沒有太大影響 信息沒有有效共享 沒有約束力 供應商評估面臨的難題 梳理評估 合同類別 區分評價 主體 劃分評估 周期頻率 設定階段 權重 階段階段 評估過程評估過程 評估結果評估結果 供應商供應商 定級定級 入庫階段 招標階段 合作階段 年終總評 資質評估 資格預審 過程評估 年度總評 總結評估 保修評估 潛在 合格 入圍 不入圍 A B C 戰略 優秀 合格 不合格 供應商資源庫供應商資源庫 綜合等級 入圍 中標 合作等級 合作并降級 構建供應商評估體系 構建供應商評估體系 梳理評估 合同類別 區分評26、價 主體 劃分評估 周期頻率 設定階段 權重 評估頻率 評估主體 付款節點 適用合同類型 評估權重 按合同付款節點 合同 35%、70%、95%、 98% 總包、批量裝飾工程 過程75% 結算20% 保修5% 合同 70%、95%、98% 除總包、批量裝飾工程外的 工程類合同 合同 95%、98% 設備供貨類、材料類 結算90% 保修10% 定期發起 （年度、半年度） 供應商 勘察設計類 （建筑施工圖設計年度，其 他設計半年度） 不定期發起 供應商 營銷類、綜合服務類及其他、 戰采框架合同（設備、材料） 不評估 供應商 200萬以內工程類其他合同、 壟斷工程 供應商 定級 供應商資源庫 潛在 27、合格 入圍 不入圍 A B C 戰略 優秀 合格 不合格 招標采購供方管理履約評估程序與層級 工程和材料設備類及設計服務類供方評審程序示意如下： 第一層級 第二層級 部門間：對口業務打分， 部門內：逐級打分 對1、2層級結果匯總、 反饋及重大影響要素復 核、評估 第三層級 按依據對口業務逐級打分 持續求共： 內部各階段各專業求共。 外部各供方各要求求共。 持續擇優： 編制過程多方案比選 實施過程監控并糾偏 項目后期總結并改善 單次招標募簡： 招標文件編制募簡。 招標文件審批募簡。 內部管控趨同：總部各 部門管理目標趨同 外部管控趨同： 項目合同結構趨同 招標文件組件趨同 招標文件內容趨同 趨同 募簡 求共 擇優 標準化 目標 推動合同標準化體系建設：推動合同標準化體系建設：趨同、募簡、求共、擇優趨同、募簡、求共、擇優 129 國家標準 地方標準 FIDIC 其他企業優秀范本 內部優秀文本 及實際情況 其他企業優秀范 本 內部優秀文本 及實際情況 地方政府范本 合同文本：行業對標，形成公司標準的合同體系 XX企業標 準 標桿案例：標桿案例： 1 1、萬科萬科體系體系 2 2、萬達萬達體系體系 3 3、EPCEPC總包交鑰匙工程總包交鑰匙工程