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1、新戰略與睿服務 點此輸入姓名 2016年度系統負責人集訓營 NEW STRATEGY OF VANKE SERVICE 安心參與信任共生 2/30 課程目標 物業行業現狀 學習知識 認識環境 萬科物業定位 1 2 睿服務的價值 業務發展模式 了解體系 面向未來 3 4 3/30 目錄頁 START END 新戰略 1 PART 1 業務發展 3 PART 3 睿服務 2 PART 2 4/30 過渡頁 START END 新戰略 1 PART 1 業務發展 3 PART 3 睿服務 2 PART 2 萬科物業的定位 萬科物業的戰略 5/30 過去，作為地產輔助業務的物業，萬科物業只需要關注滿意2、度過去，作為地產輔助業務的物業，萬科物業只需要關注滿意度 現在，作為萬科集團的一項事業，萬科物業需要尋找新的現在，作為萬科集團的一項事業，萬科物業需要尋找新的標桿標桿 過去過去 現在現在 地產的地產的 輔助業務輔助業務 一項事業一項事業 萬科物業萬科物業 的定位的定位 第一章：新戰略 1.1 萬科物業的定位 6/30 3億米2 管理面積管理面積 200萬 在管戶數在管戶數 2.5萬 員工數員工數 27億$ 年營收年營收 2.43億$ 年利潤年利潤 65.6 P/EP/E 5% 在在美國的美國的 市場市場份額份額 *本頁數據為FS2014財年數據，P/E數據截止2016年3月3日 First S3、erviceFirst Service是北美最大物業公司，占據美國物業管理是北美最大物業公司，占據美國物業管理市場市場5 5% %的份額的份額，管理面，管理面 積積3 3億米億米2 2 第一章：新戰略 1.1 北美最大的物業公司(萬科物業定位) 7/30 在戰略選擇上，通過投資進入物業服務的專業服務領域，形成品牌聯盟； 持續在住宅物業服務領域的深耕，形成領先地位；后通過并購五大行之一的高力國際， 進入商業物業服務領域。 FS Financial 金融服務 FS Residential 住宅物業 Colliers International 商業物業 FS brands 專業服務 FS Ener4、gy 能源解決 FSFS從從19891989年成立，即開始從物業服務領域向專業服務領域年成立，即開始從物業服務領域向專業服務領域 滲透滲透 1989年收購College Pro painters學生兼職涂裝服務 1997年收購PD Restoration清潔及維修服務公司 收購California Closets家裝定制服務 2014財年稅前利潤3,263萬美元，同比增長13% 1111個個獨立品牌，獨立品牌，1,9001,900個加盟商和個加盟商和9 9家自營商家自營商 全年服務50萬客戶，產生14億美元交易額 20042004年收購高力國際前，年收購高力國際前，FSFS已成為北美最大住宅物5、業管理已成為北美最大住宅物業管理 公司公司 2004財年營收2.5億美元，稅前利潤1800萬美元 業務遍布美國14個州，在管45萬套住宅 第一章：新戰略 1.1 萬科物業定位-標桿企業的啟示 8/30 相對于美國物業行業的集中度，中國物業管理市場較為分散，未來將趨于集中，相對于美國物業行業的集中度，中國物業管理市場較為分散，未來將趨于集中， 存在出現較大體量企業的機會。存在出現較大體量企業的機會。 美國住宅物業管理市場規模 5% 30% 美國TOP50的物業管理企業，占據 整個市場份額的30% 美國市場最大的物業企業First Service市場份額約5% 1.54% 5.79% 中國TOP56、0的物業管理企業，占據整 個市場份額的5.79% 中國市場綜合實力排名第一的萬科 物業市場份額約1.54% 中國住宅物業管理市場規模 第一章：新戰略 1.1 萬科物業定位-行業現狀 9/30 如果萬科物業在中國如果萬科物業在中國市場占有率達到市場占有率達到5%5%，即，即8 8億平米的億平米的管理管理面積面積 15001500萬萬 真實的、優質的客戶 50005000個個 主流城市的小區 8 8萬億萬億 房屋資產 And moreAnd more 全新的生意機會 第一章：新戰略 1.2 8億平米的價值 10/30 過渡頁 START END 新戰略 1 PART 1 業務發展 3 PART 37、 睿服務 2 PART 2 需要面對的行業挑戰 價值主張 從ISO到睿服務的推演邏輯的改變 睿服務體系FIT模型解析 睿服務含義辨析 11/30 靠人的問題靠人的問題 1 - 基層員工的增長已到瓶頸，管理越來越困難 - 用工成本越來越高 - 加班費帶來的個人利益與企業利益的沖突 - 觸點增多，基層員工帶來更大的品牌與品質風險 人盯人、人管人的問題人盯人、人管人的問題 2 - 用更貴的人去盯住基層員工，效率低 - 科層組織影響真實客戶信息的傳遞 項目分散項目分散 3 - 房地產相對資金充裕，拿地時地域分布較廣，這 帶來了物業管理后期的職能管理成本高居不下 灰色地帶灰色地帶 4 - 項目管理的不透8、明，讓物業公司和業主利益受損 物業管理的價值認同物業管理的價值認同 5 - 業主對物業管理的價值的統一認識，導致物業費 高低沒有統一衡量的標準 價格管制價格管制 6 - 物業費價格政府嚴格管控 第二章：睿服務 2.1 需要面對的行業挑戰 12/30 物業管理的本質是對建筑物的打理 以資產的價格衡量物業工作的價值 用數據與信息化技術整合社區資源 勞動密集行業的關鍵是盤活生產力 第二章：睿服務 2.2 價值主張 13/30 第二章：睿服務 2.2 價值主張 樓棟樓棟 35,54335,543棟棟 77% 23% 78% 22% 房屋房屋 1,143,4071,143,407間間 82% 18% 車9、位車位 554,027554,027個個 88% 12% 設施設備設施設備 2,320,9962,320,996個個 非萬科開發項目 萬科開發項目 物業管理的本質是對建筑物的打理 主張 14/30 第二章：睿服務 2.2 價值主張 以資產的價格衡量物業工作的價值 類別類別 面積面積( (萬平米萬平米) ) 占比占比 溢價空間溢價空間 不可比 18.2 1.2% 高于周邊高于周邊 1446.21446.2 98.5%98.5% 19.9%19.9% 低于周邊 3.8 0.3% -1.2% 雙方持平 0 0.0% 0.0% 10年以上商用住宅 1468.2 100.0% 不可比不可比 高于周邊高于10、周邊 低于周邊低于周邊 98.5% 住宅價格高于周邊 數據來源：搜房網 調查方法：同類型同時間物業對比 主張 15/30 第二章：睿服務 2.2 價值主張 用數據與信息化技術整合社區資源 2,652,1662,652,166 周期性巡檢周期性巡檢 183,439183,439 臨時性工單臨時性工單 FMFM系統：系統：20162016年年1 1月月1 1日日0:000:00至至8 8月月1717日日0505：0000的實時數據的實時數據 主張 16/30 第二章：睿服務 2.2 價值主張 勞動密集行業的關鍵是盤活生產力 財富值財富值： 釋放維修工程師的生產活力， 不再考勤打卡，而是按件和業主評11、價按件和業主評價計酬；計酬； 讓員工更加專注于工作本身， 真正實現維修工程師的UberizationUberization。 主張 17/30 + + + 崗位配置 作業流程 項目評價 管理流程 簡 化 合 并 刪 除 創 造 客戶，員工，公司 第二章：睿服務 2.3 從ISO到睿服務的推演邏輯 18/30 安心 參與 信任 共生 Trusteeship 信托 睿平臺 服務中心 管理中心 讓工作簡單有趣 讓管理簡單讓管理簡單有效 服務中心不再是組 織架構里的一個層 級，而是一個產而是一個產 品。品。 以合伙人機制合伙人機制建 立的管理中心， 成為萬科物業履 行合同的代表。 以互聯網互聯網和移動12、移動信信 息技術息技術為支撐，代 表萬科物業搭建客 戶與服務中心作業 員工的工作平臺。 項目經理項目經理 合伙人合伙人 第二章：睿服務 2.4 睿服務體系FIT模型 19/30 項 目 信 息 流 項 目 信 息 流 收費數據收費數據 房屋、車位、 儀表 設備設施數據設備設施數據 客戶數據客戶數據 基礎數據基礎數據 項目、服務合 同等 員工數據員工數據 助這兒助這兒 住這兒住這兒 APP后臺后臺 CRM 戰圖戰圖 SAP FM 營帳營帳 集成集成 報表報表 平臺平臺 系統后臺同步 客房關系 建立對項目進行數字化改造的能力，以系統定義業務，優化業務流程。數據運營維護責任 落實到崗，業務運營線上化13、，實現管理幅度的擴張；決策分析數據化，決策科學提效。 初始化初始化 維護維護 1 系統優系統優 化業務化業務 2 可視化管理 資源資源 管理管理 第二章：睿服務 2.4.睿服務體系FIT模型-FIT頂端睿平臺 20/30 傳 統 專 業 視 角 睿 服 務 客 戶 視 角 變革變革1 1 業務重組 客戶客戶 服務服務 管家管家 安全安全 管理管理 環境環境 管理管理 公共公共 維修維修 場所 管理 秩序 維護 業務 支持 變革變革2 2 碎片化項目運營單元 以小區為基本運營單元以小區為基本運營單元 網格化，將項目管理碎片為更小單元 管家負責：1，網格管理；2，客戶信息 管理；3，服務產品落地 14、第二章：睿服務 2.4 睿服務體系FIT模型FIT左下角項目現場 21/30 敢放 復雜與支持 敢管 免打擾 系統負責人 輪值為值班經理 項目經理成為合伙人 對接合伙人 值班經理值班經理 管家管家 場所管理場所管理 秩序維護秩序維護 幸福幸福 驛站驛站 管家管家 指揮指揮 中心中心 人行人行 出入口出入口 泳池泳池 出入口出入口 車行車行 出入口出入口 救生員救生員 公共公共 秩序秩序 業務支持業務支持 設備設備 監控監控 環境環境 監控監控 公共公共 維修維修 第二章：睿服務 2.4 睿服務體系FIT模型現場組織架構 22/30 項目 經理 *N 現場 訓練 運營 管理 管理中心實行合伙人機15、制，具備獨立履行物業合同的能力。解放生產力，讓一群專家把一 群項目管得更好。 傳統傳統管理管理 一個項目經理管一個項目 睿睿服務模式服務模式 一群項目經理組成更強管理 中心專家組，服務一群項目 管理 中心 合伙人 安全專家 合伙人 業務支持 專家（設 備設施） 合伙人 業務支持 （環境） 專家 合伙人 管家專家 第二章：睿服務 2.4睿服務體系FIT模型FIT右下角管理團隊 23/30 安心安心 參與參與 信任信任 共生共生 TrusteeshipTrusteeship 信托信托 睿平臺睿平臺 服務中心服務中心 管理中心管理中心 物業公司物業公司 物業合同物業合同 有償委托有償委托 GPGP 16、LPLP 第二章：睿服務 2.5 睿服務含義辨析 24/30 過渡頁 START END 新戰略 1 PART 1 業務發展 3 PART 3 睿服務 2 PART 2 業務模式變革緣起 終極業務模式 25/30 2015年，住宅業務單元實施專業化運營，全面實施睿服務升級，希冀在項目建立起由管家 創收、監督基礎物業服務的專業化運營模式。 社會化分工日益精細，專業化程 度越來越高 社會社會 趨勢趨勢 項目經理負責制轉變成為合 伙人制 組織架構轉換；實施網格 化，管家按網格配置 成成 果果 系統專業能力專業能力亟待提高 管家的連接能力連接能力需激活 傳統專業化管理模式管理模式待革新 不不 足足 發17、達國家成熟的物業管理企業均 為服務資源整合商 行業行業 先進先進 規模翻番，管理（成本成本、風險） 壓力驟增，專業化運作、物業管 理師需求凸顯 公司公司 發展發展 第三章：業務發展 3.1 業務模式變革緣起 26/30 業務業務支持支持 （環境）環境） 秩序、場所秩序、場所 業務業務支持支持 （設備設施）（設備設施） 基礎基礎物業物業服務服務 品質視角監督 業主 高品質服務 提供 物業公司 服務渠道 專業 機構或 個體 新技新技 術術 認證個體 外部公司 萬物合資公司 萬物子公司 專業服務 提供 技術 替代 管家管家 利益代表者 專業視角監控 物業師 專家合伙人專家合伙人 通過深化網格化管家落18、地，創新專業管理模式，建立以管家為核心的項目運營新機制，推 動基礎物業業務向專業化、智能化變革。 第三章：業務發展 3.2 終極業務模式 27/30 圍繞客戶滿意，深耕基礎物業服務，落實網格化管家，保障項目平穩運營與價值實現。 服務監督 信息傳遞 需求響應 工單調度 底層 合伙人以專業化、責任心重塑物 業管理本源。 頂層 通過社區運營，客戶獲得良好體 驗、房屋資產保值增值，實現客戶 支付意愿提升。 基礎物業服務基礎物業服務 客戶、房屋客戶、房屋 運營運營 中間層 管家管家 管家做為中樞，依靠本地生活服 務產品升級社區生活服務。 信任信任 交易交易 品質品質 滿意滿意 第三章：業務發展 3.3 19、運營邏輯 28/30 資產 服務產品 資產運營團隊資產運營團隊 交易 管家酬金 萬科交易 房源流失 非萬科交易 負考核 管家管家 基礎物業服務基礎物業服務 客戶客戶 房屋房屋 信任 通過需求響應、服務監督，管家耕種好網格責任田，獲得客戶信任，實現控盤，促進房屋 資產服務產品成交。與資產服務團隊通力協作，打造資產鐵三角共創共享。 未成交負考核 網格管家對房源負責，資產服務對客源負責，網格管家對房源負責，資產服務對客源負責，BU1與與BU4聯動聯動 第三章：業務發展 3.4 頂層客戶資產服務變現 29/30 管家管家 基礎物業服務基礎物業服務 客戶客戶 房屋房屋 2016年，對于基礎物業服務（秩序、場所、環境、設備設施），合伙人要堅守專業性、責 任心開展工作，致力于重塑物業管理本源，支撐規模翻番。 專業化 管理增幅、提效 釋放人工、優化成本 專業聚焦、業務增效 可復制 智能化 創新外包 規模翻番規模翻番 數字化 第三章：業務發展 3.5 底層基礎物業服務革新 30/30 課程回顧 讓更多用戶 體驗物業服務之美好 使使 命命 31/30 課程回顧 萬科物業當前的定位是？ FIT模型包含哪些模塊？ 簡述業務發展的運行邏輯 01 02 03