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1、碧桂園成本控制之道在總結碧桂園的成功時，楊國強認為其主要基于兩點優勢：穩健的財務政策及高效的成本控制。受益于2007年房價攀升，碧桂園的成本控制優勢得到全面體現，而其中最突出的表現在172的凈利潤增長上。而且，碧桂園只用相當于萬科產品平均售價和銷售額的30到40%，實現了和萬科相去不遠的利潤。 近年來，土地、建材、人工價格都在不斷攀升，但20052007年碧桂園三年交付的公寓帶全屋裝修均價約人民幣3660元/平方米，它是靠什么打破了強大的成本魔咒、并最終實現凈利潤高出銷售額超3倍的增長的呢？本文將從以下五大層面進行詳細分析： 一、低成本拿地 土地價格低，一向是碧桂園集團引以為傲的競爭優勢。碧桂2、園非常善于在城郊或新城區囤積大面積土地以達到降低土地成本的效果，其在廣州增城的項目鳳凰城一期土地地價低廉到每畝3萬元，而華南碧桂園的地價則是每畝6.8萬元。2007年上半年，碧桂園土地成本占平均銷售價格的比例有2004年的9.2降為7.4%，而這是在全國地價不斷飆升的背景之下完成的。 以廣州為例，土地成本往往是房地產開發企業最主要的成本構成。尤其在最近兩年，廣州市區拍出的部分住宅地塊，土地成本達到總成本的50%。對于能夠將土地成本控制在總成本的10%以內的碧桂園而言，其競爭優勢不言而喻。 這種巨大優勢的取得，得益于與碧桂園開發模式緊密相連的獨特的土地運作方式： (一)推行郊區化戰略，避免高價拿3、地 碧桂園堅持策略性地于一線城市近郊及二、三、四線城市發展配套完善的高品質物業項目，既考慮適應城市化進程、滿足廣大普通居民對提升住房品質的需求；也契合當地經濟發展和政府對城市區域規劃的需要。其屬下項目大部分選址于一線城市的近郊（距城市中心地帶約1030分鐘車程，能迅速接駁道路交通網絡的城郊區域）或二、三、四線城市的中心地帶，購地價格遠低于市區的水平。 (二)以五星級酒店滿足政府需求獲取低價優惠 碧桂園在二三線城市之所以能夠順利拿下大片廉價土地，就是因為其五星級酒店等社區配套優勢滿足了當地政府的規劃需求，因而也能得到各地政府的偏愛與照顧。 2007年7月10日，湖北隨州推出一幅2600畝土地。公4、告規定，取得競買資格的開發商應是“具備一級房地產企業開發資質的上市公司（或具備該資質的全資子公司）和具備五星級酒店開發經驗的酒店項目公司（或其控股的子公司具備開發經驗）聯合競買，聯合競買的房地產開發公司和酒店項目公司需是同股東”，同時規定“競得人須在該宗地范圍內建設一座建筑面積不少于20000平方米的五星級酒店及配套學校”， 最終，碧桂園毫無懸念的以每畝34.8萬元的低價競得該宗地塊。而這一情況以碧桂園在湖南張家界“零低價”拿地最為著名。 (三)參與土地一級開發，截取土地升值利潤 碧桂園2007年上半年開始進入土地一級開發領域。上半年，碧桂園參與開發的土地面積約為1789萬平方米，投入金額約為5、4.3億元。碧桂園相當部分土地的獲得，是在凈地出讓前與地方政府溝通，得到其支持，進而直接參與生地的前期開發與規劃，并在招拍掛中“以政府掛牌的價格收購土地”。由于一般缺乏直接競爭，碧桂園有能力以政府掛牌的價格收購土地，所以它的土地收購成本較低。 同時，碧桂園也順勢截取了土地升值所產生的溢價收益，并將其轉化成巨大的土地成本優勢，最終達到享有土地升值和房地產開發雙重收益的目的。 二、一體化運營 由于擁有一套自主的房地產開發鏈，碧桂園幾乎親自扮演了房地產開發程序中的各個角色。從項目的設計、建筑、裝修、銷售直至項目建成后的物業管理均由公司自行承擔及實施。往后，碧桂園仍將鞏固及優化其固有的房地產開發鏈，從6、而確保能夠長期有效的控制綜合開發成本，并同時賺取開發程序中的每一筆利潤。如此周而復始、滾動開發，保證了碧桂園迅速發展壯大。 快速開發節約時間成本 碧桂園將整條房地產產業鏈整合集中在自己手上，利于協調、統一管理，從而實現持續施工、縮短工期，保證集團“快速開發、快速銷售、滾動發展”戰略目標的實現。為了能夠保持高速，碧桂園盡可能地節省每一個環節的時間，包括“準地塊”提前規劃、設計，待項目獲批后便馬上進行施工建設。碧桂園有成熟的產品模式，可以在三個月內完成一個項目的開發運作，因此能以極具競爭力的價格銷售房子。 資源共享節約交易成本 實現內部資源的共享，提高包括土地、建材在內的議價能力，從而節約交易成本7、。一般而言，企業在運營中無非是兩種成本，交易成本和組織成本工序在外，交易成本較大；工序在內，則組織成本較大。碧桂園依托強大的規模效應，以微小的組織成本節省了巨大的交易成本。 快速周轉再造利息成本優勢 一體化使得碧桂園成為一個快速反應的企業，由于時間縮短，企業的管理成本、利息成本等都大幅降低。目前廣州房地產前30強的平均資產負債率達到了70%，個別企業可能更高。碧桂園操作如此大規模的房地產項目，銀行資金、債券資金等負債資金占據著巨大數量及比重，但得益于“快速開發、快速銷售”，碧桂園的各類成本都得以最大限度的壓縮。 三、規模化操盤 碧桂園在其2007年招股書中，將自身的競爭優勢界定在土地、項目、大8、規模和一體化運營、客戶價值和馳名商標五個方面。楊國強也曾這樣定義碧桂園的成功，“大規模、快速生產、價廉物美的房屋工廠”，“低成本土地、規模化生產、快速銷售”。碧桂園實行規模化生產、規模化營銷，開辟了大盤時代。這是碧桂園強大的綜合開發實力、資源整合及調配能力的表現，也是碧桂園長期以來堅持規模開發模式創造的奇跡。從順德碧桂園開始，碧桂園集團幾乎沒有低于1000畝的項目，而碧桂園鳳凰城更是過千畝的用地規模。 四、低密度建筑 碧桂園一直致力于開發低密度住宅，其主要產品以別墅及聯體洋房為主，相對于開發高層住宅而言別墅及低密度洋房的建筑成本較低。以2006年為例，廣州高層住宅的建筑成本為2000元/平方米9、左右，多層洋房(無裝修)的建筑成本則在10001200元/平方米左右，而別墅由于往往以毛坯房的標準交樓，故其建筑成本往往低于500元/平方米。 五、高速率周轉 碧桂園的開發速度非常驚人。在項目選址和土地收購階段就開始進行規劃研究初步設計，設計師和工程師一起考慮營銷中心對產品的構成、項目地點、前景的建議，并相應的完善計劃。一般項目概念設計一天就可完成，多數項目可以在拿到土地使用權后幾天內開工。獲得土地使用權證后，立即進行50以上土地面積的開發，從拿地到預售平均7個月，從預售到結算約8到10個月。 一體化運營模式及規模化成本優勢，使碧桂園的項目銷售具有巨大的價格優勢，從而實現了其快速開發、快速銷售10、的發展戰略。而這一過程，不但是節約成本、創造效益的過程，更有效的提高了碧桂園的項目開發速度及資金周轉效率，提升生產資源的單位利用效率從而縮減其單位利用成本。 碧桂園之房地產企業管理戰略快速崛起的“神話” 碧桂園奇跡的創造有廣告集中投放的作用，但其真正的成功依靠的是其價廉物美的品質及準確的目標市場策略，將對別墅的夢想和超低價格有機結合，開創了“給白領的別墅”的空白市場。但碧桂園這種模式也值得我們探討和反思。 脫穎而出并非“從天而降” 碧桂園是一個善于制造神話的企業。10年前，著名策劃人王志綱參與策劃了順德碧桂園，學校先行的運作成功使碧桂園從原來的寂寂無名到一飛沖天。碧桂圓從此一發不可收拾：華南碧11、桂園、廣州碧桂園、均安碧桂園、花城碧桂園、順德碧桂園、荔城碧桂園，幾乎一年一個，讓同行看得目瞪口呆，讓消費者大開眼界。碧桂園從一種現象提升為一種模式，1999年，廣州碧桂園的運作堪稱碧桂園模式的經典之作。 1999年碧桂園開始進入廣州，開始階段不做宣傳，不做廣告，七十棟樓同時起建，幾百臺吊車同時操作，造成“黑云壓城”的大盤圍城之勢，許多消費者持幣等待碧桂園開盤。2000年春節，廣州碧桂園以每平方米3000多元的均價推出自帶花園的洋房，這個價格甚至比同一地段的毛坯房還便宜，超低價格令業界感受到了巨大的沖擊和震撼，創造了兩個多月銷售一空的奇跡。王志綱對此有一句很形象的比喻：“就像是一頭大象闖進了瓷12、器店。” 這次在5.1黃金周推出的碧桂園鳳凰城是碧桂園模式的又一再現。鳳凰城圈地10000畝，是目前廣州最大的樓盤。首期2500畝在去年10月開始打第一根樁，建筑工地24小時燈火通明，1萬多名建筑工人日夜奮戰。5月1日，當人們從四面八方蜂擁到鳳凰城時，呈現在他們眼前的是一座仿佛是一夜之間冒出來的新城市。雖然首期只開發了2500畝，但大規模的現樓和看得見的環境與配套，足以沖擊消費者的視覺直至心靈，并直觀地攥住消費者的心。 王志綱談到碧桂圓的成功經驗時指出，碧桂圓的特點在于低價、快速。應該說，王指出了碧桂園模式的最顯著的特征或者說策略，但我們認為在背后，還有更深層次的本質或者說戰略。 在碧桂園自己13、看來，真正的法寶就是兩個：一個是給市場提供質優價廉的產品，一個便是提供優質的服務。其價格打破了消費者的心理底線，而其“給您一個五星級的家”的廣告語人人皆知。碧桂園“物美價廉”的策略贏得了消費者的青睞。 碧桂園10年，攻城掠地無數，到底它為何能夠在競爭激烈的廣州房地產市場聲名鵲起，在“眾目睽睽”之下脫穎而出呢？ 其實，無論是王志綱的觀點還是碧桂園的自述，都不夠全面。我們認為碧桂園的戰略可以概括為“準確定位，規模制造”八個字，這是碧桂園10年戰無不勝的真正原因。 主體市場還是主流市場？ 曾長期負責碧桂園品牌規劃的原碧桂園董事長助理劉文偉說：“碧桂園針對的是主體市場，指的是買得起房但又不是很有錢、對14、價格比較敏感的一批人，而一些發展商針對的是主流市場，針對的是較高端的消費者，他們講究品味、檔次，其欲望拉動著房地產未來的發展方向。從根本上來說，主流市場對生活方式的追求和主體市場不一樣。碧桂園抓的是主體市場，對格調、品味不會考慮太多，而講究實在、性價比。因此，碧桂園的產品滿足了主體市場消費者的需求，其旺銷是必然的。 碧桂園擅長的是大規模屋村式的生產，這種大規模的供應量正好適合了主體市場的定位策略。同樣是面對主體市場，但每一個碧桂園的樓盤又有一定的區別。在鳳凰城的操作中，對于目標消費群的劃分與以前有很大不同 鳳凰城銷售總監龍爾綱指出，在目標消費群的劃分上鳳凰城有重大轉變，就是由以階層來劃分目標消15、費群轉變為以階段為標準。鳳凰城的目標群是“大學畢業后五年、成長中、發展型”的人群，他們具有獨特的特征，他們向往一種更優雅的生活環境，一種更好的生活方式，但同時對價格又具有很高的敏感性。 對目標消費群的透徹分析，為鳳凰城的品牌定位和宣傳主題確定了堅實的基礎。 房地產定位思想成功運用的例子有史可鑒。在北京，有潘石屹的“SOHO現代城”；在深圳，有萬科的城市花園；在廣州，有以文化為定位的“麗江花園”，有以“運動”為主題的“奧林匹克花園”。 在對目標消費群的深入研究后，鳳凰城進行了創造性的定位，“為每個成功的廣州人建造滿意的房子”是抽象的說法，而通俗的表述是“給白領的別墅”。住上別墅可以說是每個人的夢16、想，特別是先富起來的廣州人，更想擁有自己的別墅，無奈別墅又太貴，不是人人都能擁有的。鳳凰城憑借其低成本優勢，可以為消費者提供心動價格的別墅。這正迎合了消費者心理，正如我國著名營銷學者盧泰宏教授所說，“房子不僅僅是房子，它是人生孜孜追尋的夢。” 鳳凰城以別墅為主打產品，以“森林 湖泊 新城市”為宣傳主線，營造的是全程自然的生態環境。它的定位既不是那種郊外荒野的度假型別墅，也不是市區中心那種“只顯身份卻無法得享優美環境”的住家別墅，而是“度假環境里的常駐別墅”，揉合了現代都市生活的時尚便利與郊區生活的恬然寫意，生活、休閑、享受得以和諧的統一。 價格是永遠的主題，也是定位的主要要素。鳳凰城的成功定位17、就在于將對別墅的夢想和超低價格有機結合，開創了“給白領的別墅”的空白市場。 鳳凰城這次推出的別墅主要是TOWNHOUSE式的浪漫陽光別墅，分為北美古典與現代兩種風格，面積160180平方米，戶型多達9種，價格僅從50萬元起。至于獨立式的豪華別墅，建筑風格則以維多利亞式為主，立面效果豐富，營造出極富想象力的建筑造型，面積220600平方米，共22種戶型，價格僅由100萬元起。我們可以比較一下，在廣州市區的樓盤50萬只能買一個8090平米的房子，而且房子所處的環境絕沒有像鳳凰城那邊好。這樣的品牌定位和產品價格，你不心動嗎？ 規模制造，價格為王 碧桂園老板對碧桂園的定義是：“大規模、快速生產、價廉物18、美的房屋工廠。”在這個信念支持下，針對不同消費對象的碧桂園相繼問世了，雖然每一個碧桂園的選址不一樣，但其建設開發理念是不變的。 1999年，廣州洛溪橋雙雄為麗江花園和祈福新村，它們從1991年底開發，已經有200多萬平方米的供 應量。港資背景的祈福新村一向致力于營造鳥語花香的居家度假環境，已取得開發2000畝、售出16000多戶的好成績。麗江花園（占地1200畝、已開發600畝）經過八年的苦心經營，吸引了很多中國的白領階層，包括藝術家、離退休干部，確立了獨特的麗江生活方式，發展商自豪地稱之為“麗江文化”。廣州碧桂園以過江龍的姿態初進洛溪，以不到3000元平方米的低價，重拳直擊麗江花園6000元19、平方米房價的“軟肋”，很快把“雙雄并峙”的局面改寫成了“三足鼎立”。 鳳凰城把規模制造、成本領先的戰略闡述得非常清晰：88萬元買382平米的別墅，50萬元的聯排別墅，均價2800元的優雅洋房。低價是吸引購買者最主要的因素之一。許多人談到碧桂園，最直接的反應就是“50萬元一棟別墅”。 在過去的10年中，碧桂園不斷擴展，而“物美價廉”卻是其始終堅持的法則。碧桂園老板說，一個企業最重要的是能給人家什么東西，碧桂圓的理念就是建最好的房子，定不高的價位，即“價廉物美”，這是碧桂園保持長久生命力的原因。 碧桂園有員工近3萬人，從設計、規劃、建筑施工到裝飾、物業管理都是自己的，甚至還有一個全國排名前三位的管20、樁廠，就連碧桂園會所里面所說的家禽和青菜都是自己農場出產的，可謂將縱向一體化發揮到了極致。“一條龍”開發使其成本控制得非常好。因此，碧桂園能以極具競爭力的價格把房子賣給消費者。 按照科斯的交易成本理論，碧桂園的這種內部化交易方法減少了與外部交易的成本，同時它還使得公司能很好地控制成本。當然，這種減少交易成本的前提是企業內部提供的產品要能內部消化且能有效管理。這也是碧桂園在這10年里不斷擴展，而且樓盤規劃一個比一個大的原因，通過規模經營來吸收內部產品，達到降低成本的目的。 另外，一體化使得碧桂園成為一個快速反應的企業。如果采用像南國奧林匹克花園那種從設計到施工都外購的形式，碧桂圓就很難保證每天221、4小時施工。如果企業不能快速反應，實現項目的快速回收，銀行利息成本就會加大。眾所周知，房地產項目的投資回收期一般較長，對銀行的依賴性較強。目前廣州房地產前30強的平均資產負債率達到了70%，個別企業可能更高。一位銀行行長戲稱，“廣州哪有什么房地產30強，只有中行、建行、工商、農行四強。”碧桂園操作如此大規模的房地產項目，來自銀行的資金也不少，其中廣東農業銀行一年的授信額度就達到10億。一個民營企業能得到銀行如此的信任，主要歸功于其能將項目資金快速收回，與銀行建立了長期的信任關系。當然，規模經營讓碧桂園的房子本身很難算得上是精品，因為規模化本身是拒絕個性的。從順德碧桂園到華南碧桂園，房子風格基本22、上沒有多大的變化，風格的穩定有助于工廠化的快速生產。因此，碧桂園的房子一直為那些專家、其他房地產發展商和高端消費者所詬病。此次鳳凰城的聯排別墅也引來了大量的議論。一些看樓者認為這些聯排別墅與農民房無異，僅有180平方米卻要建成三層，樓梯狹窄，顯得比較老土。但是從售樓中心反饋的消息來看，正是這種聯排別墅賣得最為火爆。實際上這種情形在碧桂園其他樓盤也存在。這種現象的存在一點也不奇怪，主要是專業人士與消費者的眼光的差異造成的。“準確定位”為碧桂園找到了一個對價格敏感的消費者市場，“規模制造”為滿足目標市場提供了可能。有的企業選擇的是做大池塘中的小魚，有的企業選擇的是小池塘中的大魚，而碧桂園是把大池塘先分成幾個小池塘，再成為小池塘中的大魚。碧桂園模式值得我們探討，可能更值得我們反思。