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1、工程進度控制操作指導(dǎo)書工程進度控制操作指導(dǎo)書 修訂記錄 日日 期期 修訂修訂 狀態(tài)狀態(tài) 修改內(nèi)容修改內(nèi)容 修改人修改人 審核人審核人 批準人批準人 工程進度控制操作指導(dǎo)書工程進度控制操作指導(dǎo)書 支持性文件總部各中心項目公司工程部監(jiān)理承包商 不合格需整改 不合格需延長工期 合格 在合同中體現(xiàn) 工程管理中心 進行工期改進 研究 日常進度監(jiān)督檢查 工期簽證合理及可 行性審核 審核合理及可 行性 項目公司經(jīng)營計劃 工期簽證申報 每月編制月度計劃 提出整改措施報監(jiān)理及項 目公司批準后執(zhí)行 審核是否滿足控制性計劃及銷 售需求 總部主管副總批準 編制項目施工總進度 計劃 組織施工 項目總控進度計劃 審核是否2、滿足總控進度計劃及 銷售需求并報總經(jīng)理批準 參與 形成結(jié)論 編制工期報告 每周編制周計劃 總部工程管理中心 工程管理中心組織總部四個中心與項目公司討論、協(xié)調(diào) 每三個月對總控進度計劃進行 評審、修改 監(jiān)理例會或進度協(xié) 調(diào)會 修改施工總進度計劃 工程管理中心 檢查、監(jiān)督進 度情況預(yù)警 在綜合考慮項目質(zhì)量標準和投資控制目標的前提下，為了確保項目的工程 總體進度和關(guān)鍵節(jié)點滿足計劃要求，特制定本指導(dǎo)書。適用于項目在實施階段 的工程進度管理和控制。 1 1、 職責職責 1.1. 項目公司工程部 1.1.1. 根據(jù)項目公司經(jīng)營計劃起草項目總控進度計劃，參加由總部工程管理中 心組織的總控進度計劃協(xié)調(diào)會并根據(jù)協(xié)3、調(diào)會的結(jié)果對總控進度計劃進行 調(diào)整。 1.1.2. 根據(jù)項目總控進度計劃督促總承包商編制施工總進度計劃，并對其進行 審批； 1.1.3. 根據(jù)項目總控進度計劃和施工總進度計劃向采購中心和成本部提出分 包商、材料設(shè)備進場時間要求； 1.1.4. 通過監(jiān)理督促承包商提供專項工程進度計劃、月進度計劃，并對其進行 審核。 1.1.5. 與項目公司市場營銷部配合編制銷售配合計劃； 1.1.6. 督促各方按批準的進度計劃執(zhí)行。 1.1.7. 將項目施工準備和現(xiàn)場施工的實際進度情況及時（至少每月一次）向總 部四個中心通報。 1.1.8. 對計劃落實情況進行控制； 1.2. 總部設(shè)計中心 1.2.1. 參與項4、目總控進度計劃的編制，提供其中的設(shè)計進度計劃部分給項目公 司工程部。 1.2.2. 根據(jù)項目總控進度計劃編制詳細的設(shè)計進度計劃，并將其抄送給項目公 司和總部其他三個中心。 1.2.3. 協(xié)調(diào)、監(jiān)督設(shè)計單位執(zhí)行進度計劃。 1.2.4. 將設(shè)計進度計劃的執(zhí)行情況及時（至少每月一次）向項目公司和總部其 他三個中心通報。 1.3. 成本部和總部采購中心 1.3.1. 參與項目總控進度計劃的編制，提供其中的招標采購進度計劃部分給項 目公司工程部。 1.3.2. 根據(jù)項目公司工程部提供的分包商、材料設(shè)備進場時間要求編制詳細的 采購計劃，并將其抄送給項目公司和總部其他三個中心。 1.3.3. 將采購進度計劃5、的執(zhí)行情況及時（至少每月一次）向項目公司工程部和 總部其他三個中心通報。 1.4. 總部工程管理中心 1.4.1. 審核項目總控進度計劃，組織項目公司和總部四個中心對總控進度計劃 進行討論、評審和定稿。 1.4.2. 審核項目施工總進度計劃。 1.4.3. 檢查項目公司對各項進度計劃的執(zhí)行情況。督促進度計劃的執(zhí)行。 1.4.4. 建立預(yù)警機制，當各個項目關(guān)鍵線路上的活動的進度拖延超過一個月 時，向總部領(lǐng)導(dǎo)報告。 1.5. 監(jiān)理 1.5.1. 督促承包商按項目總控進度計劃編制施工總進度計劃 1.5.2. 審核承包商提交的施工總進度計劃 1.5.3. 根據(jù)項目總控進度計劃和施工總進度計劃的要求，審6、核承包商編制的月 進度計劃、周進度計劃，并動態(tài)控制其執(zhí)行； 1.5.4. 督促承包商落實各項施工進度計劃； 1.5.5. 向項目公司工程部匯報各項施工計劃的執(zhí)行情況。 1.6. 施工總承包商 1.6.1. 編制及提交項目施工總進度計劃及月進度計劃、周進度計劃； 1.6.2. 負責按照計劃組織施工。如需改變原計劃，需報監(jiān)理及項目公司工程部 審批，取得其同意后方可更改。 1.6.3. 對于合同確定的節(jié)點工期必須按時保質(zhì)保量完成。 1.6.4. 督促各分包商制訂進度計劃并監(jiān)督其執(zhí)行。 1.6 指定分包商 1.6.1 編制及提交分包工程的總進度計劃、月進度計劃、周進度計劃； 1.6.2 負責按照計劃組7、織施工。如需改變原計劃，需報總承包商、監(jiān)理及項目 公司工程部審批，取得其同意后方可更改。 1.6.3 對于合同確定的節(jié)點工期必須按時保質(zhì)保量完成。 2.2. 工作程序工作程序 2.1. 計劃編制 2.1.1. 項目土地簽約后 30 天內(nèi)，項目公司工程部完成項目第一期的總控進度 計劃的起草工作。總部設(shè)計中心提供總控進度計劃中有關(guān)設(shè)計部分的內(nèi) 容，總部采購中心和廈門公司成本部提供總控進度計劃中有關(guān)招標采購 部分的內(nèi)容。在項目的開發(fā)計劃中，應(yīng)明確后續(xù)各期的總控進度計劃制 訂的啟動時間。在相應(yīng)得啟動時間，項目公司工程部應(yīng)開始起草該期的 總控進度計劃。總控進度計劃由項目公司各相關(guān)部門共同研討修改后， 經(jīng)8、項目工程副總和項目公司總經(jīng)理審批后，報總部工程管理中心。 2.1.2. 總部工程管理中心組織總部四個中心和項目公司對項目總控進度計劃 草稿進行討論、協(xié)調(diào)，形成一致意見后報總部主管副總批準。該工作應(yīng) 當在項目公司提交總控進度計劃后一個月內(nèi)完成。項目公司工程部負責 將經(jīng)批準的總控進度計劃抄送給監(jiān)理。 2.1.3. 每隔三個月總部工程管理中心要組織項目公司和總部其他三個中心對 項目總控進度計劃及執(zhí)行情況進行評審。除非項目公司經(jīng)營計劃發(fā)生重 大變化或項目實際進度嚴重滯后于進度計劃并且無可挽回，否則一般不 對項目總控進度計劃進行調(diào)整。如評審結(jié)果認為需要調(diào)整，項目公司應(yīng) 說明調(diào)整的原因并將調(diào)整后的計劃草稿9、報總部工程管理中心。由總部工 程管理中心組織其他三個中心及項目公司進行討論，形成新的總控進度 計劃并取得總部主管副總的批準后方可實施。 2.1.4. 當總控進度計劃關(guān)鍵線路上的活動的進度拖延超過一個月時，總部工程 管理中心要向總部領(lǐng)導(dǎo)報告。 2.1.5. 項目公司工程部根據(jù)項目總控進度計劃和施工總進度計劃提出甲指分 包商、甲指材料設(shè)備進場時間要求和樣板確認計劃；對于采購周期長或 對項目的設(shè)計影響較大的設(shè)備的定標時間，項目公司工程部應(yīng)在項目總 控進度計劃確定后立即提出。 2.1.6. 施工總承包商必須在收到中標通知書后和施工圖紙后（以后發(fā)生者為 準）的 14 天內(nèi)，根據(jù)合同及項目總控進度計劃，完10、成項目施工總進度計 劃編制，并報監(jiān)理審核其合理性及可行性；如審核通過則轉(zhuǎn)送項目公司 工程部審核。項目公司工程部審核通過后，報項目工程副總和項目公司 總經(jīng)理批準。之后，報總部工程管理中心備案。總部工程管理中心對計 劃進行審閱，如對施工總進度計劃有重大不同意見，將向項目公司書面 指出，否則將施工總進度計劃抄送總部其他三個中心。 2.1.7. 重要專項分包工程（如外窗、幕墻工程）分包商應(yīng)在收到中標通知書和 施工圖紙后（以后發(fā)生者為準）的 14 天內(nèi)，制訂專項工程進度計劃，報 總承包商、監(jiān)理、項目公司審核批準后，由總承包商將其納入施工總進 度計劃。 2.1.8. 總承包商必須在每月的第一天報該月的進度11、計劃，在每周一報該周的進 度計劃。計劃應(yīng)報給監(jiān)理和項目公司工程部，并取得其批準。 2.1.9. 各指定分包商必須在總承包商報月進度計劃和周進度計劃之前兩天，將 相應(yīng)得分包工程的進度計劃報給總承包商，取得其批準，之后由總承包 商納入總承包商的相應(yīng)的進度計劃。 2.1.10. 項目公司工程部每月 5 日之前完成截至上個月末的項目工程月報。 工程月報中應(yīng)描述工程的實際進度情況，并與進度計劃進行對比，分析 影響工期的原因（如設(shè)計變更、報批報建、氣候、甲供材料、承包商人 力及物質(zhì)資源等） 、 描述采取過的補救措施， 提出下一步相應(yīng)的趕工方法。 2.1.11. 項目公司工程部在審核以上各計劃時應(yīng)注意與銷售12、配合計劃需求相 吻合； 2.1.12. 各種進度計劃的格式應(yīng)滿足以下要求： 2.1.12.1. 要列出與該級進度計劃相適應(yīng)的各項活動。 2.1.12.2. 要能清楚地表述出計劃內(nèi)所包括的各項活動之間的邏輯關(guān)系，特別 是計劃跨越的時間比較長、涵蓋的活動比較多時，更應(yīng)當如此。 2.1.12.3. 要能顯示關(guān)鍵線路。 2.1.12.4. 要便于調(diào)整。 2.1.12.5. 要易于展開，在需要時，能方便地將一個活動進一步分解為若干子 活動。同樣，要易于合并，在需要時，能僅僅顯示同一層次子活動的高 一層次的活動。 2.1.12.6. 除周進度計劃和簡單的月進度計劃可以用橫道圖表示之外，其他的 進度計劃應(yīng)一13、律采用網(wǎng)絡(luò)進度計劃格式。 2.1.12.7. 除非工程管理中心要求或得到工程管理中心批準，網(wǎng)絡(luò)計劃一律采 用 Windows Project 編制。 2.2. 組織施工 2.2.1. 承包商負責按照批準的計劃組織施工，如需改變計劃，應(yīng)詳細說明計劃 改變的原因并將修改后的計劃報監(jiān)理及項目公司工程部批準，批準后方 可實施。 2.2.2. 日常進度監(jiān)督檢查 在整個施工過程中，監(jiān)理應(yīng)該協(xié)同項目公司工程部對日常進度進行監(jiān)督檢 查，工作內(nèi)容如下： a) 施工總承包商按照批準的項目施工總進度計劃，編制月進度計劃、周 進度計劃，報監(jiān)理審核。 b) 監(jiān)理審核施工總承包商、供應(yīng)商提交的計劃，要審核土建、安裝及各 14、專業(yè)分包各階段各環(huán)節(jié)的進度是否相互銜接，對滿足要求的計劃予以 確認。 c) 施工過程中，監(jiān)理工程師應(yīng)跟蹤監(jiān)控承包商的施工組織與管理工作， 施工投入和施工作業(yè)動態(tài)，發(fā)現(xiàn)不符合施工組織設(shè)計和計劃的施工組 織方法、作業(yè)安排、工作面管理，或者發(fā)現(xiàn)施工投入不足、效率低下， 影響計劃執(zhí)行時，應(yīng)要求承包商整改。 d) 監(jiān)理負責跟蹤并檢查每周進度計劃的執(zhí)行情況，在每周監(jiān)理例會上核 查施工總承包商所報周計劃的完成情況，分析偏差原因，提出糾正措 施，月底匯總后形成監(jiān)理月報并提交給項目公司工程部。 e) 監(jiān)理負責檢查設(shè)備材料供應(yīng)商的供貨準備情況。 2.3. 工期管理 2.3.1. 監(jiān)理判斷因工程質(zhì)量或其他因素可能對15、工期造成影響時，應(yīng)在監(jiān)理例會 上或?qū)ｉT組織召開的進度協(xié)調(diào)會上進行討論并形成結(jié)論。 2.3.2. 如結(jié)論認為該問題只需整改而不影響工期時，承包商應(yīng)提交整改的具體 措施，報監(jiān)理及項目公司工程部批準后執(zhí)行。 2.3.3. 如結(jié)論認為該問題需整改又需延長工期時，承包商一方面應(yīng)提交整改的 具體措施報監(jiān)理及項目公司工程部批準，另一方面需及時辦理工期簽證 申報。監(jiān)理應(yīng)對工期簽證的合理性及可行性進行審核，項目公司工程部 應(yīng)審核其是否滿足總控進度計劃的要求及銷售需要并報項目工程副總和 項目公司總經(jīng)理批準。如施工總進度計劃的調(diào)整突破了項目總控進度計 劃，項目工程副總應(yīng)在批準工期簽證前征詢總部工程管理中心的意見。 承包商應(yīng)根據(jù)批準的工期簽證及時調(diào)整施工總進度計劃，并報監(jiān)理和項 目公司工程部審批。審批通過后，由項目公司向總部工程管理中心備案。 3.3. 支持文件支持文件 3.1. 項目施工過程管理規(guī)程 4.4. 相關(guān)記錄相關(guān)記錄 4.1. 項目總控制進度計劃 4.2. 項目施工總進度計劃 4.3. 項目工程月報