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1、2019年8月7日 新發(fā)地集團組織架構(gòu)改善方案匯報材料 一、集團組織架構(gòu)及管控模式 二、集團對地產(chǎn)集團管控措施 三、地產(chǎn)集團對項目公司管控措施 四、地產(chǎn)集團管控制度體系 一. 集團組織架構(gòu)及管控模式 目前集團組織架構(gòu) 投資發(fā)展中心 規(guī)劃設(shè)計中心 成本管理中心 工程管理中心 監(jiān)察審計中心 品牌管理中心 人力資源中心 綜合管理中心 財務管理中心 計劃運營中心 董事會 信息管理中心 總裁辦 集團總部 戰(zhàn)略決策委員會 投資決策委員會 華騰物業(yè) 農(nóng)副集團 鐵巖集團 地產(chǎn)板塊 酒店公司 營銷管理中心 問題分析 地產(chǎn)集團與集團權(quán)責關(guān)系、工作流程、管控事項需要進一步梳理； 地產(chǎn)集團急需做實； 集團中心“偏多”2、，集團各職能與地產(chǎn)集團管控、服務對接復雜； 機構(gòu)偏多、職能交叉、編制龐大、工作量不飽和、工作效率低下等現(xiàn)象不同程度存在； 高層之間缺乏固化有效溝通、互動； 組織架構(gòu)調(diào)整思路 集團總部部門定位為中心，地產(chǎn)集團總部部門定位為部。 目前集團涉及到地產(chǎn)業(yè)務相關(guān)中心下移，成立地產(chǎn)集團，有利于管控界面清晰，集團-地產(chǎn)集團-區(qū)域平臺項目公司（業(yè)務層面二級管控）； 地產(chǎn)板塊總裁到位后有利于開展工作，實現(xiàn)管理價值； 集團對地產(chǎn)集團業(yè)務采取“戰(zhàn)略管控型關(guān)鍵價值鏈管控型”； 考慮到地產(chǎn)集團作為集團投資核心業(yè)務，且正處于快速發(fā)展和規(guī)范化轉(zhuǎn)型中，僅采取戰(zhàn)略型管控模式難以對開發(fā)過程有效把控，因此，對地產(chǎn)集團業(yè)務采取“戰(zhàn)略3、管控型關(guān)鍵價值鏈管控型” 投資管控型投資管控型 戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型 操作管控型操作管控型 集團與下屬集團與下屬 集團的關(guān)系集團的關(guān)系 發(fā)展目標發(fā)展目標 管理手段管理手段 應用方式應用方式 分權(quán)分權(quán) 集權(quán)集權(quán) 以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 總部一般無具體業(yè)務管理部門 通過集團業(yè)務管理部門對下屬公司經(jīng)營運作進行管理 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 各分公司經(jīng)營行為統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長 保持競爭優(yōu)勢 財務控制 法律 企業(yè)并購 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 財務控制 人力資源 財務控制戰(zhàn)略控制 業(yè)務實現(xiàn)過程控制 人力資源控制 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運作 部分單一型產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，但有地域局限性 價值鏈管控型價值鏈管控型 通過集團相關(guān)部門對下屬公司的日常經(jīng)營運作