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1、目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運營管理體系4龍湖計劃管理體系51目 錄學(xué)習(xí)原則學(xué)習(xí)原則1.1.轉(zhuǎn)變思路、不要坐井觀天；轉(zhuǎn)變思路、不要坐井觀天； 2.2.走出去、引進(jìn)來，為我所用；走出去、引進(jìn)來，為我所用； 3.3.外外出學(xué)習(xí)，要利用有限資源，實現(xiàn)最大價值；出學(xué)習(xí)，要利用有限資源，實現(xiàn)最大價值；4.4.結(jié)結(jié)合企業(yè)實際，帶著問題去學(xué)習(xí)；合企業(yè)實際，帶著問題去學(xué)習(xí)；5.5.想想到即做到（執(zhí)行力）；到即做到（執(zhí)行力）；21.產(chǎn)品品質(zhì) 體現(xiàn)指標(biāo)：利潤率2.運營效率 體現(xiàn)指標(biāo)：周轉(zhuǎn)速度3.資本實力 體現(xiàn)指標(biāo)：融資創(chuàng)新能力？當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)三大核心競爭力3當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)四大關(guān)鍵成功要素41.變2、化不斷增加和加快；2.利益相關(guān)者不斷增加；3.客戶和自身要求不斷提高；4.項目復(fù)雜性不斷提高；呼喚房地產(chǎn)的運營管理房地產(chǎn)企業(yè)運營管理的意義5異地多項目都會遇到的問題：集權(quán)和放權(quán)如何進(jìn)行平衡人才瓶頸：現(xiàn)有項目總不具備綜合業(yè)務(wù)能力，空降兵不能融入團(tuán)隊房地產(chǎn)多區(qū)域多項目運營的趨勢分析6異地多項目情況下必須依靠流程制度化管理運營管理的發(fā)展路徑7很多房地產(chǎn)企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象部門職能不清，相互推諉，交叉工作難協(xié)調(diào)崗位職責(zé)不明，干好干不好不清授權(quán)不清，不知該不該做主單個項目做得很好，但多項目運作問題不斷總有忙不完的事情，但不知道在忙什么，為什么同樣的問題重復(fù)發(fā)生。不斷地處理問題但總也處理不完換一個領(lǐng)導(dǎo)換一3、種做法越級指揮，計劃天天變制度流程一大堆，形同虛設(shè)員工不斷抱怨，雖然收入越來越高滿意度越來越低客戶投訴不斷8原因出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因在于企業(yè)在發(fā)展的過程中并未形成一套規(guī)范化的運營管理體系，這樣的企業(yè)據(jù)統(tǒng)計占行業(yè)的80%。9你有同感嗎？一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人，飛人了”10某集團(tuán)化房地產(chǎn)公司遇到的問題：1、該XX控股集團(tuán)的董事長屬于說一不二的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)有時不管，有時管的又很細(xì)致、很深入，弄的各房地產(chǎn)公司經(jīng)理往往不知道如何請示、匯報。2、各房地產(chǎn)公司經(jīng)理習(xí)慣于向董事長請示、匯報工作，而集團(tuán)公司董事長又特別忙，弄得集團(tuán)公司分管副總經(jīng)理無所是從，有被邊緣化的感覺，積極性不高。3、集團(tuán)公司具有實際控制權(quán)的A/B/C/D