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1、開篇語當今的房地產行業，競爭十分激烈，在產品同質化傾向越來越嚴重的情況下，房地產企業的生存能力、盈利能力、發展能力與企業的管理控制力息息相關，不注重管理控制的企業都將被淘汰出局，管理控制弱勢企業將失去市場份額。企業利潤趨薄利潤時間(年)拿地就賺錢階段1：資源時代階段2：產品時代客戶關注質量公司關注成本關注品牌與形象理念與價值觀成本領先戰略企業利潤趨薄各專業的管理能力專業間的集成能力具體項目操作能力企業綜合管理能力財務管理房地產企業財務管理特點管理現狀：有些房地產企業的二級項目開發公司各自為政，自成體系，資金管理多頭、分散，資金無法有效地進行管理，造成公司的管理控制能力下降。客觀上增大了房地產企2、業管理和風險控制的難度。房地產企業財務管理特點管理現狀：會計核算方面，缺乏用于支持管理和決策的信息，僅停留在記賬和編制財務報表的階段。財務管理“被動反映型”的現象較突出，預測、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業不同程度上建立了工程預算和財務預算等基本機制，但其內容和管理方法距實現管理上的需求尚有較大差距。全面預算管理全面預算管理(MasterBudgetingManagement)全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。關鍵詞：控制、考核、目標導向資源活動目標全面預算管理全3、面預算編制過程高管層高管層事業部事業部/ /職職能部門能部門各部門上報各部門上報業務總結、業務總結、明年業績預明年業績預期與粗預算期與粗預算領導批示下領導批示下達目標，下達目標，下發詳細的預發詳細的預算表單算表單 各個部門各個部門上報詳細上報詳細工作計劃工作計劃和預算和預算 C C 部門業務總部門業務總結、明年業績預結、明年業績預期與粗預算期與粗預算總結總結/ /計劃模板計劃模板及所附表單及所附表單B B 預算啟動預算啟動D D 高管與業務部門高管與業務部門討論業務發展重點討論業務發展重點與相關業務目標與相關業務目標 E E 各部門編制各部門編制詳細的計劃與預詳細的計劃與預算算 F F 財務部4、匯總數財務部匯總數據，編制預算據，編制預算A A 預算準備預算準備財務預算表單財務預算表單目標與預算自由現金流量經營性現金凈流量預計資本性支出平衡“三張表”平衡三因素：規模、盈利與(財務)風險綜合收入和成本兩個方面大多數企業的選擇預算導向決定了預算模式目標與預算各項費用各項費用預算預算成本成本預算預算預算預算損益表損益表用品采購計劃用品采購計劃庫存計劃庫存計劃生產線安排計劃生產線安排計劃薪酬計劃薪酬計劃資產計劃資產計劃資金計劃資金計劃人力成本人力成本預算預算生產計劃生產計劃生產成本生產成本預算預算固定成本固定成本預算預算收入收入預算預算銷售計劃銷售計劃市場預測市場預測各項費用各項費用預算預算成5、本成本預算預算預算預算損益表損益表用品采購計劃用品采購計劃用品采購計劃用品采購計劃采購計劃采購計劃庫存計劃庫存計劃庫存計劃庫存計劃生產線安排計劃生產線安排計劃生產線安排計劃生產線安排計劃薪酬計劃薪酬計劃資產計劃資產計劃資金計劃資金計劃人力成本人力成本預算預算生產計劃生產計劃生產計劃生產計劃生產成本生產成本預算預算固定成本固定成本預算預算收入收入預算預算銷售計劃銷售計劃市場預測市場預測計劃與預算全面預算管理是一套系統的方法，它通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理基礎不完全具備，還做預算嗎，怎么辦？全面預算管6、理全面預算管理強調管理基礎，分階段實施預算，分階段體現效果持續改進階段 1初步搭建期階段 2體系改進期階段 3功能完善期初期成熟預算成熟度短預算運行時長功效簡化配套管理提升穩定運行再升華長初步搭建國內企業選準預算主題預算管理的授權與監督體系建立全面預算管理組織建立預算管理考核體系確定預算管理目標明確全面管理流程全面預算管理全面預算管理有簡有繁-分專業-圍繞管理重點圍繞業務計劃編制預算-計劃報告書與計劃表提煉管理信息-管理表預算管理也要注重成本效益原則全面預算編制方法與要點全面預算的程序與周期預算程序是預算體系構建的核心，是預算具體運行的載體：預算管理程序，環環相扣，缺一不可；集團預算特別關注預7、算目標、審批與信息反饋。始于預算目標，終于預算考核，將預算與經營目標及業績評價相聯系，體現對目標實現過程的管理；預算周期循環往復，貫穿始終。房地產企業成本控制鏈項目發展營銷策劃產品設計供應商選擇施工管理變更簽證項目結算招標管理項目銷售項項目目盈盈利利目目標標房地產企業成本特點房地產行業中不同角色的成本管理特征：施工企業的確定與控制設計單位的確定與控制造價咨詢公司的確定與控制房地產開發企業的確定與控制房地產企業成本特點成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益消除無效成本，提升投資價值。成本控制不等于省錢，花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關鍵；避免價值不平衡造成8、的浪費（怎么花錢）房地產企業成本特點土地獲得價款開發前期準備費主體建筑工程費主體安裝工程費社區管網工程費園林環境工程費配套設施費開發間接費開發成本房地產企業成本特點土地成本前期費用建安工程成本開發間接費營業費用公司管理費用財務費用項目發展成本成本形成的重要階段劃分成本對象歸集開發成本確認完工標準實際發生成本預提成本待攤成本分配共同成本計算單位成本調整后續成本核算流程企業成本核算的一般程序如下：1.對當期實際發生的各項支出，按其性質、經濟用途及發生的地點、時間區進行整理、歸類，并將其區分為應計入成本對象的成本和應在當期稅前扣除的期間費用。同時還應按規定對在有關預提費用和待攤費用進行計量與確認。29、.對應計入成本對象中的各項實際支出、預提費用、待攤費用等合理的劃分為直接成本、間接成本和共同成本，并按規定將其合理的歸集、分配至已完工成本對象、在建成本對象和未建成本對象。核算流程3.對期前已完工成本對象應負擔的成本費用按已銷開發產品、未銷開發產品和固定資產進行分配，其中應由已銷開發產品負擔的部分，在當期納稅申報時進行扣除，未銷開發產品應負擔的成本費用待其實際銷售時再予扣除。4.對本期已完工成本對象分類為開發產品和固定資產并對其計稅成本進行結算。其中屬于開發產品的，應按可售面積計算其單位工程成本，據此再計算已銷開發產品計稅成本和未銷開發產品計稅成本。對本期已銷開發產品的計稅成本，準予在當期扣除10、，未銷開發產品計稅成本待其實際銷售時再予扣除。5.對本期未完工和尚未建造的成本對象應當負擔的成本費用，應按分別建立明細臺帳，待開發產品完工后再予結算。成本對象的確定原則成本對象是指為歸集和分配開發產品開發、建造過程中的各項耗費而確定的費用承擔項目。計稅成本對象的確定原則如下：（一）可否銷售原則。開發產品能夠對外經營銷售的，應作為獨立的計稅成本對象進行成本核算；不能對外經營銷售的，可先作為過渡性成本對象進行歸集，然后再將其相關成本攤入能夠對外經營銷售的成本對象。（二）分類歸集原則。對同一開發地點、竣工時間相近、產品結構類型沒有明顯差異的群體開發的項目，可作為一個成本對象進行核算。（三）功能區分原11、則。開發項目某組成部分相對獨立，且具有不同使用功能時，可以作為獨立的成本對象進行核算。成本對象的確定原則（四）定價差異原則。開發產品因其產品類型或功能不同等而導致其預期售價存在較大差異的，應分別作為成本對象進行核算。（五）成本差異原則。開發產品因建筑上存在明顯差異可能導致其建造成本出現較大差異的，要分別作為成本對象進行核算。（六）權益區分原則。開發項目屬于受托代建的或多方合作開發的，應結合上述原則分別劃分成本對象進行核算。成本對象的確定原則案例資料：某房地產開發企業拿到一塊土地，開發住宅小區項目。面積120畝，規劃為多層10棟，高層2棟，高層共計28層，14層是商鋪，上面24層是住宅；另有配套12、會所一個，獨立規劃地面車庫一個，物業管理場所、幼兒園各一個。請考慮該項目成本對象如何劃分？成本核算房地產項目全開發成本管理的內容土地成本及相關費用前期性費用城市基礎設施建設配套費用（紅線外大市政配套）工程建安成本室外工程配套及環境（紅線內小市政）公共配套成本期間費用其他開發成本核算內容開發成本核算內容成本管理的立足點-確定與控制合理確定確定是控制的前提和基礎，根據市場定價原則，沒有準確只有合理（計算準確，有條件的，施工單位算的與甲方不同）。成本的決定因素：外部-市場；內部-產品定位。成本的影響因素：諸多經營、技術、管理方面;（如，資金、進度、協調）成本確定的方法：決不是靠定額算出來的；靠對市場13、和產品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場。成本管理的立足點-確定與控制有效控制動態監控，做到隨時心中有數控制的概念：控制是解決問題的手段之一，目的為達到某些既定目標；控制可理解為一系統對外界影響的調節功能，此項調節功能可使系統的結果不偏離既定目標。控制的要素：制定目標、偏差測定、修正。有效控制的前提：目標要合理實在，實際結果要及時反饋。能動的控制：不等同于限制，時刻掌握實際與目標偏差的原因、幅度、造成后果，進而做出相應的調整方案；保持心中有數就可以說在控制之中。成本管理的幾個問題1.缺乏全面規范的目標成本管理體系：成本控制就是項目實施過程的支出控制，沒有建立目標成本、責任成本和動態成本跟蹤聯14、動管理體系；2.成本控制忽視重點：只重視“顯性成本”的控制，而忽略對“隱性成本”的控制；3.成本控制的忽視前期階段：通常只關注項目施工階段過程的“事中”成本控制，而缺乏對前期決策、規劃設計、招標、合約等前期運營階段“事前”成本控制的足夠重視；4.成本控制手段不當：把壓縮必要的項目費用開支當作成本控制的主要手段，反而使項目整個經營計劃和開發進度目標受到很大影響，導致項目的最終實際開發成本大大增加，利潤降低，增加了項目后期開發風險。基本概念目標成本：項目的目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。責任成本：主要解決成本管理相關業務中“誰來做、做什么”的15、問題，是成本管理體系架構在部門職責和崗位職責層面的分解和落實。動態成本：是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。成本的動態管理目標成本確定后，即進入成本的動態管理階段：每一項招標、采購、外包，都要與目標成本明細項進行對照，確保控制在目標成本內。即使有一兩項突破，也要考慮要在其他項找回來，綜合平衡。對于彈性較大的期間費用,如開發間接費、銷售費用、財務費用，則與相關部門簽訂目標責任書，進行控制。負責成本控制的部門，在項目實施過程中，及時出具項目動態成本信息報告反映項目成本發生的動態情況；并根據市場數據信息，提供成本控制或調整建議。成本控制目前絕大多數開發企業成本控制的通常做法是：大多數的房地產16、公司都設有一個預算審核部門或合約部門，負責項目的預算、結算和工程招標，而成本管理基本都歸屬于財務部門，但財務部門對具體的工程預結算卻并不是很懂行，也就更難把握成本的降低點在哪里。房地產開發的周期很長，如果被問及一個項目工程設計甚至施工過半時的成本是多少，完工后的總成本又是多少，許多開發商都難以回答清楚。到底誰是成本控制的核心部門？觀點一：合約預算部門是控制工程成本的核心部門，他們對施工圖的工程量進行詳細的核算，與承建單位進行商務談判、造價談判，爭取得到最優惠的工程承包價格。觀點二：規劃設計部門是控制成本的核心部門，他們在前期對建筑技術（包括容積率、使用率等）、工程技術進行系統的控制，以此進行施17、工圖的設計管理，在控制工程成本方面起到了“四兩撥千斤”的作用。觀點三：現場項目部是工程成本控制的核心部門，嚴把合同關，嚴格執行設計意圖，有效控制設計變更和現場簽證，是控制工程成本的實施部門，作用重大。成本控制六個意識觀念樹立全成本價值觀念確定成本管理體系健康運作標準抓住成本管理的關鍵問題項目開發階段與成本控制要關聯互動用發展的眼光對待成本管理知曉“省錢”“花錢”的誤區企業成本管理戰略體系組織保障體系1.公司目標成本審定機構，公司決策層或成本管理領導小組審批目標成本控制指標2.公司目標成本編制機構，負責測算并編制包括開發前期勘察、設計、三通一平，主體建安、小區公共配套管網、城市基礎設施配套、公建設施、園林景觀、開發間接費等在內直接成本項目的目標成本。3.公司目標成本監控機構，負責實施材料設備價格、工程造價等市場信息收集、整理，編制一定時期內項目所發生動態成本的監測報告和材料設備市場價格動態信息報告，分析評估目標成本（費用）執行情況，并提出成本控制的指導性意見和成本調整建議。4.公司目標成本實施機構，根據目標成本的各項經濟指標，開展限價設計、施工、采購等業務工作；對其成本費用失控承擔直接和主要責任。