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1、長長 城城 物物 業業績效管理制度公司的職員績效管理系統公司的職員績效管理系統公司目標公司目標 & & 行動計劃行動計劃部門目標部門目標 & & 行動計劃行動計劃戰略戰略 核心目標 經營戰略 文化價值 核心能力 經營計劃及預算 人力計劃績效輔導績效輔導 幫助 訓練 指導 反饋 自律績效績效評估評估 績效考評 自我評估 其他評價反饋渠道績效回報績效回報 基本工資 獎金 晉升 股份分配 福利計劃 其他根據個人發展的需要績效改進建議績效改進建議績效計劃績效計劃 主要的業務與職責 核心能力提高 建立績效標準 個人/團隊的績效目標1 1、績效管理的作用、績效管理的作用v績效管理效管理與與戰略管理略管理填2、補公司期望和業務單位績效之間的距離，使公司層面關心的問題和業務單位關心的問題相一致。讓職員深刻領會公司的戰略方向，使其工作方向與戰略關鍵舉措一致。v績效管理效管理與運與運作作計劃劃公司的目標、業績驅動因素構成了公司的整體運作計劃，并逐層分解。制定公司各級單位運作計劃，優化公司各級單位的關鍵業務活動，制定出公司各級單位的績效指標。通過績效評估指標落實責任，并及時反映運作計劃的執行情況。v績效管理效管理與與預算算計劃劃預算財務類關鍵績效評估的基礎，指標制定的標桿。各級單位通過績效評估指標落實責任，并及時反映預算的執行情況。預算調整將影響關鍵評估指標目標值，導致目標值的修正。v績效管理效管理與與其他3、人力其他人力資源管理源管理薪酬決策和職員的日常薪酬管理依據。職員的晉升、降職、調職和離職依據。能力方面的需求的體現。2 2、績效管理機構、績效管理機構 v1公司公司經營班子班子制定、審批、反饋、評估總部部門和分公司的績效。v2分公司分公司經營班子班子制定、審批、反饋、評估、結果應用總部部門和分公司的績效提出績效管理體系修訂和完善建議。v績效管理工作小組績效管理工作小組由規劃發展部門和人力資源部門組成，并負責：規劃發展部門負責團隊績效管理工作。人力資源部門負責職員績效管理工作。組織、成人力資源委員會的工作安排。3 3、績效管理周期、績效管理周期4 4、績效目標計劃、績效目標計劃1 1、關關鍵績效4、指效指標（KPIKPI）制定）制定關關鍵績效指效指標KPIKPI制定制定績效效質詢4 4、績效目標計劃、績效目標計劃v績效效質詢即是達成績效目標計劃的過程，是上下級之間就戰略地圖、KPI指標等的溝通，尋求可以達成共識的目標及互相探討達成目標所需要的資源和行動計劃。v戰略地略地圖的的質詢財務構面、客戶構面、流程構面、學心與成長構面下一級經營單位與上一級經營單位的戰略地圖的關系，是否相承接？每一個層級構面是否支撐上一個層級的舉措？每個舉措的歸類標準是否統一？舉措是否可控、可行、重要？vKPI質詢核心KPI是否支持戰略地圖中關鍵戰略舉措的達成？每項KPI的選擇和與之相對應的戰略舉措相匹配？確保選定的5、每項KPI可以被有效的衡量？避免設定模糊的目標及衡量標準，同時又避免設定太容易實現的目標？維持類、提升類和突破類的權重是否合理？部門職責、職位說明書中的關鍵工作內容是否落實在KPI中？與其他部門和職位的KPI是否有交叉不清的現象？關關鍵績效指效指標KPIKPI制定制定績效效質詢5 5、績效輔導、績效輔導v績效評估人培訓績效評估人培訓 各級責任人需要對績效管理的技能,熟悉評估的各個環節,準確把握估的標準，掌握評估方法。v績效監控與指導績效監控與指導直接上司與職員共同分析和發現績效差距的原因，并通過及時充分的雙向溝通達成共識，并找到改善績效的方法，幫助職員提高績效水平。方式：月記錄、季度總結v績效6、面談績效面談面談準備：評估人提前通知被評估人面談的時間、地點、參加人員、內容。評估人準備評估的資料、收集數據。面談進行：呈現績效表象結果、分析績效問題、尋找績效差距和背后原因、 尋找可能的改善方案、探求所需要的資源和支持、制定行動計劃、確 定下次反饋的時間。 面談后的跟進：整理面談中達成共識的事項并發送相關當事人，在跟進期間及時 反饋。6 6、績效評估、績效評估績效評估流程績效評估流程7 7、績效評估、績效評估v績效效評估估組群群公司高層團隊公司高層團隊：根據公司的KPI進行評估。總部部門和部門內職員總部部門和部門內職員：部門的評估結果即為部門負責人的評估結果；部門負責人的結果和部門內職員的評7、估結果匯總在一起進行排序分等。分公司高管團隊：分公司高管團隊：所有分公司的高管團隊匯總在一起進行排序分等。分公司部門和部門內職員分公司部門和部門內職員：以每個分公司為單位，分公司部門評估結果即為部門負責人的評估結果；分公司部門負責人的結果和部門內職員的評估結果匯總在一起進行排序分等。規模較小的分公司以管理處身份參與評估結果確定。物業管理處和管理處職員：物業管理處和管理處職員：各個分公司下屬的管理處和管理處職員為一個評估組群，管理處的評估結果即為管理處經理的評估結果，管理處經理的結果和管理處職員的評估結果匯總在一起進行排序分等。操作類職員：操作類職員：不屬于此績效評估范圍內，其績效管理辦法另行制8、定。7 7、績效評估、績效評估v強制分布強制分布強制分布的作用強制分布的作用 通過強制分布可以適當拉開職員績效之間的差距，較好地解決“平均主義”、“打人情分”、“大鍋飯”、“趨中化”的情況。而且，通過公司范圍內強制分布，有利于公司合理開展各項績效結果的應用。強制分布的假設和原則強制分布的假設和原則 在績效管理中，我們假設職員工作行為和工作績效整體呈正態分布，表現分為好、中、差的職員數量具有一定比例關系和規律。其中，在中間的職員應該為絕大多數，表現最好和最差的職員應該為少數。強制分布的操作辦法強制分布的操作辦法 根據績效得分實行單位和職位兩次強制分布。即總部各部門、各分公司、分公司各部門、分公司9、各物業管理處分別進行第一次強制分布，得到各單位強制分布后的得分；各單位內職員以本單位得分為中間值進行第二次上下差額強制分布，并最終得到全體職員的強制分布得分。7 7、績效評估、績效評估v強制分布強制分布強制分布和系數設定強制分布和系數設定7 7、績效評估、績效評估v結果果計算算 KPI指標的結果計算各單位的修正分數職員修正分數排序與分等包括：包括：團隊和和職員的的KPIKPI指指標的的結果的果的計算，算，定量：定量：（1）當實際完成值 挑戰值時，評估得分 100；（3）當基準值 實際完成值 目標值時，評估得分 50(25(實際完成值基準值) /(目標值基準值)；（4）當目標值 實際完成值 挑戰10、值時，評估得分 75(25(實際完成值目標值) /(挑戰值目標值)。定性：定性： 根據定性評價標準的五級描述，結合實際完成情況定性打分。扣分扣分項： 根據設定的扣分標準，從目標值或挑戰值開始按標準扣分。 7 7、績效評估、績效評估v結果果計算算 KPI指標的結果計算各單位的修正分數職員修正分數排序與分等（1）計算各單位的績效評估分數并排序。（2）計算所有單位的平均分數。（3）設定每個單位等級的幅度分（初步設定為10分）。（4）計算單位的級差分數（級差分數=等級幅度分10分/單位個數，取整數）。（5）根據平均分數、排序、等級、等級的幅度分計算單位的修正分數。7 7、績效評估、績效評估v結果果計算11、算 KPI指標的結果計算各單位的修正分數職員修正分數排序與分等（1）計算單位內職員的績效評估分數并排序。（2）設定單位內等級的幅度分（初步設定為10分）。（3）以單位分值作為中位值，計算單位內等級的級差分數（詳見下圖）。（4）根據排序、單位修正分數、等級的幅度分計算職員的修正分數。7 7、績效評估、績效評估v結果果計算算 KPI指標的結果計算各單位的修正分數職員修正分數排序與分等按照修正分數進行排序，并根據績效的強制等級按照修正分數進行排序，并根據績效的強制等級 8 8、績效結果的應用、績效結果的應用v年度績效薪酬分配上的應用年度績效薪酬分配上的應用v固定薪酬上的應用固定薪酬上的應用v職員股份12、分配上的應用職員股份分配上的應用v在職業發展及培訓上的應用在職業發展及培訓上的應用 9 9、績效管理申訴、績效管理申訴v1申訴時限申訴時限在年度績效評估過程中，職員如認為受不公平對待或對評估結果感到不滿意，有權在得知評估結果3個工作日內向間接上司申訴，提交申訴報告，同時申訴報告提交人力資源部門記錄備案。間接上司10個工作日內負責對申訴材料進行審核處理，若職員對處理結果感到不滿意或間接上司逾期未處理，職員有權直接向公司（分公司）經營班子和人力資源部門提請二次申訴。v2申訴形式申訴形式職員申訴時需要以書面形式提交申訴報告，人力資源部門負責將職員申訴統一記錄備案，并將職員申訴報告和申訴記錄提交公司（13、分公司）經營班子。v3申訴處理申訴處理間接領導在接到申訴后10個工作日內必須跟申訴人確認并對其申訴材料進行處理。若申訴如逾期沒有受理或職員對處理結果感到不滿意，申訴人可直接向提出二次申訴，并由經營班子對其逾期行為進行處罰。在接到申訴后10個工作日，決定是否需要召開由申訴人、申訴人績效評估人、申訴人間接上司、人力資源部門責任人組成的申訴評審會；如不需召開申訴評審會，則由人力資源部門將書面結果反饋給申訴人。如果職員申訴內容屬實，申訴評審會需要按年度績效評估流程對申訴人重新進行績效評估，此次評估結果即該職員績效評估結果。人力資源部在申訴評審會完成后3天內將評估結果存檔。1010、討論內容、討論內容v1績效評估組群的劃分績效評估組群的劃分v2強分布比例及績效系數強分布比例及績效系數v3結果計算方式結果計算方式v4、對績效管理制度建議、對績效管理制度建議THE ENDTHE ENDTHE ENDTHE END