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1、2018整體規劃、系統聯動 全面推進工程總承包管理目錄CONTENTE推行工程總承包管理的背景推行工程總承包管理的背景一推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路二推進總承包管理的基本做法推進總承包管理的基本做法三推進總承包管理的幾點體會推進總承包管理的幾點體會四 推行工程總承包管理的背景Chapter 1一一推行工程總承包管理的背景推行工程總承包管理的背景局提出了“三商合一”戰略。1、上級戰略的明確要求局發布“441計劃” ，并于后續出臺了針對“441計劃”的PIMS系統。三商合一建造商投資商運營商一一推行工程總承包管理的背景推行工程總承包管理的背景2、2、外部環境的客觀需求2014年2018年2016年2017年浙江、陜西、吉林、福建、湖南、廣西、四川、上海、重慶等九個省市開展工程總承包試點住建部關于進一步推進工程總承包發展的若干意見提出“深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”住建部關于促進建筑業持續健康發展的意見，將“加快推行工程總承包”作為建筑業改革發展的重點之一”國務院關于同意上海、深圳市開展工程總承包企業編制施工圖設計文件試點的復函提出“改進工程建設組織方式，加快完善工程總承包相關的招標投標、施工圖設計審查、施工許可、竣工驗收等制度規定，實施工程總承包企業總負責”住建部一一推行工程總承包管理的背景推行工程總承包管理的背景23、外部環境的客觀需求 總承包市場迅速增長，以一批知名電商、大型地產開發商、物流企業、政府為代表的業主，逐步開始嘗試工程總承包管理模式，市場需求越來越大。一一推行工程總承包管理的背景推行工程總承包管理的背景目前，一公司正處于一個發展規模提速、發展結構轉型的特定歷史階段。跨越式發展帶來的管理邊界效應越來越明顯。企業迫切需要找到一條內涵式、高質量的升級發展之路。3、自身發展的必然選擇國內第一個真正意義上的EPC項目201420172018124億180億開始年合約額已經達到124.67億元，占總合約額的15%年合約額已經達到180億一一推行工程總承包管理的背景推行工程總承包管理的背景3、自身發展的必4、然選擇 我們提出了“兩商戰略”：一是具備設計施工一體化能力的國際承包商，二是具備產業化特征的城市綜合運營商。 一公司針對當前面臨的主要問題，“十三五”規劃提出了加快轉型升級的發展思路，總承包能力的孵化是支撐轉型的必由之路。 推進工程總承包管理 主要問題和解決思路ChapterChapter 2 2總承包管理到底管什么？三方面問題：關于總承包管理的基本原理和原則容易達成共識，但缺乏落地實施的具體路徑和方法總承包管理難以脫離現有傳統施工管理習慣的框架，總承包管理和施工管理的界面不清晰、定位不清晰總承包管理總是局限在某個點或局部經驗的總結或探討，很難有成體系的整體解決方案落地二二推進工程總承包管理面5、臨的主要問題和解決思路推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路（一）必須理解好總承包管理的深刻內涵二二推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路（一）必須理解好總承包管理的深刻內涵深刻理解總承包管理的內涵是全面推進總承包管理的前提我們認為，工程總承包管理是企業商業模式的變化，而不是一場簡單的管理改進 。意味著企業從建筑生命鏈單一的制造環節，向提供全生命鏈整體解決方案的綜合服務商轉型，未來工程總承包管理有可能成為一個獨立的業務板塊，真正的價值創造體現在整體解決方案的策劃和過程管理增值上，而并不單一體現在施工建造上。既可以整體實施交鑰匙，也可以只做全過程6、咨詢，而不做實施，真正實現從勞動密集型向知識和智慧密集型轉型。工程總承包管理涉及到組織體系、管控體系、績效體系、資源體系的深刻變化，是一項系統性極強的創新型工作。全面推進工程總承包管理，必須要整體規劃、系統聯動，從體系上解決問題。1、在企業層面，如何設置推動總承包管理的組織框架由各區域公司為主推動，公司總部發揮規劃、引領和考核作用。由公司總部為主孵化總承包能力，各區域公司配合開展具體落實。對于總承包管理這樣新的業務模式，它的組織框架是什么？兩種選擇：（二）必須處理好總承包管理的兩層機制二二推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路（二）必須處理好總承包7、管理的兩層機制二二推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路1、各區域公司經營生產壓力重，缺乏專門的團隊研究和推進；2、僅為局部理解和點式提升，很難成體系地積累經驗；3、以項目需求為導向，團隊成員臨時組建，使得每個項目都是一次新的考驗和磨合，無法形成成體系、可復制的模板，進行持續改進和提升。由各區域公司為主推動，公司總部發揮規劃、引領和考核作用1、數據導向，通過數據倒逼業務流程的規范和信息化落地。路徑1：區域公司為主路徑2：公司總部為主優勢劣勢1、不打亂企業現有的管理秩序，總承包能力的孵化循序漸進；2、能充分發揮各區域公司的積極性，通過市場引領能力的形8、成；1、在企業層面，如何設置推動總承包管理的組織框架二二推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路企業層面：總承包管理團隊、區域公司在市場拓展和項目管理過程中，存在職能交叉，需要設計配套機制，發揮積極性，共同推進，避免內耗。由公司總部為主孵化總承包能力，各區域公司配合開展具體落實1、數據導向，通過數據倒逼業務流程的規范和信息化落地。路徑1：區域公司為主路徑2：公司總部為主優勢劣勢1、專門的團隊研究，容易成體系培養總承包管理能力；2、有利支撐總承包市場的拓展，減少區域公司的管理壓力；3、為核心戰略客戶提供更優質的服務，提高市場占有率；4、迅速培養和集聚總9、承包骨干團隊；（二）必須處理好總承包管理的兩層機制1、在企業層面，如何設置推動總承包管理的組織框架企業總部成立總承包事業部，支撐區域公司總承包項目的業務拓展 結合企業對總承包管理的戰略規劃和當前市場的緊迫性，公司主要采取了第二套方案，同時兼顧第一套方案。區域公司成立總承包管理專職機構，統籌推動總承包管理在區域公司的落地二二推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路（二）必須處理好總承包管理的兩層機制1、在企業層面，如何設置推動總承包管理的組織框架2、在項目層面，如何定義好總包管理層與施工管理層的關系二二推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路推進工程10、總承包管理面臨的主要問題和解決思路（二）必須處理好總承包管理的兩層機制成體系地理清項目總包層和土建層的界面，并通過標準的管控動作，將一系列行為規范化、標準化和信息化。現存問題：現存問題：項目總包層與土建層之間合約關系摻雜著行政關系。項目各環節的責任體系、授權體系、管控體系、績效體系不清晰。科學建立企業和項目兩層機制，是全面推進總承包管理落地的基礎二二推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路推進工程總承包管理面臨的主要問題和解決思路（三）必須打造好總承包管理的基礎能力設設計計管管理理能能力力：縱向將設計、招采、施工、交付等管理過程系統整合，橫向將計劃管理、招采管理等活動前置和串聯招招采采管管理11、理能能力力：從建設方角度關注項目整體資源解決方案。對合約規劃提出更高要求，另外需建立設計、園林、精裝、幕墻等專業分包資源計計劃劃管管理理能能力力：強調整體構思、協調運行。將傳統項目分階段管理的模式變為通盤考慮的系統化管理報報批批報報建建、驗驗收收交交付付等等能能力力：相對欠缺，體系建設（管理流程梳理、基礎工具表單建立、經驗數據積累、相關資源培育）總承包管理對企業的核心能力提出新的要求扎實提升總承包管理的基礎能力，是全面推進工程總承包管理落地的核心 推進總承包管理的基本做法ChapterChapter 3 3到十三五末期到十三五末期確保年簽約額360億元確保年營業收入180億元總體占比在30%以12、上通過通過3-53-5年年建立和完善面向總承包服務的：一體化組織架構集成化管控體系系統化核心能力平臺化數據積累現代化管理團隊三三推進總承包管理的基本做法推進總承包管理的基本做法（一）整體規劃，明確目標總承包事業部職能部門+事業部實體與區域公司構建兩種合作模式總承包事業部牽頭履約的項目，區域公司提供屬地化資源支撐區域公司牽頭履約的項目，總承包事業部提供設計及技術服務支撐模式一：模式二：三三推進總承包管理的基本做法1、開展組織體系變革（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施（1）組建公司總承包事業部三三推進總承包管理的基本做法（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施目前已有80人團隊計13、劃在2020年突破200人機關層設6部1室4中心項目層設6部1室“強后臺、精項目”（1）組建公司總承包事業部1、開展組織體系變革三三推進總承包管理的基本做法22示例：杭州阿里啤酒廠項目組織架構圖（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施1、開展組織體系建變革三三推進總承包管理的基本做法當總承包項目較少時，區域公司設立“總承包管理中心”。總承包管理中心的定位更多相當于一個職能部門。當總承包項目較多、要求相對較高時，區域公司設立“EPC事業部”，定位相當于一個實體單位。兩種模式：（2）組建區域公司總承包管理部（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施1、開展組織體系變革三三推進總承包管理的14、基本做法2401OPTION02OPTION03OPTION04OPTION成立招采管理部集成以合約規劃為核心的資源組合能力01形成以商務系統負責設立成本標桿、招采部系統負責資源組裝、工程系統負責履約管控的新型管控體系，實現“三權分離”的監督和制約關系02集中培育和孵化一批與總承包管理相匹配的合格協作方隊伍03以合約庫的建設為基礎，建立企業招采知識體系，持續提升資源集成能力04（3）重建招采體系（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施1、開展組織體系變革三三推進總承包管理的基本做法25 以局項目集成管理體系（PIMS）為基礎，開展管理標準化建設。我們以杭州阿里巴巴啤酒廠項目的總承包管理實15、施方案為具體案例，成體系梳理具體流程和表單，開展PIMS系統落地細則的標準化建設,目前已經編制完成公司PIMS系統實施細則指南。（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施2、開展管理體系建設三三推進總承包管理的基本做法26圍繞總承包事業部與區域公司之間的管理界面，開展了相關的授權體系、績效機制、協作機制的探索；在企業層面圍繞項目A模式總承包管理層與土建管理層的管理界面，開展了相關配套機制的探索。在項目層面（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施2、開展管理體系建設三三推進總承包管理的基本做法3、開展基礎能力提升（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施27（1）集XX設設計管理能16、力建立專職的設計管理團隊總承包事業部目前設計管理人員40余人計劃十三五末穩定在100人左右落實PIMS實施細則梳理流程、工具、表單，積累方法、基礎數據。形成整套設計管理流程、成果標準和控制方法進行內外部設計資源整合公司內部，總包部牽頭建立設計院、機電設計所、鋼結構設計所常態合作機制形成設計資源合力公司外部，按層次、分區域建立設計資源戰略合作伙伴資源圈縱向：將傳統建筑施工管理分離的各個板塊有機結合在一起。橫向：將各個專業系統統籌協同在一起。設計管理職能設計管理職能123三三推進總承包管理的基本做法（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施28設計策劃流程圖（1）集XX設設計管理能力3、開展基17、礎能力提升三三推進總承包管理的基本做法29（2）系統建設招采管理能力建立以“三權制衡”為原則的招采實施體系公司分供方管理細則按PIMS集成化要求，建立以專業協同為機制的招采計劃體系關于推進招采計劃編制工作的通知建立以合約規劃為核心的招采合約體系“一圖四表”合約規劃實施指引（試行）建立以合約單元為維度的招采知識體系房建項目相關的75份標準化清單及合同參考文本1234（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施3、開展基礎能力提升三三推進總承包管理的基本做法30（2）系統建設招采管理能力建立以合約規劃為核心的招采合約體系合約框架圖一圖四表：合約框架圖、界面劃分表、合約規劃表、招采計劃表、動態成本18、控制表（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施3、開展基礎能力提升三三推進總承包管理的基本做法31（2）系統建設招采管理能力按PIMS集成化的要求，建立以專業協同為機制的招采計劃體系關于推進招采計劃編制工作的通知招采計劃樣表（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施3、開展基礎能力提升三三推進總承包管理的基本做法32（2）系統建設招采管理能力建立以“三權制衡”為原則的招采實施體系招采系統商務系統工程系統相互制約、相互支持持續改進、螺旋上升“三權制衡”（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施3、開展基礎能力提升三三推進總承包管理的基本做法33（2）系統建設招采管理能力建立以合約單19、元為維度的招采知識體系標準化合約清單75份 示例分供合同參考文本75份 示例（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施3、開展基礎能力提升三三推進總承包管理的基本做法34（3）統籌建設計劃管理能力（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施3、開展基礎能力提升搭建完善的計劃策劃體系系統梳理設計、報建、招采、施工四大業務版塊的關聯點及關聯關系，打通縱向一、二、三級計劃和橫向專業計劃之間的聯系，建立工程全生命周期的工作任務模型和工作穿插模型，搭建完整的計劃體系。搭建完善的計劃管理體系以總承包項目為載體，探索計劃管理組織架構、崗位職責、業務流程和配套標準，通過規范動作實現計劃管理集成。成果：成20、果：結合杭州阿里啤酒廠項目試點總結總承包項目計劃管控方案三三推進總承包管理的基本做法35（3）統籌建設計劃管理能力計劃分級體系工序標準數據庫（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施3、開展基礎能力提升三三推進總承包管理的基本做法36（3）統籌建設計劃管理能力計劃管理流程圖（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施3、開展基礎能力提升三三推進總承包管理的基本做法37（4）全面建設市場拓展能力創新總承包業務營銷模式優化總承包業務營銷組織方式培育總承包業務戰略客戶群圍繞建筑產品的全生命周期，建立綜合服務清單，并配套整體解決方案和服務方案，滿足不同業主個性化需求，提升差異化的市場競爭力以區域21、公司牽頭，總承包事業部、設計院、專業公司支撐總承包事業部牽頭，區域公司、專業公司、設計院支撐通過主動推介和引導，逐步培育和孵化了一批總承包戰略客戶群。（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施3、開展基礎能力提升三三推進總承包管理的基本做法38 此外，在總承包管理的核心團隊培養和平臺化大數據積累方面，也按照按整體規劃的路徑和步驟，有序開展，最終通過系統化的體系聯動，全面實現PIMS落地實施的目標。設計類、工程類、商務類數據庫，支撐PIMS落地規劃數據庫數據收集規整實現信息化、大數據平臺數據庫建設路徑（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施3、開展基礎能力提升三三推進總承包管理的基本做22、法39其他類型 各區域（專業）公司人才入庫人員80人總承包管理人才庫方案制定2016年2020年各區域（專業）公司人才入庫人員年100%遞增2015年總承包管理人才庫組建以總包管理人才庫為平臺進行總包核心團隊培養（二）系統聯動，全面推進工程總承包管理落地實施3、開展基礎能力提升 推進總承包管理的幾點體會ChapterChapter 4 4四四推進總承包管理的幾點體會推進總承包管理的幾點體會010203推進工程總承包管理，是一場深刻的管理變革，帶來的有可能是一種新的商業模式突破。因此，必然涉及到企業從組織、管控、績效、資源體系的深刻變化，這是一項非常有挑戰性的系統性工作，必須有艱苦作戰的準備。 23、基于推進工作的復雜性，需要有一個強有力的總承包推進機構進行專注、持久的能力孵化、體系建設和團隊培養，必須有相關機制保證推動效率。推進PIMS系統，落實“441計劃”，既要關注某個局部的管理改進和提升，更要關注整體的系統建設，最終需要體現在系統推進型，形成的總結必須要成體系、可復制。這是推進工作是否成功落實判斷標準。四四推進總承包管理的幾點體會推進總承包管理的幾點體會 推進工程總承包管理是一項長期的、系統的、艱苦的工作，需要整體規劃、系統聯動、體系推進。我們堅信，建筑行業正在發生深刻的變化，總承包模式一定是建筑企業轉型升級的金鑰匙，今天的市場也正在驗證我們過去所做的一切，我們也堅信未來的市場一定會回報我們今天所付出的努力。