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1、內(nèi)容摘自：建筑業(yè)可持續(xù)發(fā)展思考2010年至2013年中國建筑企業(yè)標桿解析作者：顧勇新、胡建東、徐鐳中國建筑企業(yè)與國際建筑企業(yè)的差距2010年全球工程承包商（ENR）225強共實現(xiàn)營業(yè)收入10750.85億美元，比2009年發(fā)布的10477.89億美元增長了2.6%。225強的國際營業(yè)收入為3692.736億美元，占總營業(yè)收入的34.35%。225強的新增合同額達到了12980.204億美元，比2009年發(fā)布的11895.45億美元增長了9.12%。在ENR 225強榜單上，中國鐵建、中國中鐵在2010年度第一次占領了榜單的頭兩把交椅。中國建企在ENR225強排行榜近年來排名這對中國建筑企業(yè)來說2、是一個重大的進步，是中國建筑業(yè)在國際舞臺上獲得重要地位的標志。當然，這和中國四萬億基礎設施投資有著緊密關聯(lián)，承包額上去了，中國企業(yè)的“經(jīng)營”能力是否也同樣世界領先? 這是一個值得商榷的問題，2010年10月25日，中國鐵建突然發(fā)了一則公告，公告顯示它在沙特進行的麥加輕軌鐵路項目很有可能有高達41.53億元的巨額虧損。表面上看，工程量超標、沙特方面提出了更多要求、拆遷不力耽誤工期、人民幣升值等因素都被指為是原因所在，但據(jù)權威人士分析最根本的原因是，公司在與沙特方面當時簽署沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同的時候，“非常草率，并沒有進行全面調(diào)查，合同的細節(jié)都沒有”，這直接導致此后在工程實施過程中，沙特3、方面不斷提出增加工程量的要求，甚至提出新的功能需求，而雙方此前在合同中卻并沒有針對這個項目列出詳細的工程量。為了將整個項目完成，中國鐵建不得不賠本繼續(xù)推進項目工期。這意味著中國鐵建在承接這一大項目之初，并沒有對該項目的風險進行全面評估，同時也沒有“及時報告重大事項”，相反直到去年10月發(fā)現(xiàn)巨額虧損可能無法彌補后，才將這一事件公之于眾。最后為了減少上市公司股東的損失，中國鐵建將這個項目的風險和損失轉(zhuǎn)嫁給了母公司中鐵建總公司，讓國家和股民為這個巨大的失誤“埋單”。同樣，2011年另一家工程類企業(yè)曾出現(xiàn)過類似的問題。5月20日，審計署在關于中國交通建設集團（下稱“中交集團”）的審計報告稱，中交集團內(nèi)4、部管理存在問題，可能對其海外投資存不利影響。之后，中交集團全面梳理了境外投資項目，其中西班牙海上石油鉆井平臺項目已停止執(zhí)行，待對方支付預付款后再重新啟動。在2010年度國際承包商排行榜中，雖然中國承包商首次以13.2的比重力壓美國，居于第2位，但國內(nèi)企業(yè)在海外工程項目虧損本不是什么新鮮事。期間映射出來的企業(yè)管理問題值得每個國內(nèi)工程行業(yè)領導者反思。同樣，雖然沒有顯赫的數(shù)據(jù)，但是歐洲企業(yè)在09、10年國際金融市場如此不景氣的情況下，依然能夠保持企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營，值得我們深入分析。以下我們將就這些著名企業(yè)的經(jīng)營模式特點進行簡單的分析；特點一：贏利模式模式清晰，核心競爭力突出國外大型建筑公司盈利模式基本5、上很清晰，并且采取多業(yè)務單元以實現(xiàn)不同業(yè)務之間的協(xié)同運作，而國內(nèi)建筑公司業(yè)務往往較為單一。國際建企核心競爭力在日本等建筑發(fā)達的國家，企業(yè)為了確保在項目管理中實現(xiàn)預期經(jīng)營目標、大幅度降低施工風險，承包商在招投標過程中最重要的就是企業(yè)的技術能力積累以及施工技術方案的設計。以日揮為例，其在很多方面都擁有自己的技術專利，他們的經(jīng)營范圍涉及工業(yè)產(chǎn)權、技術專利、著作權、計算機軟件開發(fā)等。這些技術成果不僅是其技術能力和研發(fā)水平的體現(xiàn)，也是衡量其行業(yè)地位、影響力指標之一。同時對于國外企業(yè)來說，追求集團各業(yè)務之間的協(xié)同效應是集團戰(zhàn)略發(fā)展的出發(fā)點。雖然工程施工“不太賺錢”，但這是一個運營平臺，保持巨大的建筑工程承6、包業(yè)務量，是諸多國外施工企業(yè)能夠維持集團公司的穩(wěn)定運行的基礎。在此基礎上，重點開發(fā)某些經(jīng)營業(yè)務是推動集團發(fā)展的主要動力。因此，將承包業(yè)務和經(jīng)營業(yè)務相結(jié)合，就像把底盤和發(fā)動機相結(jié)合，形成了施工行業(yè)中的超級戰(zhàn)車，兩者產(chǎn)生的巨大協(xié)同效應推動公司不斷向前發(fā)展。特點二：多利潤源，增多增強盈利點國際建企盈利點 在國內(nèi)，由于計劃經(jīng)濟下的“部管”國企改制后帶來的施工企業(yè)行業(yè)化分工明顯，例如中鐵專注于鐵路建設，而中建的核心業(yè)務則是工民建。但是隨著我國建筑業(yè)市場產(chǎn)業(yè)分工體系的深化，一些技術壁壘相對較低的市政、民用建筑的基礎建設利潤率正在快速下降。與此同時出現(xiàn)了規(guī)模大、技術含量高的復合型工程的設計以及施工規(guī)劃則依然7、被專業(yè)院所所壟斷，例如核電項目、化工項目。此類項目的主要特征是技術密集、知識密集，這一方面對承包商提出了很高的專業(yè)技術要求，另一方面也給承包商提供了極大的利潤空間。例如柏克德公司（Bechtel）很早就意識到了這一點，因此除基礎外，采用技術研發(fā)、內(nèi)部擴張、收購兼并等方式積極拓展了其他高附加值領域的業(yè)務，目前已成功地在電信、能源、環(huán)保、航天等高新技術領域打開了市場，并積累了豐富的行業(yè)施工經(jīng)驗。特點三：合理結(jié)構，強化協(xié)同執(zhí)行力大量國際工程公司的組織結(jié)構基本采用“總部、事業(yè)部/職能部門/技術部門、區(qū)域公司、項目部”的形式，專業(yè)和區(qū)域采用矩陣式，管理最基層為項目部，一個公司在世界各地能利用公司所有資源8、，形成有機的整體，管理層次一般控制在三層。而我國大型施工集團基本都是直線職能式的結(jié)構，以中建總公司為例，總公司、工程局、專業(yè)公司、區(qū)域公司、項目部，其層次達到五層，中建總公司在同一區(qū)域形成眾多公司，其直屬上級，作業(yè)方式均難以整合。中建總公司一共有八個局，一個局底下有好幾個公司，共有法人幾百個，而美國桑達克斯（Centex和日本大成建設都是一個法人，完全是一種垂直性的管理，全國各地的都是他的分公司，財務不獨立，納稅最后就是一本帳，而且施工公司的人都是流動的，總公司都可以管。國際建企常見組織架構雖然直線職能式有利于取得職能內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟和效率，有利于技能的專業(yè)化和培養(yǎng)職能專家，但是部門之間缺乏協(xié)調(diào)9、，直線管理與輔助部門之間容易發(fā)生磨擦；決策堆積在高層，等級負荷重；對環(huán)境變化反應慢，缺乏創(chuàng)新。因此這種結(jié)構不適應需要迅速反應、馬上行動、絕不對市場說“不”的國際化工程企業(yè)作風。 對于國內(nèi)工程施工企業(yè)，我們依然有著中西部大開發(fā)得天獨厚的市場成長優(yōu)勢，這段期間內(nèi)，首先應當做好基礎的積累，將既有工程施工專業(yè)化、規(guī)模化。同時需要積極開發(fā)新產(chǎn)品，增多盈利點，例如沿產(chǎn)業(yè)鏈向上游或下游延伸，或者運用跨工程領域、跨區(qū)域、跨公司（企業(yè)購并）、跨產(chǎn)品（關聯(lián)產(chǎn)品）等橫向一體化措施，從而開發(fā)多重渠道，拓展業(yè)務量，增多盈利點，增加企業(yè)利潤業(yè)務的比例。如可以提供建筑工程設計咨詢服務、項目檢測服務、項目管理服務，或根據(jù)顧客10、的不同需求提供個性化的服務，同時，應注意體現(xiàn)與其他公司所提供服務的不同之處，形成差異化，使客戶成為永久客戶，增強持續(xù)盈利能力。同時在組織建設上，伴隨著大量施工企業(yè)上市，組織架構也應當根據(jù)市場需求進行改革，國際市場的激烈競爭要求企業(yè)的管理層級少，決策也必須靈活，要保證目標一致就要精簡管理層級，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐步分解運營目標乃至具體的項目目標，以管理為重點實現(xiàn)企業(yè)的整體目標，具體的說，一是精簡或合并分公司的管理職能，二是項目部以實現(xiàn)公司最大利益為自身目標，同時技術、質(zhì)量、安全、人力等職能部分的資源供多個項目協(xié)調(diào)使用，其中重點是企業(yè)的技術部門的積累與技術力量的多項目共享。施工企業(yè)管理核心依然是項目管理，在這個信息化的時代，從直線職能型轉(zhuǎn)向矩陣型組織，甚至更進一步轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡組織，能夠有效地降低企業(yè)管理成本、快速決策，能有效提升施工企業(yè)的核心競爭力。目前施工企業(yè)的從技術層面來看，并沒有那家企業(yè)特別領先。誰要想在市場的競爭中勝出，誰就要擁有更強市場競爭力。未雨綢繆，組織結(jié)構的優(yōu)化只是改革中的一步，只有通過現(xiàn)在的積累，在施工行業(yè)全面國際化的時候，我國施工企業(yè)方在市場競爭的大環(huán)境中立于不敗之地。