午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、現(xiàn)在很多建筑企業(yè)要做百年基業(yè)，要想成百年基業(yè)，不斷延續(xù)發(fā)展，就要解決治理模式的問題。世界五百強企業(yè)，很多由家族企業(yè)發(fā)展而來，之所以能夠延續(xù)一百年、兩百年，原因就在于公司治理做得好。當(dāng)前，也有很多公司在只有二三十億規(guī)模時，就提出來要做百億企業(yè)，在我看來，這是一個經(jīng)營模式的問題。探討區(qū)域化運營，本質(zhì)就是討論經(jīng)營模式的問題。區(qū)域化運營模式的內(nèi)涵區(qū)域化就是將全國的建筑市場按區(qū)域劃分，或者將整個全球的市場按區(qū)域劃分為國內(nèi)市場和國際市場，以重點的大型城市為中心，來建立區(qū)域性的業(yè)務(wù)基地，按照這樣的方式，進行授權(quán)管理的組織模式。它的核心思想就是要實行“模擬法人”，公司對非法人性質(zhì)的區(qū)域公司，按照獨立法人公司的2、定位來進行授權(quán)管理。既然是授權(quán)，就要明確哪些權(quán)給你，哪些權(quán)不給你，要下放生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，控制人事權(quán)，強化審計、財務(wù)監(jiān)督權(quán)，這是區(qū)域化運營模式的第二個核心特點。辦建筑企業(yè)資質(zhì)就找南京潤利，服務(wù)好，效率高，是您的不二選擇。在模擬法人和授權(quán)管理的前提下，要在合理的范圍內(nèi)賦予區(qū)域公司生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，并在核心制度和業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一的基礎(chǔ)上賦予其管理自主權(quán)，根據(jù)不同區(qū)域公司團隊的整體作戰(zhàn)能力、經(jīng)營層的團隊素質(zhì)、人力資源配置、管理運營規(guī)范程度等，進行一年一度的經(jīng)營授權(quán)，合理劃分集團公司與各區(qū)域公司間的責(zé)、權(quán)、利。最終通過這種區(qū)域化運營的模式，建立適應(yīng)和面向市場經(jīng)濟的經(jīng)營管理體制，使區(qū)域公司成為“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、3、自我約束、自我發(fā)展”的、充滿活力的市場主體。在一個區(qū)域市場上，單個企業(yè)的規(guī)模總是有限的，要想快速做大規(guī)模，就必須覆蓋若干個區(qū)域市場，就像若干個作戰(zhàn)單元一樣，快速地復(fù)制出去。在區(qū)域化運營模式下，公司總部在管理權(quán)限分配上，一定要進行授權(quán)，要有控制的分權(quán)。總部的權(quán)限主要體現(xiàn)在控制人事權(quán)、強化審計、財務(wù)、監(jiān)督權(quán)等，并以此建立相應(yīng)的組織架構(gòu)，其核心職能包括：決定并制訂集團的運營模式、經(jīng)營目標(biāo)、基本方針、制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略、年度計劃和利潤計劃；制訂公司重要制度；確定集團的人事管理的基本制度和原則；協(xié)調(diào)各區(qū)域公司、專業(yè)公司的關(guān)系，對區(qū)域公司的工作進行統(tǒng)一考核和評價等。這里所說的總部就是管理型總部，不做具體業(yè)4、務(wù)，如需要推進一些具體業(yè)務(wù)的時候，可以成立相應(yīng)的事業(yè)部，比如海外事業(yè)部，其他所有的部門設(shè)置都是圍繞管理，所以是管理型的總部。在區(qū)域運營模式下，區(qū)域公司該如何定位呢？區(qū)域公司應(yīng)該采取集權(quán)式的管理模式，實行統(tǒng)一經(jīng)營、兩級核算、共負(fù)盈虧。各區(qū)域公司下屬分公司，負(fù)責(zé)其公司范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)管理、工程與生產(chǎn)管理，接受區(qū)域公司的檢查與指導(dǎo)，定期上報生產(chǎn)、經(jīng)營管理相關(guān)信息。區(qū)域公司至少履行七個方面的職能，包括全面負(fù)責(zé)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實，并實施有效的過程控制和績效評估；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)工程的生產(chǎn)與管理；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)部的人事安排；擬定區(qū)域內(nèi)的機構(gòu)與崗位設(shè)置；區(qū)域財務(wù)的統(tǒng)一管理；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各種信息5、的收集、整理、分析和上報等。這些就是區(qū)域公司的定位。典型的區(qū)域公司部門設(shè)置如圖1所示，就跟一般理解的建筑企業(yè)直接管理的項目部和分公司一樣，叫生產(chǎn)經(jīng)營型的管理機構(gòu)。市場經(jīng)營部可以細(xì)分為市場開發(fā)部和專門的合約管理部，或設(shè)置專門的預(yù)算部、商務(wù)部等。工程管理部控制生產(chǎn)過程、生產(chǎn)要素管理、技術(shù)管理等部門，同時還需設(shè)立相應(yīng)的職能管理機構(gòu)，如人事、行政、財務(wù)等等部門的設(shè)置。所以區(qū)域公司的經(jīng)營班子一般由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工等等組成，一般是三到五個人，大的可能是五到七個人。在開始的時候，可根據(jù)其實際的生產(chǎn)經(jīng)營情況及規(guī)模進行合并設(shè)置，成熟的區(qū)域公司也可新增部門設(shè)置。區(qū)域化運營模式下項目怎么運營呢？根據(jù)新的發(fā)展變6、化，現(xiàn)在又增加了一種模式，當(dāng)然這種模式也是在直營模式下，就是實行項目股份合作制。沒有最好的模式，只有合適的模式，合適的就是最好的。在運營化模式下，相對合適的是采用一種經(jīng)濟責(zé)任承包的模式，這種模式的好處是目標(biāo)、責(zé)任明確，易理解好操作，能極大地發(fā)揮管理人員的能動性和責(zé)任心。但任何事物都是雙刃劍，這種模式也不是萬能的，有利有弊，我們在運用這種模式快速擴張的時候，要怎樣規(guī)避可能帶來的問題呢？區(qū)域化運營模式的特點區(qū)域化運營模式有四大特點。第一，定位下屬區(qū)域公司為“模擬法人” ，但實際上是以單獨法人在運行。建筑業(yè)里對項目管理有兩個原則，一是“法人管項目”，二是“項目經(jīng)理責(zé)任制”。法人管項目，區(qū)域公司實際是7、模擬一個法人主體來運行，所以在這種情況下實行的是“模擬法人”。第二，各區(qū)域公司的能力和高層管理者的素質(zhì)有差異，所以在區(qū)域化運營情況下，不同區(qū)域的管理要素或者管控的深度會有差異，因此不同區(qū)域的權(quán)限大小也不一樣，要有差異化的特點。第三，對各區(qū)域公司的管控要基于戰(zhàn)略控制原則的基礎(chǔ)上，兼有制度控制型、核心人員控制型及核心資源控制型等特點。第四，區(qū)域化運營模式要想有效運行，必須建立一套科學(xué)完整的目標(biāo)管理與績效考核的體系。下面我們分別詳細(xì)看一看這四個特點。第一個特點，是“模擬法人”的模式。雖然是“模擬法人”，實質(zhì)上是按法人在運作，但是它又并非真實的法人。這樣一種區(qū)域化運營模式的組織結(jié)構(gòu)，類似于我們公司里的8、事業(yè)部或者區(qū)域分部結(jié)構(gòu)，是獨立的經(jīng)營實體，但不是能對外簽合同的主體，是非法人的，所以叫“模擬法人”。“模擬法人”定位的好處是讓各區(qū)域公司及管理層在思想意識上完全摒棄事業(yè)部制組織模式下各公司對集團總部的思想依賴。所以區(qū)域公司是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)濟實體，公司總部進行了授權(quán)，區(qū)域公司就要在區(qū)域范圍內(nèi)生根發(fā)芽，開花結(jié)果。“模擬法人”應(yīng)該是區(qū)域化運營最大的特點。第二個特點，業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)限、財務(wù)管理權(quán)限、人事管理權(quán)限以及自主分配的權(quán)利，這些權(quán)限的分配依據(jù)是區(qū)域公司和區(qū)域公司班子成員的成熟度。區(qū)域公司的成熟度，即經(jīng)營班子、管理機構(gòu)是不是健全，業(yè)務(wù)運作進行得連不連續(xù)等。對于區(qū)域公司班子成9、員的成熟度，可以從四個方面評價，一是班子成員個人的能力，二是崗位工作經(jīng)歷，三是過往工作業(yè)績，四是過往工作是否有超越制度或授權(quán)的行為等。第三個特點，管控形式是基于戰(zhàn)略控制型原則基礎(chǔ)上，兼有制度控制型、核心人員控制型及核心資源控制型等的特點。首先，總部要制定統(tǒng)一的管理制度和管理流程，便于區(qū)域化布置，像麥當(dāng)勞一樣按一套模式、一套規(guī)劃來運作，出現(xiàn)風(fēng)險的概率就會相應(yīng)減少；其次，財務(wù)管理一定要統(tǒng)一管理，分級核算；再次，對于核心人員的控制，總部可以統(tǒng)一任用和調(diào)度各個區(qū)域的經(jīng)營班子成員。第四個特點，要確保區(qū)域化運營模式有效運行，必須建立科學(xué)完整的目標(biāo)管理與績效考核體系。區(qū)域化運營模式要建立相應(yīng)的目標(biāo)與績效考核10、體系，因為一種好的管理模式需要有科學(xué)合理的目標(biāo)管理體系和業(yè)績考評體系支撐，才能取得持續(xù)的成功，要強化目標(biāo)管理與績效考核體系的制度建設(shè)，必須落實執(zhí)行和兌現(xiàn)。區(qū)域化運營模式的優(yōu)劣勢區(qū)域化運營模式的優(yōu)勢首先是單一法人規(guī)模優(yōu)勢，既然是授權(quán)管理，用的是一個法人企業(yè)，所以各區(qū)域公司規(guī)模的增長在對外經(jīng)營規(guī)模統(tǒng)計上全部統(tǒng)一在一個法人主體上，相對于其它多個二級法人公司運營的大型國有或民營企業(yè)，單一法人規(guī)模具有明顯的比較優(yōu)勢。第二是統(tǒng)一的品牌優(yōu)勢，在區(qū)域化運營模式下，集團在全國各地的任何一個項目，對外只有一個品牌形象，在其所有的項目現(xiàn)場，具有統(tǒng)一的標(biāo)識和LOGO，形成對外宣傳的統(tǒng)一品牌，品牌的有效傳播，能實現(xiàn)品牌11、和目標(biāo)市場的有效對接，為品牌及產(chǎn)品進入市場及拓展市場打下了良好基礎(chǔ)。通過分布廣泛的區(qū)域公司統(tǒng)一實施，齊心協(xié)力推廣品牌，使品牌得到強勢增值，形成牢固的品牌宣傳鏈。不管你到深圳去做，到廣東去做，還是到西北的新疆去做，用的都是公司的品牌，在項目現(xiàn)場都是統(tǒng)一的LOGO、統(tǒng)一的標(biāo)志。第三是市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，通過在全國各個省份及省會核心城市設(shè)立管理基地或分公司，各個區(qū)域公司除了區(qū)域基地外，均在所轄省份的核心城市設(shè)立區(qū)域下屬的二級分公司或經(jīng)營機構(gòu)，使市場網(wǎng)絡(luò)不斷擴大，基本覆蓋全中國所有的大中城市，就建筑企業(yè)而言，還沒有任何一家單一法人的建筑企業(yè)的市場網(wǎng)絡(luò)覆蓋面能達(dá)到這個程度。第四，通過這種模式快速擴張，就會形成12、相應(yīng)的核心人才優(yōu)勢，在一個地方再怎么聚集，畢竟位置有限，舞臺有限，區(qū)域化運營模式會積累大量區(qū)域公司部門主管級別以上的高級管理人才及項目經(jīng)理人才，就構(gòu)建了你的核心人才優(yōu)勢，有大量人才聚集在你的旗下。區(qū)域化運營模式的劣勢區(qū)域化運營模式的劣勢和弊端也很明顯，這其中有五個方面的問題，那些正在運營區(qū)域化的企業(yè)不能回避這五個問題，包括：單一承包經(jīng)營體制之下存在的問題、重規(guī)模指標(biāo)導(dǎo)向下形成的團隊能力及人才結(jié)構(gòu)問題、向梯級市場開拓以及二級分公司的管理問題、單一法人經(jīng)營下的管理風(fēng)險問題和區(qū)域運營模式下代理人的問題。首先，很難形成整體力量出擊，贏得市場。現(xiàn)在市場上高、大、難、尖項目快速增多，市場上的品牌也在快速增13、多，在這樣的情況下，單一承包經(jīng)營體制就會遇到很多困難，企業(yè)綜合實力很難上去；客戶越來越挑剔，這是很正常的，因為客戶也在成長，所以在這種單一模式下，可能很難滿足客戶的需求；市場環(huán)境變化與市場競爭加劇，很難形成抱團力量出擊，這是單一承包經(jīng)營體制之下存在的問題。而經(jīng)濟責(zé)任承包模式本身也是有弊端的，首先，既然是經(jīng)濟責(zé)任承包模式，隨著個人財富積累及行業(yè)管理規(guī)范，項目經(jīng)理進取精神和經(jīng)營動力會衰退。其次，各項目部既是成本中心也是利潤中心，無法集中采購和統(tǒng)籌管理而形成規(guī)模經(jīng)濟，降低成本，這是經(jīng)濟承包責(zé)任制模式下很明顯的特點。很多企業(yè)也想嘗試形成統(tǒng)一模式，搞集中招標(biāo)、分散采購，但很難落實下去。其次，會形成不重視14、管理，不重視管理就可能增加風(fēng)險。既然搞區(qū)域化經(jīng)營，看重的就是規(guī)模，先不管這個項目能否贏利，先把項目拿回來再說，各區(qū)域公司以完成年度規(guī)模指標(biāo)為核心工作任務(wù)，區(qū)域公司經(jīng)營班子及其管理力量就會將絕大部分精力和事件放在業(yè)務(wù)經(jīng)營和拓展上，而不是放在搞生產(chǎn)方面或者搞內(nèi)部的管理方面，所以區(qū)域公司大部分領(lǐng)導(dǎo)是經(jīng)營型的領(lǐng)導(dǎo)而非管理型領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理也更偏向經(jīng)營型或經(jīng)驗型，這樣的情況下就會形成不重視管理，不重視管理就可能增加風(fēng)險。此外，在經(jīng)營壓力之下，可能會只承接自己熟悉或者擅長的中小規(guī)模的項目，這樣風(fēng)險也可能小一些，但大規(guī)模項目的總體承包能力就會越來越弱。第三，項目經(jīng)營風(fēng)險增大。在區(qū)域化運營模式下，一般按梯級來布15、置市場，以省會城市作為核心市場，因為在這里有一定的規(guī)模和品牌基礎(chǔ)，周圍還有一些發(fā)展?jié)摿Ρ容^好但是尚未進入的城市作為后備市場。各個區(qū)域公司在市場的拓展力度和開發(fā)深度上會有較大差異，能否有能力做好系統(tǒng)規(guī)劃呢？這是一個問題。總部對區(qū)域公司采取授權(quán)管理，容易走兩個極端。一個是眉毛胡子一把抓，什么都管，充分集權(quán)，區(qū)域公司授權(quán)有限，分公司自主經(jīng)營權(quán)限就會很小，處處受阻。第二個極端是做甩手掌柜，什么都不管，對分公司的經(jīng)營很少過問，任其發(fā)展，增加了項目經(jīng)營風(fēng)險。還有一個問題是在區(qū)域經(jīng)營模式下怎么劃分市場，怎么開展配套能力的建設(shè)。第四，是單一法人經(jīng)營下管理風(fēng)險的問題，一個法人只有一張安全生產(chǎn)許可證書，所有的項目用同一個公司的安全生產(chǎn)許可證。2012年武漢“913”事故，來自建筑之鄉(xiāng)新洲的祥和建設(shè)，隨著升降機箱體的垮塌，一個幾十年打造的企業(yè)也垮掉了。另外一些地方保護主義的影響，導(dǎo)致在單一法人的區(qū)域運營模式下，管理成本會增加。第五，是區(qū)域運營模式下各個區(qū)域代理人的問題。代理人風(fēng)險從三個角度來講，一是授權(quán)過大，權(quán)力過大，難以調(diào)控；二是否能做到有效監(jiān)督；三是給予的激勵是否公平、合理。這三點要做好平衡是很難的，每個個體都不一樣，所以區(qū)域化運營模式下代理人的問題永遠(yuǎn)是很關(guān)鍵、很核心的問題。