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1、 世茂集團工程管理中心全景節點計劃管理制度(討論稿)編制集團工程管理中心日期2015-8-審核日期批準日期修訂記錄日 期修訂狀態修改內容修改人審核人批準人一、目的1. 為加強集團進度計劃管理，合理控制項目的開發節奏，科學有效的制定項目的節點計劃，確保項目開發進度在滿足質量標準和投資效益的前提下，達到公司的經營要求及公司品牌維護。2. 為規范世茂集團各項目全景節點工程計劃管理，建立和落實計劃管理標準動作，落實項目全景節點計劃。3. 為強化區域工程對全景節點進度計劃執行的監督與落實，更好地促進和幫助項目落實全景節點進度計劃。4. 為明確全景節點進度計劃制定與執行過程中各階段責任主體，更好地促進各職2、能部門的交圈、協作。二、 適用范圍本操作指引適用于集團（813）所轄各區域項目計劃管理；世茂股份公司（823）所轄項目可參照執行。三、編制依據本制度在集團運營管理部下發的相關項目計劃管理文件的基礎上進行深化，制定集團工程計劃管理的相關制度。集團運營管理部下發的項目計劃管理文件如下：（1）項目進度計劃管理制度（20130813執行）（詳見 附件1）（2）項目開發進度計劃表（一、二級）模板（詳見 附件2）（3）項目“一級節點”進度點評細則（詳見 附件3）（4）項目一、二級節點預警機制（詳見 附件4）（5） 項目全景節點關鍵工作清單模板（詳見 附件5）三、術語與定義3.1 一級節點計劃（含KPI節點3、）：一級節點是項目全景開發過程中的里程碑節點。其中的“KPI節點”的完成情況計入業績綜合排名考核，且進行月度運營考核，一級KPI節點的確定及調整由集團副主席批準：其余一級節點僅進行月度運營點評，一級節點的確定及調整由集團運營執董批準。3.2 二級節點計劃：按批準后的一級節點進度計劃進行分解，二級節點的確定由區域總裁批準，集團運營管理部、集團工程管理中心備案。在一級節點不調整的情況下，原則上二級節點不允許單獨進行調整。3.3 三級固化節點計劃（含固化節點）：按批準后的一、二級進度計劃進行細化，且須包含其中的“固化節點”，三級固化節點的確定由項目負責人審批，區域運營管理部、工程管理部審批，集團運營4、管理部、集團工程管理中心備案。在一級節點不調整的情況下，原則上三級節點不允許單獨進行調整。3.4 全景節點進度計劃：包含集團運營管理部、工程管理中心規定的一級節點（含KPI節點）、二級節點、三級節點（含固化節點）的進度計劃，按照項目標段、交付批次、交付業態分別進行制定（無需細化到樓棟），該進度計劃中各節點時間均以所包含范圍內該項工作的最晚完成時間為準。3.5 當月節點完成率：當月已經按照進度計劃及時完成的節點數目與當月按照進度計劃應該完成節點數目的比值；3.6 累計節點達成率：自項目啟動到當前月，按照進度計劃及時完成的節點數目與按照進度計劃應該完成的節點數目的比值。四、管理職責4.1集團工程管5、理中心職責4.1.1項目啟動會前，參與各項目全景節點進度計劃的評審，提出合理化建議；4.1.2 跟蹤全景節點進度計劃的執行情況，及時預警和提出整改意見；落實進度風險項目趕工措施的制定與推進執行；4.1.3 向運營管理部提出一級節點點評及獎罰的建議，與集團運營管理部共同對區域、項目二級節點、三級固化節點當月節點完成率、累計節點達成率的進行點評;4.1.4 幫助區域、項目建立與落實工程進度管理制度，按月對區域、項目工程計劃管理進行點評；4.1.5 參與評審一級節點進度計劃調整;4.1.6項目一級節點集團同意調整后，審核項目新的全景節點進度計劃； 4.1.7幫助區域、項目協調集團其他條線影響工程進度6、的問題。4.2 區域工程管理職責4.2.1 落實集團頒布的項目進度計劃管理制度并檢查項目執行情況，全程管控集團確認的一級、二級、三級固化節點，并達成一、二級、三級固化節點目標；4.2.2 審批或編制項目全景節點進度計劃，并在項目啟動會召開前上報集團運營管理部、集團工程管理中心審批；4.2.3 定期/不定期對項目進行現場踏勘，跟蹤項目全景節點進度計劃的執行情況對于預延遲的一、二級、三級固化節點應發出節點預警，并會同項目提出進度解決方案與推進落實，并上報集團工程管理中心備案； 4.2.4 與區域運營管理部共同審核或編制項目雙周報，確保項目雙周報及時、客觀、準確的反映項目當前進度現狀，并將區域所有項7、目雙周報匯總后報集團工程管理中心、集團運營管理部備案；4.4.5 審核項目SAP系統線上節點數據的準確性、及時性，確保SAP線上數據及時、客觀、準確的反映項目當前進度現狀，并確保與項目雙周報數據的對應性。4.4.6 每月審核或編制項目節點完成情況匯總，通過項目雙周報等形式向集團運營管理部、工程管理中心提交進度計劃執行情況的月度節點進度報告等書面文件；（雙周報模板詳見附加 7）4.4.7 跟蹤、落實集團發出“節點預警報告”，并按照要求進行反饋。 4.1.7幫助項目協調解決影響工程進度的問題，如需集團協調，及時上報集團工程管理中心、集團運營管理部。4.3項目主要職責4.3.1 組織項目相關部門及時8、填報全景節點進度計劃、各專項進度計劃（開發報建專項進度計劃、設計專項進度計劃、工程施工專項進度計劃、交付專項進度計劃等，并落實到責任部門與責任人（與區域相關節點需組織區域各職能部門參與編制），并上報區域審批、集團批準；4.3.2 根據集團審批完成的全景節點進度計劃，組織項目各職能部門編制“樓棟進度計劃”，作為項目具體執行計劃，并落實到責任部門與責任人（與區域相關節點需組織區域各職能部門參與編制）。其中集團規定的已有三級節點必須填寫，其余三級節點可結合具體情況由項目負責人確定；4.3.3 根據區域、集團的審批意見及時修訂全景節點進度計劃；4.3.4 組織落實已批準的節點進度計劃，確保各級節點進度9、計劃的目標達成；4.3.5 根據現場進度情況，編制項目雙周報等，按規定及時、客觀、準確的反映項目當前進度現狀上報進度完成情況，上報區域運營、工程審核；（雙周報模板詳見附加7）4.3.6 根據現場進度完成情況，及時維護SAP線上數據，及時、客觀、準確的反映項目當前進度現狀上報進度完成情況，并確保SAP系統線上數據與雙周報數據的對應性；4.3.7 研究解決在項目進度計劃執行中產生的各種偏差問題，落實、執行區域的節點預警以及集團發出的“節點預警報告”，及時對預警節點制定解決方案，落實執行，并按要求進行反饋。 五、全景節點進度計劃的編制全景節點進度計劃作為指導項目后續各項專項進度計劃的總體文件，制定時10、需切實考慮項目的可操作性，該進度計劃中相關節點需落實到責任部門和具體責任人。項目全景節點進度原則上以最近一次通過啟動會版或集團運營管理部、集團工程管理審批完成的全景節點進度計劃為準。5.1 項目編制全景節點進度計劃全景節點進度由項目負責人組織本項目各相關職能負責人（項目工程、設計、成本、開發、銷售和財務等部門）共同參與進行編制，落實到具體責任部門與責任人，并與區域職能相關人員進行預先溝通確認。5.2 區域審核全景節點進度計劃區域運營組織區域工程、區域營銷、區域設計、區域開發、區域成本等部門對各項目全景節點進度計劃進行評審，并與項目溝通并達成共識后，（一級節點需經區域總裁確認），提交集團運營管理11、部、集團工程管理中心批準。5.3集團批準全景節點進度計劃集團運營管理部組織集團工程管理中心、研發設計中心、營銷公司等部門對全景節點進度計劃進行評審，匯總集團各職能條線審批意見，并與區域溝通后，決定是否同意召開項目啟動會。5.4全景節點進度計劃修改與上線 區域、項目根據項目啟動會集團副主席、集團各職能條線審批意見，對全景節點進度計劃進行修改完善。完善后的全景節點進度計劃需再次上報集團運營管理部、集團工程管理中心及其他各相關職能條線審批，審批后，方可細化為各樓棟進度計劃，錄入SAP線上系統。并根據集團要求，將全景節點計劃簡要說明word版本（詳見附件13），project版本、excel等版本全景12、節點進度計劃（詳見“九、全景節點計劃參考工期與模型”）上報集團運營管理部、集團工程管理中心備案。該版全景節點進度計劃方可作為考核版進度計劃。5.5全景節點進度計劃的考核原則項目啟動會后經集團工程管理中心、集團運營管理部批準的全景節點進度計劃將作為項目后續進度考核的依據（后續一級節點調整除外）。集團運營管理部負責考核一級節點完成情況，集團運營管理部、集團工程管理中心共同負責全景節點進度計劃中的二級節點、三級固化節點的完成情況進行月度評價。六、全景節點進度計劃調整與審批6.1 調整原則6.1.1經項目啟動會通過，集團運營管理部、集團工程管理中心審批完成的全景節點進度計劃原則上不予調整。如因運營節奏13、調整等原因，經集團審批通過，確實需要對一級節點進行調整，則全景節點進度計劃中相應的二級節點、三級節點（含三級固化節點）必須隨之調整；如一級節點不調整，原則上全景節點進度計劃的其余節點不予調整。6.1.2一級節點調整，二級節點、三級節點（含三級固化節點）隨之調整后，項目必須將調整后的全景節點進度計劃重新上報集團運營管理部、集團工程管理中心審批，方可進行SAP系統線上數據調整。6.2一級節點（含KPI）計劃調整與審批：6.2.1一級節點以最近一次通過的項目啟動會為依據，在啟動會通過后原則上不予調整。6.2.2一級節點進度計劃如需調整，項目負責人應組織項目相關職能部門分析節點調整的原因及預計完成時間14、并提交區域審批，也可由區域直接提出調整申請，經區域總裁確認后，提交集團運營管理部、工程管理中心、營銷公司評審，KPI節點報集團副主席批準，其他一級節點報集團運營執董批準。批準后區域提交集團運營管理部、集團工程管理中心及其他相關職能中心備案，不備案不予調整。6.2.3如果經集團管理層討論對項目開發節奏做出調整決議，項目應按要求進行項目節點計劃調整。6.2.4如果該項目物業已經銷售并對業主做出交付承諾，原則上不允許更改“竣工備案”和“交付”節點時間。6.2.5“交付”節點時間是指項目取得政府頒布的“住宅交付使用備案證書”（各地方名稱可能略有不同，或為其他具有同等效力的證明文件）后正式交給業主的時間15、，次交付時間不得晚于與業主簽訂的銷售合同上約定的（含寬展期）交付時間，若同一棟樓中銷售合同存在多個交付時間分批交付情況，則以第一次交付的時間為準； 6.2.6項目、區域在對一級節點計劃進行調整時，應根據節點類型與集團工程管理中心、營銷公司級運營管理部等集團職能部門進行預溝通。七、 進度預警與解決方案7.1項目節點預警機制 項目節點預警參考集團運營管理部文件項目一二級節點預警機制（附件5）。7.2節點滯后風險等級評定、補救措施及管控詳見附件6八、 進度考核8.1一級節點考核集團運營管理部每月將對一級節點進度的完成情況進行月度點評（詳見附件2：“項目一級節點”進度點評細則）；同時“一級KPI節點”16、的完成情況還將納入業績綜合排名考核。業績綜合排名及月度運營點評與區域、項目的績效、獎勵掛鉤；8.2 區域、項目二級節點、三級固化節點完成情況考核集團工程管理中心、集團運營管理部每月對區域、項目二級節點、三級固化節點完成情況進行檢查，集團運營管理部、集團工程管理中心每月匯總二級、三級節點完成情況對區域、項目進度管理進行考核。8.2.1考核指標（1）當月節點完成率：按照集團運營管理部、集團工程管理中心審批通過的最新版全景節點進度計劃中每月應完成的二級節點、三級固化節點數目，計算當月節點完成率；其中二級節點當月節點完成率占當月節點完成率考核比重的60%，三級固化節點當月節點完成率占當月節點完成率考核17、比重的40%。（2）累計節點達成率：按照集團運營管理部、集團工程管理中心審批通過的最新版全景節點進度計劃中截至當前月累計應完成的二級節點、三級固化節點數目，計算自項目啟動到當前月應完成的所有二級節點、三級固化節點完成情況，反應項目全開發過程的節點完成情況。其中二級累計節點達成率占累計節點達成率考核比重的60%，三級固化節點累計節點達成率占累計節點達成率考核比重的40%。（3）二級節點、三級固化節點考核中，其中當月節點完成率占區域、項目進度管理考核比重的80%，累計節點達成率占區域進度管理考核比重20%。8.2.2特殊情況處理如項目本月無考核節點，則該項目本項指標沿用上月指標。8.2.3考核權重18、區域二級節點、三級固化節點進度管理情況考核占區域工程在建項目評估考核比重的20%。8.2.4考核方式（1）數據來源基于SAP系統線上數據二級節點、三級節點完成情況，區域雙周報與集團（或集團委托的第三方）（詳見“10.4集團工程管理中心現場進度完成情況檢查表”）現場進度進度巡查情況進行考核。（2）現場巡查集團運營管理部對區域、項目開發、設計、招標采購二級、開發三級固化節點完成情況檢查，集團工程管理中心對工程在建階段、交付階段二級、三級固化節點進行完成情況檢查。(3)第三方月度節點完成情況檢查集團工程管理中心對在建階段工程節點完成情況檢查通過第三方現場進度完成情況檢查或集團工程管理中心現場巡查方式19、實現，第三方現場具體檢查細則詳見“10.4集團工程管理中心現場進度完成情況檢查表”。8.3 其余進度管理考核集團運營管理部、集團工程管理中心通過現場巡查、項目雙周報等相關措施對區域落實計劃管理動作的情況進行月度點評，并進行集團通報與區域、項目獎罰星。8.3.1 節點連續滯后獎罰制度1、同一標段連續二個二級節點或連續三個三級固化節點達到一級風險等級標準時，將對區域、項目罰星1顆；2、同一標段連續三個二級節點或連續四個三級固化節點達到二級風險等級標準時，將對區域、項目罰星2顆；3、同一標段連續四個二級節點或連續五個三級固化節點達到三級風險等級標準時，將對區域、項目罰星3顆。8.3.2 進度滯后解決20、方案獎罰制度 具體詳見附件6 項目節點風險等級評定與解決措施。8.3.3 SAP系統線上數據維護、更新獎罰制度1、同一標段同一月份有1個節點（二級節點、三級固化節點）線上數據存在與現場實際情況不符合、虛假填報情形，則對區域、項目相關責任人予以通報批評。2、同一標段同一月份有2個節點（包括二級節點、三級固化節點）線上數據存在與現場情況不符合、虛假填報情形，則對區域、項目予以通報批評，并對區域、項目罰星1顆；8.3.4雙周報獎罰制度 1、經區域審核后，上報集團的項目雙周報，單個項目若存在連續2次弄虛作假、故意瞞報、不客觀真實反映項目進度現狀情形，則對區域、項目相關責任人予以集團通報批評。 2、經區21、域審核后，上報集團的項目雙周報，單個項目若存在連續3次（及以上）弄虛作假、故意瞞報、不客觀真實反映項目進度現狀情形，則對區域、項目相關責任人予以集團通報批處理，并對區域、項目予以罰星1顆。九、 全景節點計劃參考工期與模型（本部分內容因涉及到現行sap節點的調整，尚需討論）9.2全景節點進度計劃參考工期（詳見附件7）9.3全景節點計劃參考工期模板 9.3.1 別墅項目全景節點計劃參考工期模型，詳見附件8、附件4 別墅：3層，1層地下室，預制樁基礎。9.3.2 多層項目全景節點計劃參考工期模型，詳見附件9、附件4 多層：6層，地下1層，預制混凝土管樁。9.3.3 小高層項目全景節點計劃參考工期模型22、，詳見附件10、附件4 小高層：11層，地下1層，預制混凝土管樁。9.3.4 高層項目全景節點計劃參考工期模型，詳見附件11、附件4 高層：32層，地下1層，預制混凝土管樁。9.3.5 超高層項目全景節點計劃參考工期模型，詳見附件12、附件4 高層：50層，地下2層，混凝土灌注樁。9.3.6 高層辦公樓項目全景節點計劃參考工期模型，詳見附件14、附件5 高層：xxx層，地下xx層，預制混凝土管樁。9.3.7 大型商業綜合體全景節點計劃參考工期模型，詳見附件16、附件6十、附件10.1、集團運營管理部已頒發計劃管理制度 10.2、集團工程管理中心節點風險評定機制與解決方案、項目雙周報模板 10.23、3、全景節點計劃參考工期模板 10.4、集團工程管理中心現場進度完成情況檢查表 6計劃管理全過程流程圖階段：工程在建階段開發報建階段前期全景計劃審核階段工程交付階段交付后評估階段開工工程交付交付啟動會項目啟動會管理措施：1、 已交付項目全景計劃執行后評估1、 交付計劃編制2、 交付階段全景計劃執行跟蹤（SAP線上數據、第三方進度風險排查、集團現場排查）3、 進度風險預警與解決方案落實、跟蹤1、全景計劃執行跟蹤（SAP線上數據檢查、第三方現場排查、集團現場排查）2、進度風險預警與解決方案落實、跟蹤3、全景計劃調整與審批1、 聯合審圖停止點（招標前）2、 工程對設計圖紙審查、確認3、 區域、集團計24、劃執行跟蹤4、 設計、成本、開發交圈機制（待討論）1、 工程策劃制定與審核2、 全景節點計劃制定與審核前期計劃審核階段管理框圖（項目啟動會前后）項目制定全景節點進度計劃、工程策劃（基于集團參考工期）集團運營、工程任何一方審核不通過區域運營、工程審核通過 審核不通過審核通過SAP系統全景計劃上線、執行審核通過召開項目啟動會按啟動會意見修改集團工程、運營審核全景節點進度計劃、工程策劃（運營審核一級，工程審核全景節點計劃）項目、區域最終確定版全景節點進度計劃、工程策劃集團工程、運營審核全景節點進度計劃、工程策劃計劃執行階段管理框圖開工前節點（開發報建階段）管控集團工程負責工程相關節點，運營負責其他節25、點的考核（管控范圍分工待定）項目雙周報（輔助依據）SAP系統線上數據（主要依據）區域、項目現場抽查1給出項目、區域二級節點、三級固化節點當月完成率、累計完成率月度評價，（該排名結果納入在建評估體系計劃管理的20%考核權重）2給出相應節點預警并獎罰星，并按要求區域、項目制定解決方案一級風險：項目落實解決方案，區域運營、工程備案；三級風險：集團運營、集團工程、區域運營、區域工程共同對解決方案落實進行跟進二級風險：區域運營、區域工程對解決方案落實進行跟進，集團運營、工程備案；計劃執行階段管理框圖開工后至交付啟動會（在建階段）節點管控集團工程負責相關二級節點、三級固化節點的考核SAP系統線上數據（主要26、依據）第三方現場檢查，集團對區域、項目現場抽查項目雙周報（輔助依據）1、 給出項目、區域二級節點、三級固化節點當月完成率、累計完成率月度評價，（該排名結果納入在建評估體系計劃管理的20%考核權重）2、 給出相應節點預警、集團通報、獎罰星，并按要求區域、項目制定解決方案三級風險：集團工程、區域工程共同對解決方案落實進行跟進一級風險：項目落實解決方案，區域工程備案；二級風險：區域工程對解決方案落實進行跟進，集團工程備案；計劃執行階段管理框圖交付啟動會至交付（交付階段）節點管控集團工程交付階段二級、三節固化節點考核項目雙周報（輔助依據）SAP系統線上數據（主要依據）第三方風險排查進度檢查，集團對區域27、項目現場抽查3、 給出項目、區域二級節點、三級固化節點當月完成率、累計完成率月度評價，（該排名結果納入在建評估體系計劃管理的20%考核權重）4、 給出相應節點預警、集團通報、獎罰星，并按要求區域、項目制定解決方案三級風險：集團工程、區域工程共同對解決方案落實進行跟進一級風險：項目落實解決方案，區域工程備案；二級風險：區域工程對解決方案落實進行跟進，集團工程備案；計劃執行階段管理框圖全景節點計劃調整流程框圖因運營節奏等造成一級節點調整（集團批準）項目根據一級節點重新調整全景節點進度計劃審核不通過審核不通過集團運營、工程審核通過區域運營、工程審核通過調整后全景節點進度計劃SAP系統上線集團運營、集團工程審批全景節點進度計劃區域運營、區域工程對調整后的全景計劃審批