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1、摘要建筑企業(yè)發(fā)展多元化經營，是為了提升企業(yè)盈利能力，降低企業(yè)金融風 險和充分利用相關資源。但由于建筑行業(yè)的外部環(huán)境和自身特點，會遇到一些行 業(yè)特有的風險，從而影響建筑企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。建筑企業(yè)在實踐多元化的過程 中，應提高風險意識，可以通過發(fā)展互補產業(yè)、合理利用剩余資源、提升主營業(yè) 務核心競爭力等方式來應對多元化過程中的風險。(中經評論北京)建筑工程項目的獨立性、周期長、投資大等特點，決定 了建筑行業(yè)對從業(yè)者的經驗、技術水平和管理水平冇較高要求，專業(yè)化經營是建 筑企業(yè)主要采取的發(fā)展策略。為了提升企業(yè)盈利能力，增強競爭力，拓展市場份 額，一些建筑企業(yè)開始引入與之相對的多元化經營模式。建筑金業(yè)的多2、元化發(fā)展 能給企業(yè)帶來動力與機遇，但在發(fā)展中也面臨著風險。一、建筑企業(yè)多元化的背景美國經濟學家安索夫在二戰(zhàn)后歐美地區(qū)經濟迅速發(fā)展吋期，針對企業(yè)經營產 品的種類提出了多元化經營理念。現在多元化經營戰(zhàn)略(Diversification Strategics)又稱多角化經營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時經營兩種或兩種以上行業(yè) 產品的市場經營戰(zhàn)略，或者可以表述為同時生產和捉供兩種或兩種以上基本經濟 用途不同的產品或勞務的一種經營戰(zhàn)略。它是與專業(yè)化經營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè) 發(fā)展的戰(zhàn)略模式。國內外通過多元化經營而獲得成功的企業(yè)有許多，如GE、三 菱等跨國企業(yè)，以及聯想、海爾等正在走向國際的中國民族企業(yè)。他們通過多元3、 化的發(fā)展過程，鞏固了企業(yè)的運營，開拓了市場空間。建筑企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，可以通過專業(yè)化捉升企業(yè)自身的經營水平。 但在專業(yè)化發(fā)展到一定程度之后，建筑企業(yè)很可能遇到規(guī)模停滯不前、利潤降低 等問題。例如我國某著名建筑企業(yè)，其91%的業(yè)務均來自建筑業(yè)，口前的利潤率 不到5%,這是建筑企業(yè)在專業(yè)化發(fā)展過程中很難逾越的瓶頸。一些建筑企業(yè)為 了一步發(fā)展口己，提升競爭力，止在或者計劃進入其他業(yè)務領域，進行多元化經 營。引入多元化經營理念，可以給建筑企業(yè)的經營帶來如下的優(yōu)勢：(-)提升企業(yè)盈利能力建筑業(yè)屈于勞動力密集型產業(yè)，由于從業(yè)者眾多，行業(yè)內競爭激烈，且建筑 業(yè)處于產業(yè)鏈末端，總休來說建筑企業(yè)的整體潤4、率低下。目前我國建筑施工業(yè)的 利潤水平僅有2 3%,而負債率則高達65%,經營所得幾乎只能維持金業(yè)生存之 需。建筑企業(yè)若想發(fā)展壯大，增強企業(yè)競爭力，必須尋求提高收益的途徑。只冇 保證較好的收益率，擁有較強的盈利能力，企業(yè)才有發(fā)展的動力。建筑企業(yè)可以 采取多元化的經驗戰(zhàn)略，進入一些如房地產、建筑材料等利潤率較高的產業(yè)，捉 升企業(yè)盈利能力。(-)降低企業(yè)金融風險建設項目具冇高投入、周期長的特點，一個建設項目的完成，往往需要大量 的投資和數年的建設期。目前承包商在與業(yè)主的博弈屮，往往處在弱勢的地位, 這就造成了較大的融資、時間風險落在承包商一方。承包商往往需要為項目進行 長期墊資，這嚴重影響了承包商5、的資金鏈，對承包商拓展由場來說是極為不利的。 多元化經營屮，承包商可以從其他相對穩(wěn)定的經營項口屮汲取資金，為主營業(yè)務 的發(fā)展提供強冇力的支持。如中鐵集團，在高質量完成鐵路建設項目的同時，發(fā) 揮口身優(yōu)勢，向房地產業(yè)、酒店業(yè)、礦業(yè)等領域發(fā)展。目前中鐵集團已經有了多 項房地產、酒丿占項目，并且在剛果民主共和國以鐵路技術換得兩座銅鉆礦開采權。 這些項目給中鐵以穩(wěn)定的經濟冋報，保證企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。（三）充分利用相關資源建筑企業(yè)擁冇大規(guī)模的固定資產、廣布的項目機構、眾多的相關人才，這些 都是其豐富的內部資源；同時，建設項目的業(yè)主方來口各行各業(yè)，這有助于承包 商在工程項口建設過程屮與政府、采購、金融、保6、險等相關方的接觸溝通，使其 保持良好的關系，這些都是建筑企業(yè)豐富的外部資源。發(fā)展多元化，可以充分整 合建筑企業(yè)的內部優(yōu)勢，合理配置企業(yè)的內部資源，發(fā)展貝有優(yōu)勢的相關產業(yè)。 此外建筑企業(yè)可以通過與相關伙伴方的合作關系，向伙伴方可捉供支持的產業(yè)發(fā) 展，開拓新市場。走在多元化前端的中信國華國際工程公司，正是利用中信集團 豐富的內部資源和眾多的國際資源，向項口的開發(fā)、運營方向發(fā)展，例如屮信國 華國際承包公司以BOT模式進行開發(fā)的國家體育場（鳥巢）項目。多元化在國外一些建筑市場已有較廣泛的應用，并取得了成熟的經驗。根據 新加坡國立大學劉瑞平教授的研究表明，國內經濟情況會影響建筑企業(yè)的經營戰(zhàn) 略。在經濟繁7、榮的90年代初，新加坡建筑企業(yè)的多元化經營主要面向以下兒個 方面發(fā)展：經營由部門型向項口型轉變，建筑金業(yè)里的部門運作向多元化發(fā)展; 向壇長較快的建筑相關行業(yè)發(fā)展多元化，如裝飾裝修業(yè)；向比建筑行業(yè)利潤率高 的產業(yè)發(fā)展多元化，如房地產行業(yè)；向與建筑行業(yè)非相關的行業(yè)發(fā)展多元化，如 貿易業(yè)、金融業(yè)。而在1997-1999年的亞洲金融危機時期，為了降低經濟蕭條的影響，新加 坡的建筑企業(yè)在多元化經營屮采用以下的方法來應對：減少屮間商，降低采購成 本；提高供應鏈效率，加快原材料采購過程；收縮經營范圍，減少開支、整合經 營項目；控制各項運營成本，引入更多的分包商，增強競爭，降低成木；制定企 業(yè)發(fā)展長遠戰(zhàn)略，同8、金融、投資金業(yè)保持良好聯系，避免投機行為；保持同開發(fā) 商、供應商的良好關系；尋找新的管理企業(yè)、員工的方法；和激丿勵員工士氣，提 升工作效率。新加坡的經驗說明，當建筑企業(yè)采取多元化經營戰(zhàn)略時，必須靈活 地調整戰(zhàn)略以適應當時的經濟情況。二、建筑企業(yè)多元化風險辨析多元化戰(zhàn)略為建筑企業(yè)帶來很多其機遇的同時，所伴隨的風險不容忽視的, 具體包括：（-）經驗與技術為核心競爭力的建筑企業(yè)，在多元化進程中，原有的專 業(yè)知識與施工經驗難以利用根據安索夫矩陣（Ansoff Matrix,產品/市場方格，見圖1）的理論，在多 元化經營的發(fā)展過程屮，原企業(yè)將要進入一個與自己的經驗、技術不相關的新領 域，顧客群也與原有顧9、客群不相關，即為新市場提供新產品。由于企業(yè)不能使用 的既有專業(yè)知識能力和客戶群，除非企業(yè)在銷售或產品技術等取得某種綜效 （Synergy）,否則多元化的失敗機率很高。由于建筑行業(yè)在發(fā)展過程中形成了口身行業(yè)技術特點，集中在了混凝土、鋼 構、施工組織等核心競爭力上，這與其他大多數行業(yè)的核心競爭力不具交集，其 至可以說是壁壘很高。如果建筑企業(yè)要進入其他領域，需要鑄造一些全新的核心 競爭力。而且建筑企業(yè)在取得客戶與支付上主要采用招投標及按合同、工程量支 付等方式，這與其他一些行業(yè)的市場開拓和資金流通冇較犬的不同，所以面臨著 比其他行業(yè)更大的進入成本。對新行業(yè)各項運作的熟悉過程也耍長于以供應鏈、 銷售作10、為核心競爭力的生產、零售型企業(yè)，這使介入多元化領域的建筑企業(yè)而臨 更大的風險。（-）由低利潤率的建筑行業(yè)進入其他行業(yè)，建筑企業(yè)將面臨著資金風險由于建筑市場的投資大，建筑企業(yè)的營業(yè)額與規(guī)模一般是較大的。如我國屮 交集I才I、中建總公司、中鐵集團等都已經進入了世界500強企業(yè)的名單。但建筑 企業(yè)處在整個產業(yè)鏈的下端，所以利潤率是很低的，盈利能力不強。而在發(fā)展多 元化的過程中，初入新市場一定有一個高投入低產出的拓展過程。如果建筑企業(yè) 在多元化的過程中片面“求大”，而不是“求強”，結果會使企業(yè)資產規(guī)模的增 長速度遠遠超出其銷售收入和凈利潤的增長速度，需要輸血的項目多，而能夠造 血的項目少，投入大于產出11、。這對于利潤率低，資金需求量高的建筑企業(yè)來說, 無疑嚴重影響了企業(yè)的資金流，發(fā)生資金鏈緊張甚至斷裂。這會造成金業(yè)規(guī)模與 效益的嚴重失衡，使企業(yè)陷入“規(guī)模不經濟”的困境。另外，從資金來源上說企業(yè)的資金分為兩大塊，一是門有資金，二是負債資 金。如果實施多元化所需的資金超出了建筑企業(yè)本身的資金能力范圍，而采取負 債來進行多元化發(fā)展，必將給企業(yè)帶來很高的資金風險。（三）在多元化過程中，建筑企業(yè)可共享資源相對于其他行業(yè)的企業(yè)來說 較少多元化過程中企業(yè)的資金、品牌、物流、銷售網等各項資源共享，以擴大規(guī) 模效益，降低成木，這是多元化過程屮企業(yè)的優(yōu)勢之一，但此優(yōu)勢對建筑企業(yè)來 說體現得不明顯。根據企業(yè)資源基礎12、論（Resource Based Theory）的理論，企業(yè)競爭優(yōu)勢資 源冇：特殊的異質資源。資源基礎論認為，各種資源具有多種用途，其屮又以貨 幣資金為最。企業(yè)的經營決策就是指定各種資源的特定用途，且決策一旦實施就 不可述原。因此，在任何一個時點上，企業(yè)都會擁有基于先前資源配置基礎上進 行決策后帶來的資源儲備，這種資源儲備將限制、影響企業(yè)下一步的決策，即資 源的開發(fā)過程傾向于降低企業(yè)靈活性。建筑企業(yè)作為專業(yè)性的企業(yè)，固定資產較多，但流動資金較少，擁冇資源的 限制性強。建筑品牌資源的認知度一般只局限在特定的業(yè)主方及建筑市場本身。 且建筑行業(yè)的交易、物流模式與其他行業(yè)的商業(yè)模式相比，也具有一定的獨13、立性, 相關資源不易共享。所以建筑企業(yè)在發(fā)展多元化的過程屮，需要重新樹立品牌形 彖、建立新的商業(yè)運行系統。（四）建筑企業(yè)面臨多元化的管理風險建筑企業(yè)實行多元化經營后，由建筑產業(yè)過渡到橫跨幾個產業(yè)，管理難度加 大。新投資的產業(yè)會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)原冇建筑行業(yè)的 經營管理模式帶來全面的影響，尤其是進入新行業(yè)所需要的人力資源。有的建筑 企業(yè)以“并購”方式進人一個新產業(yè)，進入后才發(fā)現還需要源源不斷地注入后續(xù) 資金，用于對新產業(yè)進行改造以及維持其正常運作，結果造成了建筑企業(yè)整體的 資金流緊張。另外，建筑行業(yè)同其他行業(yè)相比，業(yè)務流程、市場模式和企業(yè)文化 都冇著很大的不同，所以建筑企業(yè)進14、入其他行業(yè)時，很可能短時間內難以適應， 氏期處在震蕩調整期，這將給企業(yè)的發(fā)展帶來了很大的管理風險。三、建筑行業(yè)多元化進程中的風險對策建筑行業(yè)在發(fā)展多元化的過程的方式主要分兩種：一個是縱向發(fā)展，向產業(yè) 鏈上下游擴張，如進入地產業(yè)、建材業(yè)；二是橫向發(fā)展，擴展到其他并行行業(yè)， 如能源行業(yè)。建筑金業(yè)在發(fā)展多元化產業(yè)的吋候應充分考慮風險所帶來的影響， 制定相應的風險策略。（-）發(fā)展周期互補產業(yè)建筑金業(yè)在多元化的過程屮，不應僅以做大金業(yè)為口標，而應該在詳細可行 性研究的情況下，避免浪費企業(yè)資源，同吋避免進入同建筑行業(yè)周期相同的產業(yè)。 如果主營業(yè)務與多元化產業(yè)同時進入蕭條時期，這對規(guī)模較大的建筑企業(yè)來說， 15、彩響是十分嚴重的。建筑企業(yè)在多元化的過程中，應充分考察市場，發(fā)展與建筑 行業(yè)周期互補的產業(yè)，這樣才能規(guī)避市場周期變化所帶來的風險。（-）發(fā)展可合理利用企業(yè)剩余資源的產業(yè)建筑企業(yè)發(fā)展多元化，要在保證現冇主營業(yè)務不受影響的前捉下，冇一定剩 余可支配資源，向其他產業(yè)發(fā)展。而建筑行業(yè)的投資規(guī)模大，對建筑企業(yè)的資源 投入和資金保證要求很高，若再上馬資源使用量大，資金占用率高的產業(yè)，很可 能對建筑企業(yè)的主營業(yè)務產生影響。所以建筑企業(yè)應當發(fā)展i些資源占用周期短、 資金回籠快的產業(yè)，使建筑企業(yè)能夠在保證核心業(yè)務的同時，可合理利用企業(yè)剩 余資源，發(fā)展多元化產業(yè)。（三）發(fā)展相關產業(yè)在業(yè)務拓展過程中，建筑企業(yè)還應充16、分考慮口身品牌、客戶等相關資源，率 先進入一些與建筑行業(yè)相關性較強的行業(yè)，如房地產、物業(yè)管理等行業(yè)。根據工 程新聞錄（ENR）公布的全球國際工程承包商225強來看，全球前10強企業(yè)的 經營遍布房屋建筑、交通運輸、石油化工等多種相關產業(yè)。充分利用現有資源與 自身在產業(yè)鏈屮的技術、信息等多種優(yōu)勢，建筑企業(yè)應向產業(yè)鏈上下游拓展，使 企業(yè)的經營范圍囊括完整的產業(yè)鏈。這樣能保證建筑企業(yè)在具冇行業(yè)優(yōu)勢的前捉 下，最大程度拓展企業(yè)的經營范圍，提高企業(yè)的收益。（三）充分發(fā)展主營業(yè)務，提升核心競爭力對選擇多元化的建筑金業(yè)來說，穩(wěn)定而具冇相當優(yōu)勢的主營業(yè)務是多元化經 營的前提條件。如果主營業(yè)務不佳，企業(yè)不僅缺乏足17、夠的資源在新領域建立優(yōu)勢, 甚至會使原有建設領域的經營受到牽連而威脅到企業(yè)的生存。同吋，核心技術是 核心競爭力的關鍵，但核心技術不等于核心競爭力。企業(yè)一旦形成了核心競爭力, 就可能在某個領域建立起與眾不同的競爭優(yōu)勢，同時通過管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新擴 展到多元化的不同產業(yè)。建筑企業(yè)在進行多元化的過程屮，不應放下建筑企業(yè)專 業(yè)化的傳統與優(yōu)勢，而應重視發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，加強相關部分的技術投入, 不斷進行創(chuàng)新，做到多元化屮的差異化，有自己的獨特競爭力。只有這樣，才能 保證建筑企業(yè)在多元化的過程中規(guī)避風險，穩(wěn)步發(fā)展。四、結語在建筑企業(yè)發(fā)展多元化過經營的過程屮，風險的辨析與應對是多元化能否成 功的關鍵。探討建筑行業(yè)多元化過程中的背景，對建筑行業(yè)多元化過程中的風險 進行分析識別并及時采取對策，對提升企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展均有重耍的意 義。