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1、建筑工程項目成本控制漫談摘要：隨著我國建筑行業的飛速發展，施工階段的成本浪費情況變得越來越嚴重。近年來，我國建筑行業獲得了突飛猛進的發展，很多企業的年收入也在不斷增長，但多數企業只是在不斷做大，并沒有真正的做強，企業的盈利能力仍然十分低下，項目的風險控制與抵御能力也并不強大。建筑領域具有復雜性、多樣性以及高風險性等特征，需要企業管理層人員多加重視，尤其是在施工階段，它直接關系著整體項目質量，決定著企業是否可以從中盈利。建筑工程最為核心的管理內容便是成本控制，且其直接影響著項目的盈利水平。建筑項目成本的合理有效控制，需在初步設計階段、招投標階段、合同管理階段、施工階段以及評估階段采用相應的控制和2、管理措施，從每一環節的每一細節處著手，才能夠實現項目成本的控制。各建筑企業還需要與時俱進，順應我國現代化經濟建設發展潮流，不斷在項目成本控制管理工作中探索，吸收學習，總結經驗，并用于創新和開拓，這樣才能夠真正實現企業經濟發展目標。文章深入分析了建筑工程項目成本中存在的一系列問題，指出了建筑項目利潤較低的原因，并指出了相應的控制措施，以期提升企業的利潤水平。關鍵詞：建筑工程；項目成本；控制企業建筑施工過程中的成本控制直接影響企業的經濟效益，很多企業獲取經濟效益的首要方法就是對建筑施工的成本進行有組織的管理。健全并完善相關的成本管理系統，有利于企業產業鏈的延伸，擴大施工企業的發展空間。所以對于一個3、企業來說，建筑施工的成本控制在整個施工項目中是一項重中之重的任務，這就要求企業的相關管理者對此進行相應的管理和分析，做好成本控制，為企業創造經濟效益。一、建筑工程項目成本控制種類建筑項目的成本控制涉及很多方面，且受不同控制因素的影響，企業所使用的控制方式也各不相同，一般來講，主要被分為現場控制、反饋控制、前饋控制以及動態控制四個方面。（一）現場控制現場控制又被稱為過程控制，它主要是監督正在進行的施工活動，以確保施工項目按照既定計劃進行。其中監督是檢查正在進行的施工項目，確保實現預期施工目標；指導使對于施工期間出現的問題，應根據以往經驗進行改進，并共同商討應對措施，確保施工人員按照既定計劃完成工4、作。現場控制的地點主要在施工點，且管理人員親臨施工現場進行勘察，以便及時發現問題及時進行糾正。在現場控制中，管理人員往往使用經濟以及非經濟手段對施工過程進行控制，嚴格遵循計劃中確定的組織政策與標準規范，且控制內容應與施工特點相對應。比如在施工過程中，嚴厲的監督可以確保簡單重復的體力勞動獲得更好的效果，但在項目控制過程中，應致力于為施工人員創造良好的工作環境。（二）反饋控制控制工作中最主要的方式便是反饋控制，它主要是利用反饋信息防止已經出現偏差的錯誤再度發生，但要求反饋調節的速度必須大于控制對象的變化速度，但在施工項目建設過程中，由于各個項目情況各不相同，由分析偏差原因到制定糾正措施，再到執行糾5、正需要一段時間，以致影響了控制工作的有效性，且這種時滯問題使得實時信息也無法得到實時控制。由此看出這種控制屬于事后控制。但事后控制可為管理人員提供有效的項目信息，確保人們根據施工項目的特點創造良好的現場控制條件，從而實現控制工作的良性循環，提升項目控制效果。（三）前饋控制前饋控制又被稱為預防控制，它可以一定程度上減輕時滯問題帶來的損失，且前饋控制的措施往往帶有一定的預防色彩，可以直接作用于執行環節，從而在原因方面進行有效控制。前饋控制的關鍵在于準確預測偏差問題的產生原因。由此看出，前饋控制的環節十分復雜，它不但需要提供影響施工項目的多種因素，還需要注意部分無法預期的因素。（四）動態控制動態控制6、主要是在施工項目實施過程中全面及時了解項目的實施信息，并將實際目標與項目建設現狀進行對比分析，如果發現偏離了既定的目標要求，則應立即采取措施給予糾正，以確保順利實現施工目標。動態控制貫穿于整個施工項目過程，且屬于建設項目采用的基本控制方法。動態控制屬于不斷循環的過程，直至建設項目完工使用。工程項目分為不同的實施階段，這也要求動態控制分為幾個不同階段，由于項目會受到外部及?炔懇蛩氐撓跋歟?因而企業必須及時制定應變性措施，確保控制不斷適應計劃，從而可以幫助項目管理人員掌控項目目標，獲得更好的控制效果。在實行動態控制時，應將人財物均考慮到設計以及施工等環節，并收集反應施工項目現狀的真實數據，將投資、7、進度、質量等方面的目標與實際值進行比較，如果發現偏差立即采取糾正措施，這便是反復循環不斷的動態控制過程。二、建筑項目成本控制存在的問題（一）管理人員分工不明確建筑工程項目管理屬于全員參與且全過程管理的活動，且通過施工生產組織以及實施過程來實現。成本管理的主體便是施工組織以及直接生產人員，當前部分施工項目認為成本管理屬于財務部門的職責范圍，甚至還有部分工程項目簡單的歸責于財務管理人員。因而，施工項目內部的技術人員只負責技術問題，生產人員只負責工程進度問題，材料人員只負責采購及檢驗問題等，表面上所有人員的分工較為明確，但實際上各部門管理人員之間缺乏溝通與協作，整體上無法實現較好的控制效果，比如為了8、提升施工質量水平，生產人員采用可行卻并不經濟的施工措施，再比如材料管理人員只由材料角度出發，選擇了高質量卻高成本的原材料等。（二）工期、質量以及成本的關系不明確工期、質量以及成本之間的關系屬于相互矛盾且相互制約的，但施工項目在處理這些關系時卻存在兩個常見的誤區，一是忽視了質量成本的控制工作，只是片面的強調工程質量，卻不夠關心工程成本，以致無法獲得預期的經濟效益水平。還有部分項目負責人員片面追求經濟效益，雖然獲得了較高的利潤指數，但工程項目也出現了質量問題，增大了返工成本，造成了更大的經濟損失；二是忽視了工期成本的控制工作，工期成本主要指的是為了實現工期目標而耗費的費用成本，如果縮短項目的工期，9、工程質量也會受到影響，機械以及材料方面的成本會相應增大。比如，為了趕工期，建筑單位在混凝土強度未達標的前提下便進入下一道施工流程，以致質量出現問題，增大了項目成本。 （三）缺乏事前控制意識當前多數房地產企業成本控制只重視施工階段，并未關注設計階段的成本控制，設計階段的成本控制屬于事前管理，在設計完成之后，項目成本的變化一般不會太大，但為了追求建筑的質量與美觀，設計單位往往不會考慮造價，加之缺乏必要的限額設計制度，以致項目成本造價較高，而這些都是由于房地產企業缺乏成本事前控制意識所致。（四）非生產性支出較大近年來，很多建筑工程項目的非生產性費用開支較大，造成了嚴重的資源浪費問題。其主要由兩方面的10、原因造成，一是客觀上企業業務范圍與生產經營區域增大，施工規模也得到了相應擴張，以致增加了多個項目機構，增加了管理人員，成本費用自然會隨之增長。同時，除了企業職工工資的不斷增多，其他養老保險、醫療保險等費用也在逐年上升；二是主觀上企業財務部門并未嚴格執行財務預算，且沒有更好的控制企業的非生產性費用，并在非生產性固定資產方面的投資較大，材料消耗費、折舊費等隨之增加，消耗了較多資金。（五）招投標方式不夠嚴謹當前多數房地產企業使用邀請招標方式，這種方式的招標周期較短，因而吸引了大量房地產企業的關注。但邀請招標也存在著諸多弊端，很容易出現圍標或串標問題。除了使用邀請招標方式之外，房地產企業還使用議標的招11、標方式，即投標人現行報價，之后房地產企業根據價格與投標人進行商議。這種招標方式很容易導致招標人在報價環節故意提高報價，以增大利潤空間。加之房地產企業更傾向于與造價成本較低的企業合作，以致中標單位在施工期間壓縮成本，降低了工程質量水平，且對后期的項目成本控制也會存在較大影響。（六）返工問題嚴重由于技術落后，很多建筑單位施工過程中存在大量的返工問題，比如，施工技術不合格、設計圖紙不全面以及部門之間溝通有障礙等。這些問題都進一步加劇了工程返工的嚴重程度，而返工不但損失了材料、人工費用，還極有可能造成安全隱患，進一步增大工程的質量成本，無形中加大了工程的成本流失。（七）質量與工期成本的增加近年來，建筑12、工人的工資上漲，建筑單位的人工費用也在不斷增加，加之業主對工期的要求也越來越嚴格，一旦發生返工或搶工期情況，無端增大的成本將會遠遠超出正常預算。三、建筑工程項目成本的控制方法（一）構建完善的成本控制體系工程項目的成本控制具備一定的繁瑣性與復雜性，且不同工程使其的生產模式以及控制措施等都具備自身特性，并存在不同的表現形式，這使得項目成本控制過程中存在多種不確定因素，為了進一步構建成本控制體系，企業應在以下幾個方面進行改善。首先應進一步完善成本管理結構，將企業施工環境以及成本特征為基礎，完善并補充成本管理內容，進一步豐富成本管理結構，確保每個施工階段都可以完美銜接；其次應構建項目管理機構，對專業性13、的施工任務進行詳細分工，且項目人員還應對其成本控制存在長期的責任承擔，做到責權利的完美統一；再次應構建相應的工程成本偏差分析制度，補充說明計劃成本以及實際成本的偏差，而后進行科學合理的調整。同時，還應將季度成本指標作為基礎要求，對施工人員的行為制定約束機制，并對施工成本的變化情況展開分析研究；最后應鞏固完善項目成本控制的評價體系，構建并改善成本計劃的編制方案，豐富項目成本管理理念。（二）改善項目成本的定額管理工程定額屬于工程計價的核心內容，且其包括項目階段生產技術能力完成需要的人力資源以及材料、設備等損耗費用。為了提升項目成本管理效果，企業應進一步改善成本的定額管理機制，首先項目管理機構應充分14、認識并改善定額管理理念，其中包括項目招投標工作、項目合同簽署以及明確成本目標等各個方面。且工作人員應堅持一切由實際出發的原則，確保科學的數據信息可以在施工過程中發揮應有的作用；其次應進一步加強工程造價專業工作人員的培訓力度，當前建筑市場中十分缺乏工程造價的專業人員，這使得定額管理工作趨于被動，為此，建筑企業?充分重視定額管理工作，并對其機構進行全面的升級與改革，以便提升施工企業的核心競爭實力。同時，工程項目的其他專業人員也應加強技術認知。并保持積極學習的態度；最后應加強定額管理的編制工作，建筑企業應組織相應的培訓活動，確保工程造價的咨詢人員可以積極參與，并及時了解掌握相關的信息更新情況，從而進15、一步增強工程造價咨詢人員的專業水平。除此之外，在平時的工程造價編制管理過程中，還應嚴格管理定額機制，并進一步增強其使用的合理性，確保精確無誤，不得出現任何偏差，以便建筑企業在進行項目決策時可以具備科學真實的數據信息作為參考依據。（三）強化工程項目成本的過程控制在整個工程項目的實施過程中，項目成本控制工作貫穿其中，為此，應進一步強化成本的過程控制。首先，應根據施工圖預算編制開展成本預測工作，確定建筑企業的投標決策。而對于施工圖紙以外沒有具體規定范圍的成本預測工作，其還應將以往施工經驗數據為基礎，對工程項目展開預算工作；其次，應進一步明確成本階段性計劃方案，項目管理機構也應構建相應的項目管理團隊，16、對施工圖紙展開嚴謹的研究分析，并對工程項目進行現場勘查，以便明確施工組織的設計目標，而后將其作為基礎對項目成本的規劃提供科學依據；再次，針對某進度的控制要素，還應將實際成本進行實時運算，并將其與計劃成本進行對比分析，確定其中存在的偏差，而后開展細致的糾正工作。同時，在計算實際成本的過程中，建筑企業還應加大機械、材料以及分包工程費用的控制力度；最后，應在不同工程控制點的末期階段應用掙值法，并在經過長期分析之后，預測項目成本的變化情況，并對預期工程持續周期進行預算工作。在研究項目成本收支情況的同時，還應科學調整資金的需求計劃，并有效分離工程的進度編制工作，精準預算流動資金的實際需求，這樣才可以確保17、每一施工階段的實施工作都可以順利完成。（四）加強項目變更中的成本控制 工程項目變更的影響因素分為很多種，比如施工條件、施工環境、自然因素以及施工工藝變更等，為了盡快實現工程項目的成本控制目標，建筑企業應不斷改革創新工程變更事項。首先，應遵循“早變、少變、按程序變”的變更原則，并在明確前期施工方案的同時，遵循這一原則進行變更工作，利用調整后的費用額度完成相關的審批工作；其次，在提出工程變更要求的同時，做好程序約束工作。如果是業主提出變更，則應在出具設計方案的同時，向承包商提交已經得到認可的費用計劃單據，科學調整成本計劃，以便確保施工項目具備真實的參考依據；最后，如果施工過程中，施工企業具備更好的18、工序及技術建議時，也可以及時與業主進行溝通交流，并提出變更申請，之后根據相應的計劃方案做好變更工作。（五）建設成本管理的信息化系統房地產項目的開發過程十分復雜多變，由前期策劃開始便應估算項目成本，而隨著項目的進一步發展，成本估算數額必然會發生變化，直至最后完成工程結算，項目成本才可最終確定。為此，房地產企業應積極建設成本管理的信息化系統，進行成本的動態控制。具體建設期間，應將高效運營管控體系以及信息化建設為支撐力量，全面使用數據化的信息控制措施，借助現代化控制手段進行成本控制。（六）完善成本控制流程在項目成本的控制過程中，為了增強其靈活性，應給予成本管理部門更多的權限，壓縮成本控制流程，提高工19、作效率。同時，在控制環節中還應引入監督制度，以便找出項目本身所存在的問題，并將責任明確至人。除此之外，還應實行適當輪崗制度，確保成本控制流程不但有人執行，還應有人監督。且項目成本的控制流程也應體現于項目開始之前，?x擇正確恰當的供應商進行招投標工作，并在材料費用、未來材料價格上升等方面進行事前控制，從而實現建筑工程項目成本控制的精細化管理，也可以在源頭上起到節流的作用。四、結語建筑項目成本屬于動態過程，而隨著當前社會市場的快速變化，項目成本控制也開始變得日益復雜，它需要企業在全面控制的基礎上做好相應的側重工作，并充分利用建設周期對工程成本的影響，從而在人員費用、材料成本等方面進行管理，合理控制20、工期目標，最大程度的降低建筑項目的工程成本，提升企業的經濟效益水平。參考文獻：1韓璐，孫直祥.房地產項目成本控制管理的思考J.江西建材，2016（03）.2阿克木江?吐爾孫.建筑工程項目管理中成本控制的現狀及對策J.現代裝飾（理論），2012（09）.3王雪軍，王雪芬.淺談建筑工程施工項目管理及成本控制J.價值工程，2014（13）.4袁國盾.建筑工程項目成本控制的方法和內容J.中小企業管理與科技（上旬刊），2011（05）.5周瓊芳，許可.建筑工程項目成本的有效控制與管理措施分析探討J.四川建材，2010（01）.6于海軍.淺談建筑工程項目設計階段的成本控制J.城市建設理論研究（電子版），2016（23）.7閆大柱，劉勇.淺談建筑工程項目成本控制問題及其改進J.吉林建筑工程學院學報，2014（01）.8董留群.基于目標成本法的房地產項目成本控制研究以翰林花園項目為例（優先出版）J.工程管理學報，2015（05）（：北京同仁堂健康藥業股份有限公司）