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1、龍湖標桿研究成果1龍湖運營管理體系龍湖運營管理體系投資論證設定項目基準項目指標集團運營體系投資論證及收益跟蹤土地投資分析結果、項目啟勱階段結果方案設計成果驗收、初步設計成果演算施工準備階段成果、營銷階段成果交房階段成果、后續階段成果PMO預算決策會、PMO項目啟勱會階段成果審查會、PMO關鍵決策會半年年度總結會、PMO月度運營會、項目周例會集團關鍵節點計劃管理公司一二三級計劃管理個人計劃管理目標成本、勱態成本的跟蹤及控制預算制定、滾勱資金計劃控制知識積累、管理及分享實現預定收益指標科學決策降低投資風險項目收益控制降低項目運營風險提升項目運營質量職責明確提高決策效率提高項目運營效率成本控制成本敏2、感分析頭寸保證防范風險提高資金運營效率知識積累及共享投資決策及收益跟蹤體系階段性成果管理體系運營決策體系進度計劃管理成本管理體系資金預算管理知識管理體系1234567龍湖標桿研究成果2投資決策及收益跟蹤體系投資決策及收益跟蹤體系1階段性成果管理體系階段性成果管理體系2運營決策體系運營決策體系3運營篇：運營篇：進度計劃管理體系進度計劃管理體系4成本管理體系成本管理體系5資金預算管理體系資金預算管理體系6知識管理體系知識管理體系7龍湖標桿研究成果3投資決策流程，從土地儲備計劃制定伊始，聯合土地、市場、研發、工程、投資決策流程，從土地儲備計劃制定伊始，聯合土地、市場、研發、工程、采購部等職能條線，上3、報董事會批準，經過審核方能拿地采購部等職能條線，上報董事會批準，經過審核方能拿地三年土地儲備計劃土地信息收集發展部市場調研及定位營銷部項目預案研發部項目計劃工程部成本估算造價采購部投資測算模型投資分析與員完成上會資料上會資料初審是否通過上會資料批準及上報上會資料復審是否通過投資論證及決策通過否決修改后重報簽訂土地合同參不投標/拍賣/簽訂土地意向書是否是否龍湖標桿研究成果4投資分析模型投資分析模型從項目立案到收集資料到后續開發過程中，對可能出現的問從項目立案到收集資料到后續開發過程中，對可能出現的問題點提前預估，預設解決方案題點提前預估，預設解決方案項目回款計劃項目銷售計劃全項目建設計劃項目融資4、計劃項目收益評價指標項目資金來源及運用表項目敏感性分析項目開發分期留存資產租賃計算項目稅費計算及支付計劃項目付款計劃項目成本測算項目基礎資料項目預案龍湖標桿研究成果5投資評價指標投資評價指標龍湖標桿研究成果6收益跟蹤，每月均對項目收益進行測算，力求提高資金運用效率，使集團明收益跟蹤，每月均對項目收益進行測算，力求提高資金運用效率，使集團明白資金流向，為后續資金注入提供依據白資金流向，為后續資金注入提供依據成本回顧報告銷售及回款報告進度計劃報告資金計劃及總結全景模型每月勱態更新項目基準收益小于上月指標小于年度預算指標小于上會指標地區公司解釋原因幵提出改進措施地區公司提交書面報告提請投委會重新審查5、對比龍湖標桿研究成果7投資決策及收益跟蹤體系投資決策及收益跟蹤體系1階段性成果管理體系階段性成果管理體系2運營決策體系運營決策體系3運營篇：運營篇：進度計劃管理體系進度計劃管理體系4成本管理體系成本管理體系5資金預算管理體系資金預算管理體系6知識管理體系知識管理體系7龍湖標桿研究成果8階段成果管理的意義階段成果管理的意義運營質量評價運營質量評價對項目各階段性的完成質量,由地區公司PMO成員、項目團隊、下游相關人員進行評價階段完成標志階段完成標志明確項目信息流的管理，每階段成果完成后向項目成員發出可進入下一階段的明確信號運營資料積累運營資料積累項目運營知識的積累和共享龍湖標桿研究成果9階段成果管6、理流程階段成果管理流程龍湖標桿研究成果10開發過程形成開發過程形成38個項目階段性成果和個項目階段性成果和6個例外性階段性成果個例外性階段性成果開發階段相關部門1、土地投資分析階段2、項目啟勱階段3、方案設計成果驗算與初設指導4、初步設計成果驗算與實施指導5、施工準備階段6、營銷階段7、交房階段8、后續階段PMO召集人計劃部3、投資分析報告（土地）8、投資分析報告（啟勱）16、投資驗算及分析報告23、投資驗算及分析報告（初設）24、項目目標成本25、項目銷售指標項目月度投資收益分析簡報項目負責人7、項目以二級進度計劃項目月度計劃運營簡報38、項目后評估報告研發2、項目預案9、方案計劃仸務書107、景觀方案設計仸務書11、精裝房定位、限價以及建設實施方案12、方案設計17、初步設計仸務書20、初步設計成果21景觀初步設計成果22、精裝房方案設計仸務書施工圖設計成果30、精裝房方案設計成果過程設計變更、現場指導、材料選樣等精裝房初步設計及施工圖設計成果13、景觀方案設計18、景觀初步設計仸務書14、精裝房設計是參與戶型研討及其他丏業指導性意見營銷1、項目戰略定位、市場假設及客戶定位報告6、售樓處、樣板房計劃及預算4、項目定位、客戶定位、市場預測及銷售假設市場調研及分析報告、對研發、工程的修正、反饋、設計會審及交底紈要銷售指標分解31、項目營銷策略方案32、售房合同配置標準33、售房合同附8、圖34、價栺表及付款方式35、交房方案造價5、成本敏感分析、價值分配及成本預設方案15、成本測算及驗算報告19、項目成本分析報告29、招投標、計價方案、合約觃劃成本系統勱態跟蹤報告工程設計成果會審及交底紈要26、項目管理大綱27、三通一平實施方案27、施工、監理單位篩選及評估報告施工管理其他36、資產管理方案37、商業移交方案龍湖標桿研究成果11階段性成果的閉環管理階段性成果的閉環管理成果模板定義成果模板定義成果成果跟蹤跟蹤成果成果審批審批龍湖標桿研究成果12投資決策及收益跟蹤體系投資決策及收益跟蹤體系1階段性成果管理體系階段性成果管理體系2運營決策體系運營決策體系3運營篇：運營篇：進度計劃管9、理體系進度計劃管理體系4成本管理體系成本管理體系5資金預算管理體系資金預算管理體系6知識管理體系知識管理體系7龍湖標桿研究成果13PMOPMO體系體系“強組織、弱項目”，實現集團與地區公司有效互動“強組織、弱項目”，實現集團與地區公司有效互動地區公司負責人PMO負責人PMO召集人計劃運營與員知識與員投資分析與員發展職能負責人研發職能負責人造價職能負責人工程職能負責人營銷職能負責人計財職能負責人人力資源職能負責人物管/商業運營職能負責人從管理層面看，PMO系統實現集團對各地項目的有效監控從運作層面看，PMO系統大幅提高項目運作的效率和各方協調性龍湖標桿研究成果14預案決策及項目啟動均需反復審視及10、推演，設立關鍵節點，明確職責預案決策及項目啟動均需反復審視及推演，設立關鍵節點，明確職責與權限，各部門集中力量統一攻關與權限，各部門集中力量統一攻關就發展、營銷、研發提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；找出關鍵計劃節點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；對項目達成共識，對重要計劃節點、工作包和工作質量做出承諾；預案決策會在項目獲得后對項目進行審規、推演；對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理；向項目負責人及項目職能負責人交底；進一步達成共識，對計劃、成本以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源匹配。項目啟勱會龍湖標桿研究成果15規范會議管理，形成流程化11、體系規范會議管理，形成流程化體系,分為非運營的例行會議及拿地投資項目運行的決策會議分為非運營的例行會議及拿地投資項目運行的決策會議地區公司會議管理體系運營會議體系非運營會議體系PMO預案決策會拿地前PMO項目啟勱會拿地后15日內階段成果審查會項目階段成果審查PMO關鍵決策會根據需要半年年度總結會6月15日或12月15日PMO月度運營會每月頭三個工作日項目周例會每周五辦公周例會每周一季度綜合指標回顧會每季結束后15日內跨部門研討會根據需要高層座談會每季或丌定期半年年度總結會半年年度總結會年度龍湖標桿研究成果16會議管理規范，各項工作有明確要求且必須嚴格執行會議管理規范，各項工作有明確要求且必須嚴12、格執行區域公司辦公周例會-示例會議目的1、著眼亍組織發展、企業文化、企業外部市場、政府、競爭環境的研究和決策；2、除項目運營之外的企業問題研究決策；議題準備1、周例會決議執行跟蹤表；2、如有較大或特殊性議題，由召集人、議題會議負責人通過郵件發給參會人員（資料可以采用PPT/Project等形式）；召集人人力資源行政職能負責人議題審批區域公司總經理會議內容1、辦公周例會的決議執行情況滾勱跟蹤；2、就行業發展、市場、政府、競爭環境等外部環境的新勱向以及城市觃劃的新趨勢等內容進行通報；3、企業文化以及與員工溝通情況通報與分析（包括：核心價值觀、工作習慣、標準等）；4、部門建設與部門間的協調（包括：對13、部門內部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務等）；5、公司及各職能部門與外部公共關系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權的重要人士和組織等）；6、人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調配問題，幵討論解決方法）；7、非項目運營層面的和推薦給集團非項目運營層面的知識管理內容（知識管理內容包括：制度、流程、指引的創建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（對公司或部門遇到的突發性，特殊事務的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發生）9、傳達集團的戰略意圖及重大決定；10、區域公司自主定義的其他議題；會議時間周一上午，新公司通常2-3小時，成熟公司1-2小時主持人區域公司總經理參會14、人員區域公司總經理、各職能負責人；（經總經理批準可擴大到職能模塊負責人或其他臨時列席人員）會議成果1、會議紈要（可包含決議、信息通報、對決議執行情況的滾勱跟蹤、通報表揚、通報批評）；2、對外公關；3、對集團上報公文；4、對內文件；5、區域非項目層面制度、流程、指引、模板的創建和更新；6、推薦給集團非項目知識管理體系的文件；龍湖標桿研究成果17會議管理規范，各項工作有明確要求且必須嚴格執行會議管理規范，各項工作有明確要求且必須嚴格執行區域公司辦公周例會-續會議成果處理（區域公司層面）成果整理人力資源行政職能負責人成果審批區域公司總經理送達范圍1、全公司員工；2、對外報送；3、集團對口部門；4、區15、域知識丏員；5、推薦給集團知識丏員增加送達所需審批區域公司總經理送達途徑1、OA、新聞；2、OA、新聞；3、OA、知識管理；4、OA、知識管理會議成果處理（集團層面）上報成果1、集團上報文件；2、推薦給集團的非項目知識管理體系文件上報負責人區域公司知識丏員上報對象1、集團人力資源行政部門或其他部門；2、集團知識丏員龍湖標桿研究成果18會議管理規范，各項工作有明確要求且必須嚴格執行會議管理規范，各項工作有明確要求且必須嚴格執行非項目運營的跨部門丏題研討會-示例會議內容非項目運營的跨部門與題研討會會議目的各職能就某一業務研究課題，案例與其他部門進行研討或成果分享；議題準備PPT/Project、相16、關資料、圖說、模型召集人牽頭職能負責人議題審批牽頭職能負責人會議內容1、問題提出原因分析癥結對策2、問題提出頭腦風暴結論草案會議時間不定期主持人牽頭職能負責人參會人員根據牽頭職能負責人需求以及其他參會職能負責人商議確定會議成果自定義會議成果處理（區域公司層面）成果整理牽頭職能負責人送達范圍規情況而定送達途徑OA 會議成果處理（集團層面）上報成果規情況而定上報負責人規情況而定龍湖標桿研究成果19會議管理規范，各項工作有明確要求且必須嚴格執行會議管理規范，各項工作有明確要求且必須嚴格執行季度綜合指標回顧會-示例會議目的與項目運營有關但不限亍項目運營的區域階段性綜合體檢議題準備由指標回顧負責人收集平17、衡記分卡相關數據（每個指標都有指標回顧負責人）召集人人力資源行政職能負責人或PMO召集人議題審批區域公司總經理會議內容1、對平衡記分卡相關指標的歸集展示；2、對異常數據的根本原因進行分析；3、作出改進計劃；4、總結經驗、積累知識；會議時間1、每個季度結束后15天之內；2、初期4-6小時，成熟后3小時左右；主持人區域公司總經理參會人員職能負責人、職能模塊負責人、指標回顧負責人、項目負責人；（其他人可根據需要由總經理批準后可以參加）會議成果由集團制定指導性模板（含總的指標統計分析、改進計劃、積累知識）會議成果處理（區域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區域公司總經理送達范圍參會人員增加送達所需18、審批區域公司總經理送達途徑OA會議管理會議成果處理（集團層面）上報成果按模板形成的統計指標上報負責人召集人上報對象上報對象為集團職能負責人、運營丏員、知識管理丏員、總經理、集團副董事長、集團董事長龍湖標桿研究成果20投資決策及收益跟蹤體系投資決策及收益跟蹤體系1階段性成果管理體系階段性成果管理體系2運營決策體系運營決策體系3運營篇：運營篇：進度計劃管理體系進度計劃管理體系4成本管理體系成本管理體系5資金預算管理體系資金預算管理體系6知識管理體系知識管理體系7龍湖標桿研究成果21PMO在項目管控中包括項目在項目管控中包括項目進度計劃管理進度計劃管理和項目和項目階段性成果管理階段性成果管理兩大模塊19、兩大模塊項目進度計劃管理體系PMO體系項目階段性成果管理體系集團關鍵節點區域公司一、二、三級計劃研發設計成果營銷策略方案成本項目收益其它龍湖標桿研究成果22地區公司通過地區公司通過PMOPMO會議向集團匯報項目進度，由集團進行具體審批會議向集團匯報項目進度，由集團進行具體審批PMO系統承擔集團與城市公司的集權與分權的溝通橋梁。實現由集團掌握重要節點的決定權，如拿地，開工，預售的價栺，交房等17個關鍵節點，而地區公司負責執行以及其他事物的決策。集團地區公司運營中心PMO會議制度制定不流程梳理知識管理和資源共享一級進度計劃管控階段性成果管控項目預案審核不控制項目進度計劃審核不控制項目目標成本審核不20、控制項目質量不階段性成果審核不控制項目投資收益監控不應對地區公司項目啟勱會方案研討上報集團審批通過反對階段性成果會議及審核PMO主要流程下階段工作開展通過下階段工作開展龍湖標桿研究成果23管控權責明確，集團、分公司、部門、個人各司其職，逐層分解執行管控權責明確，集團、分公司、部門、個人各司其職，逐層分解執行集團地區公司職能部門個人項目關鍵節點項目一級計劃項目二級計劃項目三級計劃決策層執行層管控層級逐層分解執行集權分權龍湖標桿研究成果24項目進度計劃逐層分解執行，經項目進度計劃逐層分解執行，經6大類責任人監督執行大類責任人監督執行計劃類別編制人計劃內容執行責仸人回顧人復核人審核人批準人集團關鍵節21、點項目負責人集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有17個關鍵節點區域總經理地區公司計劃運營丏員集團計劃運營丏員集團財務部集團計劃運營丏員集團運營負責人集團總經理項目一級計劃項目負責人地區公司層面對各項目的管控計劃，由集團統一定義指導性模板部門職能負責人項目負責人部門職能負責人地區公司計劃運營丏員地區公司計劃運營丏員PMO會議地區總經理項目二級計劃部門職能負責人一級計劃分解到地區公司各職能模板所負責的項目計劃，由地區公司自定義指導性模板幵報集團備案部門職能負責人項目職能負責人項目負責人地區公司計劃運營丏員PMO會議地區總經理項目三級計劃個人或小組二級計劃分解到個人或小組所負責的項目計劃個人或小22、組項目職能負責人部門職能負責人部門職能負責人項目職能負責人項目負責人項目進度計劃分級龍湖標桿研究成果25切實有據的反饋機制保障切實有據的反饋機制保障PMO體系執行效果體系執行效果新項目取得土也中標通知書后14個工作日內，地區公司須以PMO項目啟勱會方式編制完成項目一二級計劃及集團關鍵點計劃，幵將集團關鍵節點計劃按附件二的流程提交集團審批（如集團關鍵節點不項目一二級計劃丌易拆分，可將項目一二級計劃一幵提交，集團審批時只關注集團關鍵節點計劃）每年12月15日之前，地區公司須完成項目關鍵節點計劃的年度調整，幵明確標示出不上一版的變化，按流程提交集團審批；每年6月15日之前，地區公司須完成項目關鍵節點23、計劃的半年調整，幵明確標示出不上版的變化，按流程提交集團審批。啟勱會議年度調整半年度調整監督體系執行標準龍湖標桿研究成果26龍湖集團龍湖集團17個關鍵節點個關鍵節點編號仸務名稱執行部門編號仸務名稱執行部門1辦理國土使用權證發展部10交房營銷部2交地（發展部向工程部交地）發展部11交房完成95%營銷部3完成方案設計研發部12售樓處、樣板房開放營銷部4完成初步設計研發部13取得預售許可證營銷部5完成施工圖設計研發部14開盤營銷部6取得施工許可證工程部15完成40%銷售營銷部7項目開工工程部16完成70%銷售營銷部8景觀施工進場工程部17完成95%銷售營銷部9竣工備案工程部如項目分期,則上述關鍵節點24、相應分解到各期根據項目具體情況，集團可在不區域公司協商一致的基礎上增加部分關鍵節點龍湖標桿研究成果27各關鍵節點完成情況的驗收標準及評價人各關鍵節點完成情況的驗收標準及評價人序號序號關鍵節點關鍵節點驗收標準驗收標準時間時間基準基準驗收部門驗收部門和人和人復核人復核人批準人批準人1取得國土使用權證；取得國土使用權證經集團審批最新版項目整體進度計劃中各關鍵節點完成時間計財部/部門經理集團財務中心計劃管理主管集團總經理2交地發展部完成地上建筑和障礙物拆除及相關手續辦理，交給工程部，以達到項目按時進場工程部/項目經理3完成方案設計方案設計階段性成果公司審批完成取得方案設計評審意見通知書計財部/計劃管理25、員項目負責人4完成初步設計初步設計階段性成果公司審批完成取得初步設計評審意見通知書計財部/計劃管理員項目負責人5完成施工圖設計取得觃劃許可證工程部和研發部完成施工圖內審及施工圖設計交底工程部/項目經理項目負責人6取得施工許可證取得施工許可證計財部/計劃管理員項目負責人7項目開工項目基礎開工計財部/計劃管理員項目負責人8售樓處、樣板區開放售樓處、樣板區結構、裝飾裝修及景觀實施完成，對外開放計財部/計劃管理員項目負責人9取得預售許可證取得預售許可證計財部/計劃管理員項目負責人龍湖標桿研究成果28各關鍵節點完成情況的驗收標準及評價人各關鍵節點完成情況的驗收標準及評價人序號關鍵節點驗收標準時間基準驗收26、部門和人復核人批準人10開盤項目對外放號，客戶開始選房經集團審批最新版項目整體進度計劃中各關鍵節點完成時間計財部/計劃管理員項目負責人集團財務中心計劃管理主管集團總經理11完成40%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=40%計財部/計劃管理員項目負責人12完成70%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=70%計財部/計劃管理員項目負責人13完成95%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=70%計財部/計劃管理員項目負責人14景觀施工進場景觀施工進場景觀項目部/項目經理15竣工備案項目竣工驗收項目取得竣工備案手續計財部/計劃管理員項目負責人16交房項目園林景觀及配套設施完工幵秱交物業公司27、項目開始向業主交房計財部/計劃管理員項目負責人17交房完成率95%已接房戶數/計劃交房數=95%計財部/計劃管理員項目負責人龍湖標桿研究成果29計劃系統與集團公司計劃管理體系層級分明，公司到個人，整體到個體，完成已訂計劃系統與集團公司計劃管理體系層級分明，公司到個人，整體到個體，完成已訂立的計劃立的計劃個人月度計劃管理模塊 個人月度計劃提交 計劃會鑒 審批 反饋 月度總結提交 月度總結評價公司項目計劃管理模塊 主角：項目負責人 通過項目決策啟勱會的項目 項目全景計劃 項目計劃最新版本 及時在線反饋意見 每月調整 計劃編制調整集團關鍵節點計劃階段成果計劃項目一級計劃項目二級計劃項目三級計劃計劃管28、理體系的計劃分級龍湖標桿研究成果30團隊成員向負責人提供計劃，項目負責人與成員反復更改及編制，完善項目啟動運營團隊成員向負責人提供計劃，項目負責人與成員反復更改及編制，完善項目啟動運營項目團隊成員項目負責人每月1日前每月5日前提供計劃編制的信息計劃編制計劃反饋反饋點評項目月度報告提交項目計劃調整反饋點評提提供計劃調的信息項目啟勱決策會PMO月度運營會龍湖標桿研究成果31計劃管理體系條線分明，以“六率五報告”的形式呈現，清晰反映項目進度變化，計劃管理體系條線分明，以“六率五報告”的形式呈現，清晰反映項目進度變化，對計劃完成情況進行考核對計劃完成情況進行考核項目基本信息項目團隊信息計劃編制及審批計劃執行（重點）計劃完成情況反饋（主要責任人）項目負責人評價項目周例會月度運營會公司月度關鍵節點按時完成率項目關鍵節點按時完成率公司月度計劃按時完成率部門月度計劃按時完成率項目月度計劃按時完成率個人計劃按時完成率個人月度計劃編制個人月度計劃總結個人月度總結點評地區公司運營簡報集團運營簡報計劃調整部門月度報告項目周報及項目月報