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1、 淺論房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系搭建的注意點(diǎn)淺論房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系搭建的注意點(diǎn) 運(yùn)營(yíng)管理，是近年來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)比較流行的一個(gè)概念，好的運(yùn)營(yíng)管理能讓企業(yè)的項(xiàng)目運(yùn)作更順暢，部門配合更緊密，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更高效。龍湖的運(yùn)營(yíng)管理的 PMO 會(huì)議體系、成果管理體系等常常被人提起，筆者輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)中也有不少曾經(jīng)組織過(guò)去龍湖考察。于是乎，在標(biāo)桿的鼓舞下，當(dāng)公司發(fā)展從少項(xiàng)目轉(zhuǎn)向多項(xiàng)目，從本地發(fā)展轉(zhuǎn)向異地布局，從管理層親歷親為轉(zhuǎn)向適當(dāng)授權(quán)，內(nèi)部管理到了一個(gè)瓶頸期時(shí)，很多企業(yè)把目光投向了運(yùn)營(yíng)，特別是隨著這幾年外部環(huán)境和政策逐漸收緊，房地產(chǎn)再也不是“土地為王”的喧囂盛宴，越來(lái)越多的企業(yè)冀望借助運(yùn)營(yíng)體系的搭建，實(shí)現(xiàn)管理效能的2、提升。注重內(nèi)部管理是值得鼓勵(lì)的，只是，有多少企業(yè)在滿懷熱情的搭建體系之初，思考過(guò)應(yīng)該如何起步？自己公司的運(yùn)營(yíng)體系與龍湖、與行業(yè)其他企業(yè)應(yīng)該有何異同？所謂謀定而后動(dòng)，只有把運(yùn)營(yíng)管理要達(dá)到什么目的想清楚了，真正從公司戰(zhàn)略和發(fā)展需求出發(fā)，有的放矢，才能搭建起適合自己的運(yùn)營(yíng)體系，否則就可能水土不服，甚至造成拖累。以下就結(jié)合筆者的咨詢認(rèn)識(shí)，談?wù)劮康禺a(chǎn)企業(yè)在搭建運(yùn)營(yíng)管理體系時(shí)的一些注意點(diǎn)。1.1.明確運(yùn)營(yíng)體系搭建的目的明確運(yùn)營(yíng)體系搭建的目的 從本質(zhì)而言，運(yùn)營(yíng)體系的搭建是要解決企業(yè)內(nèi)部管理的不順暢，提升分散資源的整合效率，保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。但具體到不同企業(yè)又有不同。比如，有的企業(yè)尚處在快速發(fā)展期，一切以項(xiàng)3、目開(kāi)發(fā)為中心，如何確保項(xiàng)目運(yùn)作的更順暢是管理者關(guān)注的核心，“項(xiàng)目成功了 企業(yè)也就成功了”，在這樣的企業(yè)，運(yùn)營(yíng)管理尚沒(méi)有形成系統(tǒng)的概念，就應(yīng)該緊密圍繞項(xiàng)目計(jì)劃，把與項(xiàng)目計(jì)劃編制、執(zhí)行、監(jiān)控與調(diào)整、評(píng)估（即項(xiàng)目計(jì)劃管理的 PDCA）有關(guān)的要素、資源串起來(lái)，要求明確，部門間形成合力；有的企業(yè)已進(jìn)入多地多項(xiàng)目運(yùn)作，管理層關(guān)注的是如何實(shí)現(xiàn)資源在不同項(xiàng)目間的合理調(diào)配，如何提高內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化和決策運(yùn)作效率，以達(dá)成公司整體業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略成功，在這樣的企業(yè)，除了應(yīng)該關(guān)注項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，更要重視公司層面的整體運(yùn)營(yíng)，比如年度目標(biāo)如何制定及如何分到項(xiàng)目，總部如何監(jiān)控各項(xiàng)目的日常運(yùn)作，公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的訴求如何在關(guān)鍵成果中體現(xiàn)，等等。所4、以，如果說(shuō)房地產(chǎn)企業(yè)可以劃分不同的發(fā)展階段（成長(zhǎng)初期、快速發(fā)展期、發(fā)展成熟期等），運(yùn)營(yíng)管理也可以相應(yīng)地劃分不同的階段，以匹配企業(yè)在不同階段的不同管理訴求。注 1：計(jì)劃保障機(jī)制包括高效的會(huì)議體系、成果管理體系、內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)與監(jiān)控體系等。注 2：運(yùn)營(yíng)管理的本質(zhì)目的是保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成，計(jì)劃的管理說(shuō)到底是為了確保資源的有序投放與回收，從而確保既定投資收益目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此在運(yùn)營(yíng)管理的最高階段，直接對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作各階段的投資收益進(jìn)行監(jiān)控，并傳遞到公司整體收益目標(biāo)的規(guī)劃與調(diào)整。但行業(yè)內(nèi)目前能達(dá)到這一階段的只有龍湖等寥寥幾家。綜上，房地產(chǎn)企業(yè)在搭建運(yùn)營(yíng)管理體系之前，應(yīng)該思考清楚，我的企業(yè)現(xiàn)在在什么階段，所面臨的5、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)問(wèn)題是什么，運(yùn)營(yíng)體系搭建起來(lái)是要解決什么目的，為什么而服務(wù)的，應(yīng)該有什么側(cè)重，等等。只要先想清楚了，才能有的放矢，才不至于在體系建成后“期望越高，失望越大”。.2.2.體系忌求大求全體系忌求大求全 這一點(diǎn)是從第 1 點(diǎn)延伸而來(lái)。龍湖的運(yùn)營(yíng)管理體系也就是著名的“七巧板模型”，如下圖。可以看到，龍湖的運(yùn)營(yíng)體系包含了投資分析模型管理、報(bào)表管理、計(jì)劃管理、會(huì)議管理、成果管理等若干子體系，覆蓋了運(yùn)營(yíng)的多個(gè)方面。于是我們的客戶常常會(huì)問(wèn)，我們的體系應(yīng)該包括哪些模塊。有些客戶甚至和我說(shuō)，龍湖能做到的，我們也能做到，運(yùn)營(yíng)體系不建則已，一建就要建一個(gè)可以管 10 年的 有信心固然是好，但筆者要說(shuō)的是，正如6、人吃多了會(huì)消化不良一樣，企業(yè)管理體系的建立也要循序漸進(jìn)。管理者所要理解的是，包括運(yùn)營(yíng)體系在內(nèi)的所有管理體系，能夠滿足解決現(xiàn)有問(wèn)題并且適度超前就可以了，畢竟企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境在不停的變化，企業(yè)本身也在不停地變化，作為企業(yè)內(nèi)部管理保障的一系列規(guī)范亦可能需要不停的變化調(diào)整。如果本末倒置，一味追求長(zhǎng)久、最大、最全，反而可能制約企業(yè)的發(fā)展。具體到特定的房地產(chǎn)企業(yè)，運(yùn)營(yíng)體系應(yīng)該包括什么內(nèi)容呢？合適的才是最好的。如果你的計(jì)劃管理薄弱，那就重點(diǎn)加強(qiáng)計(jì)劃體系的建設(shè)，并關(guān)注一下與計(jì)劃達(dá)成有關(guān)的會(huì)議效率是否低下并影響了節(jié)點(diǎn)的封閉或成果的確認(rèn)，如果是，梳理一下會(huì)議標(biāo)準(zhǔn)，固化一下會(huì)議規(guī)范；如果總部同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)目運(yùn)作的7、標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化管理，并逐步考慮知識(shí)積累與轉(zhuǎn)移，則成果管理體系與信息報(bào)表體系也是很重要的。反之，如果過(guò)度超前的設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)體系，例如把投資收益監(jiān)控也納入進(jìn)來(lái)，不僅運(yùn)營(yíng)部門管起來(lái)累，下面的部門不知所措，還有可能因?yàn)榘汛罅繒r(shí)間花在模型開(kāi)發(fā)和各階段的投資測(cè)算上，反而導(dǎo)致運(yùn)作效率降低。所以，合適的才是最好的。這也是為什么賽普每次幫助客戶搭建運(yùn)營(yíng)體系前，都要經(jīng)過(guò)診斷調(diào)研，以發(fā)現(xiàn)客戶運(yùn)營(yíng)管理真正需求的原 因。3.3.運(yùn)營(yíng)組織層面的保障到位運(yùn)營(yíng)組織層面的保障到位 運(yùn)營(yíng)體系真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，離不開(kāi)組織層面的職能載體，這就涉及到運(yùn)營(yíng)管理部門組建的問(wèn)題。筆者認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)管理部門要想真正發(fā)揮作用，在組建之初公司上下就要明確以下8、幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)：（1）運(yùn)營(yíng)部門應(yīng)是一個(gè)“強(qiáng)勢(shì)”的部門。這里的“強(qiáng)勢(shì)”不表示高人一等，而是要求運(yùn)營(yíng)部門有很強(qiáng)的推動(dòng)力，而這種推動(dòng)力應(yīng)該是公司管理層所明確賦予的。運(yùn)營(yíng)部門的工作性質(zhì)（運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、督導(dǎo)、協(xié)調(diào)）決定了這個(gè)部門天然的站在了其他部門的另一面（其他部門是被監(jiān)控、被督導(dǎo)、被協(xié)調(diào)的對(duì)象，從人的工作天性出發(fā)，大家或多或少是抗拒被監(jiān)控、被督導(dǎo)、被協(xié)調(diào)的），要想工作順利開(kāi)展，公司最高管理層應(yīng)該給予運(yùn)營(yíng)部門應(yīng)有的明確的定位，并在各部門中宣貫知曉。這里舉一個(gè)筆者曾經(jīng)輔導(dǎo)過(guò)的客戶為例。這家客戶是當(dāng)?shù)乜焖侔l(fā)展的民營(yíng)地產(chǎn)企業(yè)，以前大事小事都是匯報(bào)給老板，老板來(lái)決策，或者形象一點(diǎn)說(shuō)，以前的運(yùn)營(yíng)是老板一個(gè)人在管。后來(lái)老板覺(jué)9、得精力有限要成立運(yùn)營(yíng)管理部，但一開(kāi)始又沒(méi)有在公司明確這個(gè)部門具體有什么職責(zé)，只是含糊的宣示“管計(jì)劃的跟進(jìn)執(zhí)行”，結(jié)果各部門各項(xiàng)目一有需要協(xié)調(diào)的事情還是習(xí)慣性的找老板，運(yùn)營(yíng)管理部因?yàn)闆](méi)有高層的授權(quán)和協(xié)調(diào)力度，最后淪為“計(jì)劃執(zhí)行情況的事后統(tǒng)計(jì)和會(huì)上匯報(bào)”，部門人員人心思動(dòng)，老板也很苦惱。后來(lái)我們建議，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理部必要授權(quán)，明確定位，真正承擔(dān)起主動(dòng)協(xié)調(diào)、有效監(jiān)控的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)權(quán)力從老板向部門的合理轉(zhuǎn)移，并且在公司內(nèi)部持續(xù)的自上而下的宣貫。果然，權(quán)責(zé)清晰之后，運(yùn)營(yíng)管理又重新活了起來(lái)。（2）運(yùn)營(yíng)管理部門應(yīng)具備全程運(yùn)營(yíng)的意識(shí)。任何活動(dòng)都可以劃分為 PDCA 四個(gè)環(huán)節(jié)，運(yùn)營(yíng)管理也不例外。以計(jì)劃管理為例，運(yùn)10、營(yíng)部門應(yīng)該從計(jì)劃的編制就開(kāi)始介入，例如提供統(tǒng)一的計(jì)劃模板、組織計(jì)劃編制研討、跟進(jìn)編制進(jìn)度、流轉(zhuǎn)審批等；在計(jì)劃的執(zhí)行監(jiān)控環(huán)節(jié)，運(yùn)營(yíng)部門要定期的檢查、組織協(xié)調(diào)、對(duì)重要節(jié)點(diǎn)及時(shí)預(yù)警等；在計(jì)劃的考核環(huán)節(jié)，運(yùn)營(yíng)部門要搜集計(jì)劃執(zhí)行數(shù)據(jù)，分析達(dá)成情況并傳遞給績(jī)效考核部門。會(huì)議管理亦是如此，從會(huì)議體系和會(huì)議標(biāo)準(zhǔn)的制定，到會(huì)議事前的申請(qǐng)批復(fù)，到重要會(huì)議的與會(huì)跟進(jìn)，到會(huì)后決議的知情跟蹤等，運(yùn)營(yíng)部門要全程參與。只有全程參與了，才能真正對(duì)公司各方面的運(yùn)營(yíng)情況心中有數(shù)，才能真正發(fā)揮運(yùn)營(yíng)體系的威力。（3）協(xié)同運(yùn)作。運(yùn)營(yíng)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，除了運(yùn)營(yíng)管理部門外，離不開(kāi)其他部門、項(xiàng)目的參與。換句話說(shuō)，運(yùn)營(yíng)管理是一個(gè)系統(tǒng)性工程，它的目的11、是保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成，如果只有運(yùn)營(yíng)部門參與其中，而其他部門置之身外的話，那就是一場(chǎng)獨(dú)角戲。如何讓其他部門接受運(yùn)營(yíng)的理念，并且主動(dòng)參與進(jìn)來(lái)呢？筆者認(rèn)為，需要通過(guò)流程制度、培訓(xùn)宣貫等形式讓其他部門明白，運(yùn)營(yíng)體系的建立是對(duì)公司和他們都有利的。舉個(gè)例子，在沒(méi)有運(yùn)營(yíng)體系和運(yùn)營(yíng)部門之前，各部門如果計(jì)劃沒(méi)有達(dá)成一般要被考核扣分；現(xiàn)在有了運(yùn)營(yíng)體系和運(yùn)營(yíng)部門，各部門或者項(xiàng)目一旦發(fā)現(xiàn)計(jì)劃可能不能達(dá)成，可以轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)管理部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，如果這個(gè)節(jié)點(diǎn)確實(shí)很重要，運(yùn)營(yíng)管理部門可以向管理層建議調(diào)配 資源并推動(dòng)配合，哪怕最后確實(shí)沒(méi)達(dá)成，至少公司層面可以最大限度的預(yù)知和采取補(bǔ)救措施；甚至，如果一個(gè)節(jié)點(diǎn)的不能達(dá)成是源于外界不可抗的因12、素，相關(guān)主責(zé)部門事前向運(yùn)營(yíng)部門報(bào)知經(jīng)審核屬實(shí)后，可以免于因最終不能達(dá)成而可能導(dǎo)致的考核扣分。所以說(shuō)，運(yùn)營(yíng)管理，你好，我好，公司好。（4）運(yùn)營(yíng)體系各項(xiàng)職能的發(fā)揮，可以根據(jù)需要分散于幾個(gè)主導(dǎo)部門，但應(yīng)注意合理有效。比如說(shuō)，有的企業(yè)由總裁辦來(lái)管公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)相關(guān)的工作放在單獨(dú)的項(xiàng)目管理部（非“項(xiàng)目部”），每月開(kāi)月度會(huì)議的時(shí)候，項(xiàng)目管理部統(tǒng)計(jì)分析各項(xiàng)目計(jì)劃達(dá)成，然后傳遞給總裁辦，由總裁辦統(tǒng)一整理，形成該月度公司整體運(yùn)營(yíng)情況的報(bào)告。這樣的情況在行業(yè)內(nèi)雖然少，但也存在，需要注意的是，設(shè)置單一的運(yùn)營(yíng)管理部門還是將運(yùn)營(yíng)管理的不同職能分散在不同部門，取決于公司實(shí)際需要及與管理習(xí)慣、企業(yè)文化等的匹13、配，說(shuō)到底還是要看怎樣才能發(fā)揮最大價(jià)值。這里，筆者以曾經(jīng)總結(jié)過(guò)的公司和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理部門的定位，作為這個(gè)注意點(diǎn)的收尾：4.4.客觀看待標(biāo)桿客觀看待標(biāo)桿 房地產(chǎn)企業(yè)在搭建運(yùn)營(yíng)管理體系時(shí)要參考標(biāo)桿，但又要客觀而不盲從，應(yīng)該正確理解標(biāo)桿企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系是“這樣”或者“那樣”的原因，并且審視自己企業(yè)是否有同樣的土壤，只有這樣的參考才是有價(jià)值的參考。舉個(gè)例子，龍湖之所以強(qiáng)調(diào)成果管理并且管出了價(jià)值，是與它的戰(zhàn)略和人員能力分不開(kāi)的。由于強(qiáng)調(diào)快速周轉(zhuǎn)，員工的能力也都比較強(qiáng)，因此它有能力有信心從管好點(diǎn)（成果）入手，推廣到管好線（成果生成的流程）和面（工作界面管理），最終保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成。也就是，當(dāng)公司的員工能力比較強(qiáng)14、，并且懂得如何自覺(jué)地配合和 推進(jìn)工作，這樣流程的規(guī)范需求可能不是第一位的（因?yàn)榇蠹叶贾缿?yīng)該如何做事），關(guān)注成果、管好成果才是最需要關(guān)注的。如果換家成長(zhǎng)期的企業(yè)，員工來(lái)自不同的地方，整體能力與素質(zhì)一般，流程體系還沒(méi)有規(guī)范就要求從成果管理入手搭建運(yùn)營(yíng)體系，很有可能讓員工無(wú)所適從。對(duì)這樣的企業(yè)，我們建議先規(guī)范內(nèi)部流程，讓大家形成做事情的統(tǒng)一認(rèn)知，然后再去談搭建系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理體系。5.5.跳出運(yùn)營(yíng)看運(yùn)營(yíng)跳出運(yùn)營(yíng)看運(yùn)營(yíng) 有次一位客戶說(shuō)，我們企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理部很盡職，計(jì)劃的制定、監(jiān)控和預(yù)警也是按要求在進(jìn)行，該討論的都會(huì)討論，該開(kāi)的會(huì)都在開(kāi)，各方面工作都到位了，就是出現(xiàn)個(gè)奇怪的現(xiàn)象：每次預(yù)警都是一大串的紅色（15、延遲），計(jì)劃還是老變，很是困惑。我們認(rèn)為運(yùn)營(yíng)管理體系本身沒(méi)太大問(wèn)題，問(wèn)題出在運(yùn)營(yíng)管理體系之外。如果跳出運(yùn)營(yíng)管理體系，聚焦到房地產(chǎn)企業(yè)一個(gè)項(xiàng)目的成功及成功的程度，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，影響因素有很多，歸納起來(lái)有下面幾點(diǎn)：（1）項(xiàng)目運(yùn)作策略：比如，是進(jìn)度優(yōu)先還是質(zhì)量?jī)?yōu)先？一味追求質(zhì)量可能導(dǎo)致開(kāi)發(fā)周期的拉長(zhǎng)，公司是否愿意承擔(dān)由此造成的造價(jià)增加成本？如果緊跟市場(chǎng)，追求產(chǎn)品快速入市，公司是否愿意承擔(dān)由此可能造成的質(zhì)量下降及后期維修成本，或可能造成的壓縮工期、計(jì)劃頻繁調(diào)整的成本？項(xiàng)目運(yùn)作策略是由公司的戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境決定的，而不同的項(xiàng)目運(yùn)作策略又會(huì)直接影響公司愿意投入的資源、團(tuán)隊(duì)的配置、過(guò)程管理的復(fù)雜性及最后的項(xiàng)目16、成功程度。（2）標(biāo)準(zhǔn)化程度：包括產(chǎn)品線的標(biāo)準(zhǔn)化（成熟的產(chǎn)品線可以縮短開(kāi)發(fā)周期、降低成本，提高收益率）、工期的標(biāo)準(zhǔn)化（對(duì)標(biāo)準(zhǔn)工期的研究和積累可以幫助更準(zhǔn)確的編制開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并運(yùn)作項(xiàng)目）、流程制度的標(biāo)準(zhǔn)化、各專業(yè)知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化（如持續(xù)的成本數(shù)據(jù)積累與研究、持續(xù)的設(shè)計(jì)專業(yè)研發(fā)）等等。（3）團(tuán)隊(duì)人員能力：顯而易見(jiàn)地，一個(gè)配合默契，整體能力與素質(zhì)較高的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)能夠更快、更好的完成項(xiàng)目運(yùn)作。（4）外部供方水平：高水平的供方，如總包單位，不用擔(dān)心出現(xiàn)過(guò)多的質(zhì)量問(wèn)題和安全隱患，也可以在很大程度上彌補(bǔ)甲方人員能力不足的缺陷。但高水平的供方意味著較大的成本，公司需要綜合平衡。（5）內(nèi)部協(xié)同意識(shí)：好的企業(yè)內(nèi)部會(huì)形成很好的17、文化，部門間互相配合，積極補(bǔ)位，注重溝通，大家目標(biāo)明確，都是為了項(xiàng)目成功和企業(yè)成功，也就沒(méi)有了部門本位主義。內(nèi)部文化對(duì)企業(yè)非常之重要，因?yàn)檎f(shuō)到底，流程與制度解決的是在正常情況下事情應(yīng)該怎么做；而當(dāng)異常情況時(shí)，沒(méi)有流程的指導(dǎo)，更多的應(yīng)依賴長(zhǎng)期養(yǎng)成的注重配合溝通的文化。所以，項(xiàng)目的成功，與內(nèi)部文化也有很大的關(guān)系。從上面可以看出，影響項(xiàng)目成功或者企業(yè)成功的因素有很多，只有一個(gè)好的運(yùn)營(yíng)管理體系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。回到一開(kāi)始的例子，計(jì)劃預(yù)警頻頻亮紅燈的原因可能是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)工期研究不夠，導(dǎo)致計(jì)劃編制時(shí)雖然也討論了，但時(shí)間根本不合理；或者是因?yàn)楣緸榱斯?jié)省成本選了 一家水平比較低的施工單位，導(dǎo)致出現(xiàn)了很多乙方引起的計(jì)劃延誤；又或者是因?yàn)閮?nèi)部沒(méi)有形成及時(shí)溝通反饋的文化，導(dǎo)致某個(gè)部門調(diào)整計(jì)劃了沒(méi)及時(shí)傳遞給關(guān)聯(lián)部門 6.6.時(shí)間與效果時(shí)間與效果 運(yùn)營(yíng)管理體系從搭建到真正發(fā)揮作用，需要經(jīng)過(guò)運(yùn)作一段時(shí)間后才能體會(huì)到。房地產(chǎn)企業(yè)的管理者們應(yīng)該給運(yùn)營(yíng)體系，給運(yùn)營(yíng)管理部門，給全體員工一些時(shí)間，讓大家通過(guò)持續(xù)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)接受運(yùn)營(yíng)管理的理念，熟悉運(yùn)營(yíng)管理的流程，并最終融入運(yùn)營(yíng)體系之中。