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1、運(yùn)營管理部制度流程培訓(xùn)部門運(yùn)作情況描述一、部門組織結(jié)構(gòu)部門經(jīng)理計(jì)劃運(yùn)營主管流程信息主管二、主要職責(zé)介紹l部門六大職責(zé) 戰(zhàn)略管理 計(jì)劃管理 運(yùn)營體系管運(yùn)營體系管理 信息化管理 異地項(xiàng)目公司運(yùn)營管理異地項(xiàng)目公司運(yùn)營管理 子公司運(yùn)營管理子公司運(yùn)營管理 愿景、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，修改執(zhí)行愿景、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，修改執(zhí)行組織和監(jiān)督年度經(jīng)營計(jì)劃、月度工作計(jì)劃、項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)控制計(jì)劃、項(xiàng)目總體計(jì)劃的編制組織和監(jiān)督年度經(jīng)營計(jì)劃、月度工作計(jì)劃、項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)控制計(jì)劃、項(xiàng)目總體計(jì)劃的編制和執(zhí)行，跟蹤落實(shí)總經(jīng)理辦公會(huì)議和各專項(xiàng)會(huì)議確定的臨時(shí)性重要工作事項(xiàng)或計(jì)劃安和執(zhí)行，跟蹤落實(shí)總經(jīng)理辦公會(huì)議和各專項(xiàng)會(huì)議確定的臨時(shí)性重要工作事2、項(xiàng)或計(jì)劃安排排，對(duì)各級(jí)計(jì)劃執(zhí)行跟蹤督辦分析，適時(shí)發(fā)布預(yù)警；組織制定公司流程管理體系組織制定公司流程管理體系、組織公司的運(yùn)營體系審核工作 組織企業(yè)信息化的規(guī)劃的制定和落實(shí)及日常信息數(shù)據(jù)上報(bào)工作組織企業(yè)信息化的規(guī)劃的制定和落實(shí)及日常信息數(shù)據(jù)上報(bào)工作審核異地項(xiàng)目公司年度經(jīng)營計(jì)劃、審核異地項(xiàng)目公司項(xiàng)目開發(fā)總體計(jì)劃審核異地項(xiàng)目公司年度經(jīng)營計(jì)劃、審核異地項(xiàng)目公司項(xiàng)目開發(fā)總體計(jì)劃組織審核子公司年度經(jīng)營計(jì)劃、重大經(jīng)營方案、經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)組織審核子公司年度經(jīng)營計(jì)劃、重大經(jīng)營方案、經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控控 三、計(jì)劃管理-年度計(jì)劃管理重要輸入文件：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司三年經(jīng)營計(jì)劃、項(xiàng)目開發(fā)總體計(jì)劃重要輸出文3、件:公司經(jīng)營計(jì)劃、重點(diǎn)工作計(jì)劃、部門年度工作計(jì)劃結(jié)合戰(zhàn)略結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃、三規(guī)劃、三年經(jīng)營計(jì)年經(jīng)營計(jì)劃和年度劃和年度經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)分析，在分析，在總經(jīng)理辦總經(jīng)理辦公會(huì)或經(jīng)公會(huì)或經(jīng)營分析會(huì)營分析會(huì)上提出未上提出未來一年年來一年年度經(jīng)營目度經(jīng)營目標(biāo)、工作標(biāo)、工作重點(diǎn)重點(diǎn)11月10日前組織召開組織召開年度經(jīng)營年度經(jīng)營分析會(huì)，分析會(huì)，對(duì)企業(yè)年對(duì)企業(yè)年度經(jīng)營情度經(jīng)營情況進(jìn)行分況進(jìn)行分析，對(duì)當(dāng)析，對(duì)當(dāng)年經(jīng)營目年經(jīng)營目標(biāo)完成情標(biāo)完成情況進(jìn)行預(yù)況進(jìn)行預(yù)測、未來測、未來一年經(jīng)營一年經(jīng)營情況預(yù)測情況預(yù)測11月5日前運(yùn)營管理運(yùn)營管理部提出年部提出年度計(jì)劃編度計(jì)劃編制綱要制綱要11月15日前各部門編各部門編制本部門制本4、部門年度工作年度工作計(jì)劃初稿計(jì)劃初稿11月20日前形成年度形成年度經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃草案草案11月30日前輸輸出出文文件件草草案案形形成成輸出正式文件輸出正式文件運(yùn)營管理運(yùn)營管理部將形成部將形成的年度經(jīng)的年度經(jīng)營營 計(jì)劃計(jì)劃（草案）（草案）提交總經(jīng)提交總經(jīng)理辦公會(huì)理辦公會(huì)進(jìn)行評(píng)審，進(jìn)行評(píng)審，并修訂下并修訂下發(fā)發(fā)12月05日前各部門依各部門依據(jù)經(jīng)評(píng)審據(jù)經(jīng)評(píng)審修訂過的修訂過的公司年度公司年度經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃（草案）（草案），對(duì)各部，對(duì)各部門年度工門年度工作計(jì)劃進(jìn)作計(jì)劃進(jìn)行修改訂行修改訂12月10日前運(yùn)營管理運(yùn)營管理部匯總修部匯總修訂過的各訂過的各部門年度部門年度工作計(jì)劃，工作計(jì)劃，確定年度確定年度經(jīng)5、營計(jì)劃；經(jīng)營計(jì)劃；（報(bào)董事（報(bào)董事長審批）長審批）12月15日前確定各部確定各部門的年度門的年度工作計(jì)劃工作計(jì)劃12月15日前輸出兩個(gè)經(jīng)審批的正式文件：年度經(jīng)營計(jì)劃、部門年度工作計(jì)劃、年度工作重點(diǎn)四、計(jì)劃管理-月度計(jì)劃管理重要輸入：各部門年度工作計(jì)劃、項(xiàng)目開發(fā)專項(xiàng)計(jì)劃重要輸出：月度工作計(jì)劃、月度工作計(jì)劃未完成情況（得分）各部門依各部門依據(jù)各部門據(jù)各部門年度工作年度工作計(jì)劃、項(xiàng)計(jì)劃、項(xiàng)目開發(fā)專目開發(fā)專項(xiàng)計(jì)劃每項(xiàng)計(jì)劃每月月28日將日將本部門工本部門工作計(jì)劃匯作計(jì)劃匯總上報(bào)運(yùn)總上報(bào)運(yùn)營管理部營管理部每月28日前運(yùn)營管理運(yùn)營管理部根據(jù)各部根據(jù)各部門年度部門年度工作計(jì)劃、工作計(jì)劃、項(xiàng)目專項(xiàng)項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃協(xié)6、調(diào)、計(jì)劃協(xié)調(diào)、平衡各部平衡各部門月度工門月度工作計(jì)劃作計(jì)劃次月3日前運(yùn)營管理運(yùn)營管理部召開月部召開月度計(jì)劃評(píng)度計(jì)劃評(píng)審會(huì)、對(duì)審會(huì)、對(duì)上月完成上月完成情況進(jìn)行情況進(jìn)行通報(bào)、次通報(bào)、次月工作計(jì)月工作計(jì)劃進(jìn)行評(píng)劃進(jìn)行評(píng)審審次月1-5日前各部門執(zhí)各部門執(zhí)行本部門行本部門的月度工的月度工作計(jì)劃，作計(jì)劃，運(yùn)營管理運(yùn)營管理部檢查各部檢查各部門工作部門工作計(jì)劃的執(zhí)計(jì)劃的執(zhí)行完成情行完成情況，發(fā)現(xiàn)況，發(fā)現(xiàn)的問題在的問題在月度計(jì)劃月度計(jì)劃會(huì)上說明會(huì)上說明每月28日前計(jì)劃的變更：運(yùn)營管理部對(duì)是否存在重要工作計(jì)劃變更進(jìn)行判斷，需要調(diào)整的，運(yùn)營管理部通知相關(guān)部門，判斷以公司總經(jīng)理和總經(jīng)理辦公會(huì)決策對(duì)年度經(jīng)營目標(biāo)或項(xiàng)目開7、發(fā)總體計(jì)劃的調(diào)整為依據(jù)；當(dāng)存在重要工作計(jì)劃事項(xiàng)需要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，主要部門應(yīng)提出計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)，并報(bào)至運(yùn)營管理部。五、計(jì)劃管理五、計(jì)劃管理-項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理運(yùn)營管理運(yùn)營管理部依據(jù)項(xiàng)部依據(jù)項(xiàng)目資料、目資料、項(xiàng)目可行項(xiàng)目可行性研究報(bào)性研究報(bào)告、公司告、公司戰(zhàn)略及企戰(zhàn)略及企業(yè)業(yè) 三年經(jīng)三年經(jīng)營計(jì)劃，營計(jì)劃，組織制定組織制定項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，并報(bào)總經(jīng)并報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)理辦公會(huì)進(jìn)行評(píng)審進(jìn)行評(píng)審獲取土地獲取土地10天內(nèi)天內(nèi)重要輸入：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、三年經(jīng)營計(jì)劃、項(xiàng)目可行性研究報(bào)告重要輸出：項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、項(xiàng)目開發(fā)總體計(jì)劃評(píng)審?fù)ㄟ^評(píng)審?fù)ㄟ^后報(bào)公司后報(bào)公司總經(jīng)理審總經(jīng)理審批后方可批后8、方可執(zhí)行執(zhí)行無項(xiàng)目工程項(xiàng)目工程總監(jiān)應(yīng)在總監(jiān)應(yīng)在項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)控制節(jié)點(diǎn)控制計(jì)劃計(jì)劃10-20天內(nèi)編天內(nèi)編制項(xiàng)目開制項(xiàng)目開發(fā)總體計(jì)發(fā)總體計(jì)劃，計(jì)劃劃，計(jì)劃涉及到的涉及到的工期應(yīng)在工期應(yīng)在30天內(nèi)天內(nèi)20天內(nèi)運(yùn)營管理運(yùn)營管理部在接到部在接到項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)總體計(jì)劃總體計(jì)劃3天內(nèi)組織天內(nèi)組織各部門各部門進(jìn)進(jìn)行評(píng)審，行評(píng)審，重點(diǎn)評(píng)審重點(diǎn)評(píng)審工程進(jìn)度工程進(jìn)度與公司經(jīng)與公司經(jīng)營目標(biāo)統(tǒng)營目標(biāo)統(tǒng)一一10-20天運(yùn)營管理運(yùn)營管理部在接到部在接到項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)總體計(jì)劃總體計(jì)劃3天內(nèi)組織天內(nèi)組織各部門進(jìn)各部門進(jìn)行評(píng)審，行評(píng)審，重點(diǎn)評(píng)審重點(diǎn)評(píng)審工程進(jìn)度工程進(jìn)度與公司經(jīng)與公司經(jīng)營目標(biāo)統(tǒng)營目標(biāo)統(tǒng)一一3天項(xiàng)目工程項(xiàng)目9、工程總監(jiān)根據(jù)總監(jiān)根據(jù)各部門評(píng)各部門評(píng)審意見對(duì)審意見對(duì)項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)總體計(jì)劃總體計(jì)劃進(jìn)行修訂，進(jìn)行修訂，運(yùn)營管理運(yùn)營管理部提請(qǐng)總部提請(qǐng)總經(jīng)理辦公經(jīng)理辦公會(huì)評(píng)審，會(huì)評(píng)審，簽字呈報(bào)簽字呈報(bào)總經(jīng)理審總經(jīng)理審批后生效批后生效3天六、計(jì)劃管理六、計(jì)劃管理-項(xiàng)目開發(fā)專項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)目開發(fā)專項(xiàng)計(jì)劃重要輸入：項(xiàng)目開發(fā)總體計(jì)劃重要輸出：各部門項(xiàng)目開發(fā)專項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)目資金計(jì)劃項(xiàng)目銷售計(jì)劃項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目施工節(jié)點(diǎn)控制計(jì)劃項(xiàng)目工程采購計(jì)劃項(xiàng)目開盤計(jì)劃項(xiàng)目集中入住計(jì)劃項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建控制計(jì)劃編制依據(jù)項(xiàng)目開發(fā)總體計(jì)劃時(shí)間要求不遲于項(xiàng)目開發(fā)總體計(jì)劃項(xiàng)目可行性研究報(bào)告項(xiàng)目總體計(jì)劃確定后15日方案設(shè)計(jì)通過后7天內(nèi)設(shè)計(jì) 計(jì)劃確定20天內(nèi)開盤前10、3個(gè)月項(xiàng)目總體計(jì)劃制定后10天入伙前3個(gè)月項(xiàng)目總體計(jì)劃確定后15日全國地產(chǎn)精英之家全國地產(chǎn)精英之家l更多的免費(fèi)資料下載請(qǐng)到本群共享搜索。l本群宗旨：分享交流行業(yè)信息。促進(jìn)項(xiàng)目合作，解答同行難題。群號(hào)（216138731）l本群只允許開發(fā)公司中高管及人力行政部門同行加入。申請(qǐng)請(qǐng)注明公司，名字，職位，座機(jī)，未寫明以上幾項(xiàng)將會(huì)被拒絕。l本群目前有全國開發(fā)公司中高管總計(jì)210人。包括龍湖，萬科，恒大，碧桂園，雅居樂，萬達(dá)，華僑城，招商等百強(qiáng)企業(yè)9華本核心優(yōu)勢健全的標(biāo)桿跟蹤研究模式健全的標(biāo)桿跟蹤研究模式華本咨詢定位于中國房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略投資運(yùn)營的高端研究，最大作用于房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。通過對(duì)各標(biāo)桿企11、業(yè)家的直接對(duì)話，華本對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)桿建立了跟蹤研究模式。核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢1 1 1 110495110537qq。com495110537qq。com華本核心優(yōu)勢強(qiáng)大的城市地產(chǎn)研究院強(qiáng)大的城市地產(chǎn)研究院華本咨詢擁有自身強(qiáng)大的研究團(tuán)隊(duì)華本城市地產(chǎn)研究院，與中國主流經(jīng)濟(jì)和地產(chǎn)研究機(jī)構(gòu)（清華地產(chǎn)研究所、北大地產(chǎn)研究所、天則經(jīng)濟(jì)研究所、南開大學(xué)地產(chǎn)研究所、北京理工地產(chǎn)研究所等）簽訂了戰(zhàn)略合作關(guān)系，具有深厚的地產(chǎn)研究背景。核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢2 2 2 211華本核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢3 3 3 3頂級(jí)的行業(yè)大佬俱樂部頂級(jí)的行業(yè)大佬俱樂部華本咨詢背后有一個(gè)強(qiáng)12、大的聚集房地產(chǎn)企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和金融銀行家的頂級(jí)俱樂部組織，第一時(shí)間感受和解讀各成功企業(yè)家對(duì)行業(yè)趨勢判斷、企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營管理方向的最新觀點(diǎn)，得出最有利的分析結(jié)果。12華本核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢4 4 4 4廣泛的行業(yè)資源互享平臺(tái)廣泛的行業(yè)資源互享平臺(tái)華本機(jī)構(gòu)定位于為中國房地產(chǎn)企業(yè)和企業(yè)家提供土地、資金和戰(zhàn)略運(yùn)營等高端服務(wù)的頂級(jí)品牌。其10年累積的土地、資金和人脈資源本身可直接促使中國房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營管理價(jià)值實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略運(yùn)營土地資金13華本核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢5 5 5 5行業(yè)資深的咨詢團(tuán)隊(duì)行業(yè)資深的咨詢團(tuán)隊(duì)華本咨詢擁有強(qiáng)大的咨詢師隊(duì)伍，尤其注重長期合作，團(tuán)13、隊(duì)以為客戶持續(xù)服務(wù)為目標(biāo)，真誠幫助客戶解決問題。華本咨詢團(tuán)隊(duì)與清華大學(xué)房地產(chǎn)實(shí)戰(zhàn)總裁班結(jié)成長期戰(zhàn)略合作伙伴，作為清華總裁班的獨(dú)家課程研發(fā)顧問，為清華總裁班課程提供具有實(shí)戰(zhàn)價(jià)值的內(nèi)容和具有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的資深講師。14華本解決之道中國房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前存在的主要管理問題：7 7沒有基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理體系，未建立有效的人才梯隊(duì)培養(yǎng)模式，導(dǎo)致績效考核和薪酬體系不完善，員工缺乏積極性，在強(qiáng)大的競爭面前核心人員流失率高。6 6忽略企業(yè)存在的根本，不重視客戶價(jià)值的研究與客戶服務(wù)。沒有建立長期有效的客戶服務(wù)體系，在長期的競爭中逐漸喪失競爭力。4 4企業(yè)總部與業(yè)務(wù)單元（區(qū)域公司、項(xiàng)目公司或事業(yè)部）定位不清晰，未14、來管控發(fā)展缺乏缺乏，權(quán)責(zé)劃分不清，一味從管理控制角度思考二者關(guān)系，而不是通過有效的管理分級(jí)和授權(quán)以建立企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)。企業(yè)缺乏品牌戰(zhàn)略規(guī)劃與管理，盲目和隨時(shí)應(yīng)用企業(yè)品牌和項(xiàng)目品牌。常常項(xiàng)目品牌大于企業(yè)品牌，多數(shù)企業(yè)在某段時(shí)間擁有強(qiáng)大的項(xiàng)目品牌而隨后沉寂。3 3企業(yè)運(yùn)營多年，許多經(jīng)驗(yàn)卻未沉淀和總結(jié)，重復(fù)的錯(cuò)誤不斷出現(xiàn)。企業(yè)擁有完善的流程管理文件，但工作中根本無法實(shí)施，缺乏流程執(zhí)行力?；蛘哂捎谄髽I(yè)快速發(fā)展，流程來不及更新和發(fā)展。5 5戰(zhàn)略無法落地，企業(yè)短期成功后無法找到一個(gè)可實(shí)施的可復(fù)制模式，永遠(yuǎn)處在探索和模仿的階段，措施做強(qiáng)做大的良機(jī)。2 2企業(yè)缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來發(fā)展方向不明確。企業(yè)15、沒有形成明確的差異化定位和可持續(xù)的盈利模式。在區(qū)域選擇、產(chǎn)品品類規(guī)劃和價(jià)值鏈合作模式等方面不清晰，且沒有形成自身的核心競爭能力。1 115華本解決之道房地產(chǎn)組織管控模式咨詢房地產(chǎn)組織管控模式咨詢房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式規(guī)劃總部-項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與重組跨區(qū)域多項(xiàng)目管控模式設(shè)計(jì)合作項(xiàng)目管控模式設(shè)計(jì)房地產(chǎn)企業(yè)分包模式設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組流程標(biāo)準(zhǔn)化與實(shí)施管理流程更新管理流程執(zhí)行力房地產(chǎn)流程管理咨詢房地產(chǎn)流程管理咨詢房地產(chǎn)運(yùn)營管理咨詢房地產(chǎn)運(yùn)營管理咨詢房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理房地產(chǎn)企業(yè)成本管理房地產(chǎn)企業(yè)資金管理項(xiàng)目管理手冊(cè)房地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控模式設(shè)計(jì)知識(shí)管理體系規(guī)劃與設(shè)計(jì)知識(shí)文件梳理與確定知識(shí)文件16、的更新與管理后評(píng)估體系設(shè)計(jì)會(huì)議管理體系設(shè)計(jì)績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)與實(shí)施人才梯隊(duì)培養(yǎng)模式設(shè)計(jì)雇主品牌規(guī)劃與管理人力資源規(guī)劃激勵(lì)體系設(shè)計(jì)客戶接觸點(diǎn)設(shè)計(jì)與管理品牌戰(zhàn)略規(guī)劃品牌定位品牌架構(gòu)與策略品牌管理體系CRM戰(zhàn)略規(guī)劃與管理客戶體驗(yàn)管理房地產(chǎn)企業(yè)知識(shí)管理咨詢房地產(chǎn)企業(yè)知識(shí)管理咨詢房地產(chǎn)企業(yè)人才梯隊(duì)培養(yǎng)模式咨詢房地產(chǎn)企業(yè)人才梯隊(duì)培養(yǎng)模式咨詢房地產(chǎn)企業(yè)品牌與客戶關(guān)系管理咨詢房地產(chǎn)企業(yè)品牌與客戶關(guān)系管理咨詢?nèi)A本咨詢?yōu)槠髽I(yè)提供的咨詢服務(wù)：房地產(chǎn)戰(zhàn)略管理咨詢房地產(chǎn)戰(zhàn)略管理咨詢行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展研究企業(yè)盈利模式與定位研究房地產(chǎn)企業(yè)投資規(guī)劃與管理核心能力規(guī)劃與職能戰(zhàn)略制定標(biāo)桿戰(zhàn)略管理研究客戶細(xì)分模式研究企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略與分解企業(yè)17、價(jià)值鏈研究房地產(chǎn)投融資服務(wù)與土地運(yùn)作16華本咨詢方式華本咨詢方式：緊密合作、深入溝通、協(xié)同工作華本咨詢方式：緊密合作、深入溝通、協(xié)同工作在建立咨詢不是萬能的、單方面的，是需要雙方共同合作、互動(dòng)來完成的觀念，灌輸項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)教育的前提條件下，華本的咨詢服務(wù)采取的方式是：高層參與高層參與積極推動(dòng)積極推動(dòng)雙方緊密合作，雙方緊密合作，建立項(xiàng)目推動(dòng)小組建立項(xiàng)目推動(dòng)小組互動(dòng)討論，共同互動(dòng)討論，共同制定可實(shí)施的方案制定可實(shí)施的方案在企業(yè)內(nèi)部在企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)方案落地推動(dòng)方案落地管理咨詢一定是一項(xiàng)企業(yè)全員的動(dòng)作，高層必須全力參與，積極推動(dòng)實(shí)施客戶與咨詢公司密切合作,建立自上而下的項(xiàng)目小組咨詢師牽頭；咨詢18、公司與各部門深入溝通，協(xié)同工作配合公司當(dāng)前管理工作和地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作,咨詢過程與企業(yè)運(yùn)營中問題緊密結(jié)合17華本咨詢方法華本在整個(gè)咨詢過程參與到房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)存的相關(guān)實(shí)際問題的解決中來，在過程中聯(lián)合公司高管和咨詢對(duì)接小組思考與解決問題，管理方案報(bào)告只是一個(gè)結(jié)果載體。華本咨詢方法：咨詢過程與階段性成果相結(jié)合華本咨詢方法：咨詢過程與階段性成果相結(jié)合定性調(diào)研定性調(diào)研定量調(diào)研定量調(diào)研調(diào)研報(bào)告調(diào)研報(bào)告管理解決方案管理解決方案管理實(shí)施方案管理實(shí)施方案理清使命愿景價(jià)值觀/總體戰(zhàn)略思路/戰(zhàn)略定位/規(guī)劃企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略與核心能力促成管理觀念/戰(zhàn)略/組織/流程/考核指標(biāo)的轉(zhuǎn)變培訓(xùn)/知識(shí)轉(zhuǎn)移/團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理/協(xié)調(diào)管理/質(zhì)量保19、障18華本城市地產(chǎn)研究院華本城市地產(chǎn)研究院是一家專注于中國房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略研究、城市與區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的機(jī)構(gòu)，總部位于北京。華本城市地產(chǎn)研究院與中國主流經(jīng)濟(jì)和地產(chǎn)研究機(jī)構(gòu)（清華地產(chǎn)研究所、北大地產(chǎn)研究所、天則經(jīng)濟(jì)研究所、南開大學(xué)地產(chǎn)研究所、北京理工地產(chǎn)研究所等）簽訂了戰(zhàn)略合作關(guān)系，具有深厚的地產(chǎn)研究背景。憑借專業(yè)的研究與分析能力、先進(jìn)的經(jīng)營理念和強(qiáng)大的資源優(yōu)勢，致力于建立完善的房地產(chǎn)研究良性運(yùn)作機(jī)制，促進(jìn)具有中國特色的房地產(chǎn)理論的發(fā)展和完善，為房地產(chǎn)業(yè)行業(yè)的發(fā)展提供前瞻性服務(wù)指導(dǎo)，并由此推動(dòng)中國房地產(chǎn)行業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。定位于中國城市定位與規(guī)劃的研究，以城市和區(qū)域戰(zhàn)略研究為核心，以為各級(jí)政府機(jī)構(gòu)提20、供深入、客觀、準(zhǔn)確的解決方案和理論支持為目標(biāo)，以城市發(fā)展總體戰(zhàn)略、區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略、新城區(qū)開發(fā)戰(zhàn)略、舊城區(qū)改造戰(zhàn)略等方面等領(lǐng)域的理論研究和具體實(shí)踐為工作方向，注重城市戰(zhàn)略的有效實(shí)施與落地，真正把握當(dāng)代中國城市的宏觀運(yùn)動(dòng)規(guī)律和微觀運(yùn)作機(jī)制，促使城市建設(shè)沿著良性方向發(fā)展，推動(dòng)區(qū)域價(jià)值提升，促進(jìn)城市升級(jí)。19北京北京：華潤置地股份 華遠(yuǎn)地產(chǎn)、北京首創(chuàng)、首開地產(chǎn)、住總集團(tuán)、城建集團(tuán)、北京遠(yuǎn)洋、方興地產(chǎn)、中信地產(chǎn)、中建地產(chǎn)、嘉銘投資、水電地產(chǎn)集團(tuán)、億城股份、中冶地產(chǎn)、中鐵地產(chǎn)、聯(lián)東地產(chǎn)、星牌、北京華夏幸?；鶚I(yè)（孔雀城）、北辰實(shí)業(yè)等；上海上海：上海華潤、上海世茂集團(tuán)、上海仁恒置地、上海大華、盛高置地、萬業(yè)企業(yè)21、上海農(nóng)工商地產(chǎn)、上海復(fù)地、上海景瑞、上海三盛、上海旭輝、上海保集集團(tuán)、上海明泉集團(tuán)、復(fù)地集團(tuán)等；天津天津：新華投資集團(tuán)、天津永泰紅磡、天津?yàn)I海置地、天津富力、泰達(dá)建設(shè)、天津遠(yuǎn)洋地產(chǎn)、天津仁愛地產(chǎn)、天津天?；?、天津興渤海建設(shè)等重慶重慶：金科集團(tuán)、重慶融匯集團(tuán)、重慶魯能地產(chǎn)、隆鑫地產(chǎn)、協(xié)信控股集團(tuán)、重慶中渝物業(yè)發(fā)展、重慶中冶置業(yè)、晉愉地產(chǎn)、財(cái)信地產(chǎn)、重慶東原地產(chǎn)等；四川四川：成都華新國際、成都萬華、成都置信、藍(lán)光地產(chǎn)、成都萬邦集團(tuán)、成都高新置業(yè)、成都朗基地產(chǎn)、四川盛德地產(chǎn)、四川長虹地產(chǎn)、成都天拓置業(yè)、成都青年房產(chǎn)、協(xié)信集團(tuán)等；山東山東：青島海爾地產(chǎn)、海信地產(chǎn)、魯能地產(chǎn)、青島銀盛泰、魯商置業(yè)集團(tuán)22、祥隆集團(tuán)、麥迪紳集團(tuán)、青特置業(yè)、青島躍龍升置業(yè)、青島鑫都置業(yè)、山東眾成地產(chǎn)、騰騏置業(yè)等；陜西陜西：西安高新地產(chǎn)、天地源、西安紫薇地產(chǎn)、西安萬業(yè)地產(chǎn)、西安天朗地產(chǎn)、陜西地方電力房產(chǎn)、陜西泰爾地產(chǎn)、東尚地產(chǎn)、東江實(shí)業(yè)等；華本咨詢和培訓(xùn)過的客戶20河南河南：河南正商置業(yè)、河南建業(yè)地產(chǎn)、河南升龍集團(tuán)、鄭州黃河大觀、河南天倫集團(tuán)、鄭州新長城、河南綠都地產(chǎn)、河南銀基地產(chǎn)、河南億祥置業(yè)、永威置業(yè)等；安徽安徽：安徽金大地、柏莊控股集團(tuán)、國購集團(tuán)、安徽華順地產(chǎn)、合肥華潤置地、合肥祥源房產(chǎn)、合肥信地置業(yè)、蕪湖明輝置業(yè)、安徽中環(huán)地產(chǎn)等；江蘇江蘇：江蘇新城房產(chǎn)、蘇寧環(huán)球集團(tuán)、江蘇九洲集團(tuán)、南京銀城地產(chǎn)、常發(fā)地產(chǎn)、朗23、詩集團(tuán)、建屋集團(tuán)、國信地產(chǎn)、仁恒地產(chǎn)、中南控股、金基集團(tuán)等；浙江浙江：綠城地產(chǎn)、宋都地產(chǎn)、浙江保億置業(yè)、金昌集團(tuán)、臥龍地產(chǎn)集團(tuán)、華榮集團(tuán)、建工集團(tuán)、寧波榮安地產(chǎn)、寧波城投置業(yè)、杭州西溪投資、萬翔地產(chǎn)等；深圳深圳：中航地產(chǎn)、光耀集團(tuán)、招商局地產(chǎn)、深圳卓越集團(tuán)、深業(yè)集團(tuán)、深圳鵬基集團(tuán)、深圳佳兆業(yè)集團(tuán)、中糧地產(chǎn)集團(tuán)、萊蒙鵬源集團(tuán)、益田集團(tuán)等；廣州廣州：富力地產(chǎn)、新世界地產(chǎn)集團(tuán)、合景泰富、奧園集團(tuán)、宏宇集團(tuán)（星河灣）、廣州城建集團(tuán)、美林基業(yè)、時(shí)代地產(chǎn)、方圓集團(tuán)、中頤集團(tuán)、敏捷地產(chǎn)等；福建福建：寶龍地產(chǎn)集團(tuán)、廈門象嶼集團(tuán)、陽光國際集團(tuán)、建發(fā)地產(chǎn)、福建三盛地產(chǎn)、聯(lián)發(fā)集團(tuán)、廈商地產(chǎn)、正榮集團(tuán)等；其它區(qū)域其它24、區(qū)域：武漢地產(chǎn)集團(tuán)、武漢名流置業(yè)、湖北新長江地產(chǎn)、湖北東合置業(yè)、天山集團(tuán)、卓達(dá)地產(chǎn)、力旺地產(chǎn)、廣澤地產(chǎn)、廣西榮和、億達(dá)集團(tuán)、湖南鑫遠(yuǎn)集團(tuán)、長沙北辰地產(chǎn)、湖南中信控股集團(tuán)等。華本咨詢和培訓(xùn)過的客戶21目錄n華本咨詢簡介n華本服務(wù)部分案例簡介農(nóng)工商房產(chǎn)戰(zhàn)略咨詢簡介：簡介：上海前5強(qiáng)時(shí)間：時(shí)間：2009年11月企業(yè)面臨的問題：企業(yè)面臨的問題：公司成功完成了過去五年計(jì)劃，2010年將面臨新的五年計(jì)劃；1公司開發(fā)了許多項(xiàng)目，但區(qū)域分散，難以管理，盈利能力差別很大，可復(fù)制能力不強(qiáng)；2公司總部對(duì)項(xiàng)目公司了解不多，總部和項(xiàng)目公司定位急需理清，不然風(fēng)險(xiǎn)控制存在問題；3公司各板塊增長不一，設(shè)計(jì)院，物業(yè)公司，商業(yè)公25、司反而影響公司發(fā)展，需要重新規(guī)劃發(fā)展方向；4高層對(duì)待公司的發(fā)展思路和理解上極為不一致，導(dǎo)致工作上配合出現(xiàn)問題。5咨詢后達(dá)到的成效：咨詢后達(dá)到的成效：農(nóng)工商房產(chǎn)戰(zhàn)略咨詢中冶京誠房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略咨詢企業(yè)面臨的問題：企業(yè)面臨的問題：簡介：簡介：總部商務(wù)花園的最佳締造者時(shí)間：時(shí)間：2011年08月使命愿景的問題：公司高層管理人員的創(chuàng)新能力以及敬業(yè)精神等優(yōu)勢，尚未真正轉(zhuǎn)化為能夠落地的使命愿景價(jià)值觀，用來指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營和團(tuán)隊(duì)建設(shè)；1定位取舍的問題：企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，重點(diǎn)區(qū)域布局形成，但仍以項(xiàng)目進(jìn)行資源配置，產(chǎn)品線比較寬泛，尚未形成可復(fù)制模式，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；2核心能力的問題：中冶京誠經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，尚26、未形成基于價(jià)值鏈的核心競爭力，需要通過診斷梳理出企業(yè)應(yīng)該哪些方面領(lǐng)先行業(yè)一步；3運(yùn)營效率的問題：公司處于成長期以及原有體制，導(dǎo)致整體管理效率相對(duì)不高，在業(yè)務(wù)層面的決策效率有待進(jìn)一步加強(qiáng)；4人力資源的問題：新老員工的文化融合以及業(yè)務(wù)的協(xié)作需要良好的文化機(jī)制做支撐；實(shí)現(xiàn)各專業(yè)崗位的人才培養(yǎng)和復(fù)制也是需要解決的問題；5中冶京誠房地產(chǎn)事業(yè)部戰(zhàn)略咨詢咨詢后達(dá)到的成效：咨詢后達(dá)到的成效：聯(lián)東地產(chǎn)戰(zhàn)略咨詢簡介：簡介：中國產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)跑者時(shí)間：時(shí)間：2011年1月企業(yè)面臨的問題：企業(yè)面臨的問題：公司高管對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略不清晰，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)理解不透徹，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)了脫節(jié)；1公司加快拿地速度后由于區(qū)域分散27、，管理難度增加，盈利能力和可復(fù)制能力不強(qiáng)；2公司總部和項(xiàng)目公司定位急需理清，不然風(fēng)險(xiǎn)控制存在問題；3公司總部各職能板塊之間權(quán)責(zé)不清，職責(zé)不明，流程比較混亂，各版塊的配合不流暢；4公司沒有建立有效的人才梯隊(duì)培養(yǎng)模式，使得高管人才缺口很大，同時(shí)高管流失率比較高，企業(yè)文化認(rèn)同感不強(qiáng)。5咨詢后達(dá)到的成效：咨詢后達(dá)到的成效：聯(lián)東地產(chǎn)戰(zhàn)略咨詢星牌集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢簡介：簡介：臺(tái)球領(lǐng)域世界第一，地產(chǎn)領(lǐng)域北京市大興區(qū)第一時(shí)間：時(shí)間：2011年1月企業(yè)面臨的問題：企業(yè)面臨的問題：公司缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃，使得公司高層對(duì)于企業(yè)發(fā)展缺乏共識(shí)，隨意決策；1公司缺乏有效的制度建設(shè)，使得公司權(quán)責(zé)不清，職責(zé)不明，員工工作積極性不高；2公司缺乏有效的流程體系，使得職能板塊之間，總部與項(xiàng)目部之間不能有效配合，摩擦頻生；3公司由于沒有培養(yǎng)有效的核心能力，使得盈利能力不強(qiáng)，缺乏可復(fù)制模式，同時(shí)與外界的合作常常受阻；4公司缺乏有效的人才梯隊(duì)培養(yǎng)模式，使得公司高管人才流動(dòng)性太大，同時(shí)基礎(chǔ)員工素質(zhì)不高。5咨詢后達(dá)到的成效：咨詢后達(dá)到的成效：星牌集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢