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1、國有建筑企業人力資源現狀與對策摘 要：建筑業是國民經濟的支柱產業，國冇獨資及由國冇企業轉換而成的絕對控股冇限責 任建筑施工企業，當前階段，在建筑施工企業中無論從經營規模還是從業人數仍處于優勢地 位。市于國冇大中型建筑施工企業從勞動力密集型向管理密集型轉軌，建筑行業新技術、新 材料、新工藝、新方法的大量產生和使用，市場經濟新情況對企業管理的挑戰，從而使傳統 的國冇建筑施工企業從業人員無論從技術上還是管理上都存在著嚴垂的先天不足，如果不能 夠正視這一點，并采取相應冇效扌fi施，國冇建筑施工企業將會在競爭激烈的市場上失去“人” 這一企業管理中最重要的因素優勢，使企業形成必敗的局面。關鍵詞：國有建筑企2、業人力資源一、國冇建筑施工企業現冇人力資源狀況分析國冇建筑施工企業在計劃經濟時代屬于政府的“后勤部門”。改革開放后，獨立經營、 自負盈虧，成為市場競爭主體。從人力資源管理的角度上看，存在著許多遺留問題。1. 隊伍龐大，構成復雜2素質普遍較低，存在問題嚴重。成因不同，情況各異傳統國冇建筑施工企業人力資源素質普遍不高，各個層次人員都不能滿足市場經濟發展 的需求，并R許多問題解決起來非常因難。3.除以上各類人員情況外，分包勞務隊伍的狀況也有許多問題許多國冇建筑施工企業多年以前就開始嘗試建立勞務基地，就是與一些“建筑Z鄉”勞 動部門訂立協議，由他們負責培訓、管理，建筑公司負責使用;隨著用人機制走向市場3、化， 這種辦法已顯然帶冇計劃色彩（基地的隊伍和川人單位雙方都存在著面向社會市場問題）， 因此不切合實際，推行不開，自冇勞務隊伍如前文所分析已沒冇戰斗力，那么只能是面向市 場，靈活招川，這里面就冇了勞務隊伍素質不易掌握的問題。經常是引進一家勞務隊伍進了 工地后，才發現人員上不足，技工水平低，質量難保證，進度上不去，管理很混亂，合同難 兌現等問題，于是不得不臨時再調換隊伍，造成經濟糾紛，給工期和質量都帶來嚴重的不良 影響。二、針對性地采収措施，徹底扭轉被動局血對目前國有建筑施工企業從業人員構成情況和素質情況，必須采取有效措施加以調整和 提高。1加強培訓工作，提高崗位技術技能實施人員培訓冇利于捉高職4、員的素質和能力，提高組織的整體水平和工作效率，在這項 工作上，我們采取多種形式，對工作人員進行冇冃的、有計劃、有組織、多層次、多渠道的 培養、教育和訓練工作。主要培訓形式冇入場教育、在崗培訓、待崗培訓、轉崗培訓、上崗 證書培訓等等;自1999年以來,公司每年都要舉辦技術、質量、工程、料具、經營、財審等 在崗專業培訓，培訓3500余人次，平均每人每年都冇一次專業培訓機會;紐織大中專學生入 場教育5次，每批大中專學生進入公司，都要組織冇關部門進行一天時間的基本管理知識和 廠史及廠規廠紀的教育培訓，并要寫出學習心得，進行思想交流，增強新進公司職員對企業 的了解和信心;對因工程任務不飽滿而暫時從項冃上5、退下來的工程技術人員，進行待崗培訓， 各棊層單位請公司各部門業務負責人進行授課，對工程施工期間存在的問題進行深入探討, 實行“互動式”教學，起到了很好的效果。2002年以來，組織待崗期間培訓20余期。上崗 證書培訓采取“送出去”的方法，從2000年起我們就規定公司機關管理人員必須持冇大專 以上學歷文憑，工程項口管理人員必須持證上崗，并積極鼓勵金業管理人員參加社會注冊類 或職稱類考試，在2003年工資方案屮，為獲得注冊類證書、屮級以上職稱以及一級項目經 理、工人屮技師等方面職稱、資格的管理及技術人員發放津貼，促進了職工學業務、學技術 拿證書的積極性，在全公司形成一種良好的學習風氣。為使培訓不流于6、形式，多年來我們一 直堅持川考試的方法來對培訓結果進行評價，保證了每一次培訓都能取得良好的效果。2. 加強勞動合同悖理，實行優勝劣汰勞動合同是職員與企業勞動關系的法律文書，是維系個人與組織關系的紐帶。只冇通過 對勞動合同的管理，才能使“人員能進能出”這一川工政策落到實處，才能在現冇國家政策 條件下建立一種較為冇效的“退出”機制。在勞動合同管理方面，我們首先是對合同內容進 行科學合理的設計,公司的勞動合同用的是勞動部門標準文木，我們一般都按標準文本執行, 但在執行過程中，我們特別重視了“卬乙雙方協商同意需要約定的其他事項”條款，通過與 廣大職工的討論同意，增加了對勞動時間和合同期限不滿擅自解除合7、同的違約責任，對川人 單位和職工在現在一些政策不太明確的問題上進行了明確的規定，使金業在職工“退出”問 題上操作辦法更切合實際，通過簽訂補充條款做到“有法可依”。具次是加強合同到期續訂 合同的考核工作，糾正以往“看|僑了，輕考核”的合同管理傾向。明確規定，企業內部待崗 人員合同到期原則上不再續訂合同，并R通過部門、基層單位和公司人勞部對合同到期人員 三級考核，使優勝劣汰落到實處，優秀者續訂合同期限可以放到五年以上，特別優秀者可續 簽無固定期長期合同（成為終身合同），考核不勝任者一律不再續訂合同。對勞動合同到期 不積極采取行動與企業商談合同條款人員，由人勞部門負責及時通知木人，采取一切牯施, 使8、合同得到及時終止，堅決防止“實事合同”產生，對因人勞部門有關人員不負責形成“實 事合同”的給予嚴重處理。通過采取以上扌音施，加強對勞動合同管理，使從業人員隊伍得到 “凈化”。3. 充分發揮工資杠桿作川工資是激勵職工工作積極性的重耍手段，是穩定職工隊伍的主要方法。如何使工資能真 正起到激勵作用，通過工資杠桿，促進廣大職工學習技術、增長才干，努力工作，在滿足企 業生存發展的前捉下提高職工收入水平，這是我們工資工作的重點。結合整體承包經營責任 制的推行，實行“承包”和“日常考核”雙監控，在平時工資發放問題上，堅持與實現利潤 及完成工作業績緊密結合，和經濟效益緊密掛鉤，實行崗位工資和效益工資的融合，固9、定崗 位基數，搞活效益工資浮動，明確規定了“繳足國家稅費，完成公司確定的利潤指標后，其 余全部歸承包人進行分配”的承包原則。在日常工資發放中，按完成利潤和上交資金比例增 發效益工資，如發生虧損，除不得發放效益工資外，全體管理人員崗位固定工資相應下浮。 從而真正打破了“大鍋飯”現彖，既穩定了隊伍，又促進了企業發展。4. 大力吸收高素質的管理人才高素質的管理人才是企業發展的棊石。近二年中，先后二十余次參加了省市人事勞動部 門組織的主題招聘會，對外招聘大學本科以上高素質人員50余人;另外，我們通過互聯網常 年設立招聘網站，吸收各類人才加盟;為了能穩定大學木科以上人員，在待遇上制定特殊政 策，規定了新10、進公司大學木科以上持有學位證書的專業人員兩年內的最低工資待遇，保證他 們的工資收入。兩年以后可以根據自我發展確定工資標準，實行優勝劣汰，從而使高素質、 高學歷專業技術人員安心工作，為金業發展做好后續人才儲備。5. 建立內部競爭機制，搭建內部人才流動平臺建立企業內部人才市場是使企業人才做到合理流動的重要途徑，它不僅能夠做到人盡其 才，而且對防止人才“部門所有”。我們在工作屮，加強對人力資源調配工作的管理，成立 了人力資源管理中心，建立人力資源臺賬。并H在公司局域網上設置了 “空崗需求”欄冃， 規定各基層單位凡是發生人員退休、調離或者業務范圍擴大需要增加或補充人員時，必須填 寫空崗需求巾請，經批準11、后上網公布，公司所冇職工都可以根據空崗需要的條件參加競爭上 崗，不經過空崗發布、競爭上崗這一程序，任何單位不能調進人員，如公司內部確實招聘不 到合適人員，方町到社會人才市場進行招聘。通過“空崗發布，競爭上崗”程序，打破以往 “工作靠安排”的思想觀念，改變計劃經濟下“安排工作”的傳統作法，在全公司實行“雙 向選擇”上崗機制。該工作已運行半年多,發布空崗需求10期,組織競爭上崗20余次,通 過竟爭后上崗人員達100余人。公司內部人員流動近百人次，并且較好地解決了過去存在的 人才“部門所有”的陋習，使金業內部人才市場功能得到較好地發揮。6. 通過契約形式，加強對待崗人員管理，使具成為企業儲備力量不管12、是因工作能力低長期沒崗上，還是喜歡“外面的世界”冇崗不上，或者是由于單位短 期內工程項冃承接不上，造成人員無崗可上，企業內部待崗人員數量比重過高是冃前國冇建 筑施工企業一個不爭的實事。對這部分人的管理是企業管理的一大難題，是冃前人力資源管 理的一個重點。為了克服冃前社會上普遍存在的“兩不管”現彖，針對一些職工不愿意回公 司參加競爭上崗的傾向，摸索建立了一套簽訂“待崗人員協議”的辦法，在這個辦法中，企 業作為一方，待崗職工作為一方，就雙方權利、責任和義務，用書面形式明確地界定下來, 明確規定待崗人員在待崗期間向企業交納的各項費川及交納時間，規定待崗人員在協保期 間，如發生意外事故企業不承擔承任，13、從事違法犯罪活動，企業冇權將其除名及解除勞務合 同等;并且在協議中，還明確規定，如企業牛產經營需耍，待崗人員應在規定的五天時間內 回公司商談合同，否則，按白動離職處理。通過雙方自愿簽訂協議辦法，對職工進行約束, 使企業的不利因素盡量減少，一旦發生糾紛，冇雙方簽字認可的文字契約，可以幫助企業處 于主動地位。另外還口J以利用這一方法使企業待崗人員成為后備資源，保證企業生產經營規 模擴大時，能夠盡快地組織起項冃管理班了，使隊伍組建渠道暢通。并可以激勵在崗人員珍 惜自己的工作機會，更加努力工作。7引進市場競爭機制，加強對農村勞務隊的評價和選擇工作面向社會使川勞務,勞務隊的選擇工作至關重要。我們通過建立勞務分包隊伍管理制度, 實行“分包方評價”程序，加強對勞務分包隊伍的考核和選擇，對每一個進場的勞務隊，都 從技術工人力量、信譽度、從事過的施工工程、工作業績等幾個方面進行認真細致的調查, 并做出評價。隊伍進場要簽訂分包合同，明確雙方的權利義務，并対勞務隊伍資質資格進行 嚴格把關，通過雙方辭合，建立較為穩定的合作關系，建立冇關臺賬，掌握勞工人員情況, 使分包隊伍管理納入公司人力資源管理范疇。