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1、adfaith 龍湖地產自龍湖地產自97年起步，年起步，2000年以后逐步步入房地產發展的快車道年以后逐步步入房地產發展的快車道 ，2019年以后進入高速發展階段年以后進入高速發展階段 從2019年至2019年，龍湖地產的銷售收入復合增長率高達69%，總資產與凈資產復合增長率均高達60%以上， 已經成為中國房地產業最具成長性的公司 3 6.76.2 15.6 22 37 100 115 183 333 0 50 100 150 200 250 300 350 2001200220032004200520062007200820092010 龍湖歷年銷售額龍湖歷年銷售額 單位：億元單位：億元 主2、要思路主要思路 策略策略 區域布局區域布局 運用運用業態與區域的雙重平衡業態與區域的雙重平衡實現持續實現持續 穩步發展，分散產品結構不均衡和區穩步發展，分散產品結構不均衡和區 域周期不均衡帶來的風險域周期不均衡帶來的風險 運用帕爾迪模式進行全國布局： 由北向南從沿海經濟圈中心城市輻射到周邊城市群由北向南從沿海經濟圈中心城市輻射到周邊城市群 10年左右完成全國基本布局年左右完成全國基本布局 業態布局業態布局 在少于競爭對手業務城市布點的情況在少于競爭對手業務城市布點的情況 下運用多業態布局實現領先業務規模下運用多業態布局實現領先業務規模 在每一個城市成為新鴻基： 在在每一個城市成為每一個城市成為3、NO.1或者或者NO.2； 集中于中高端市場，在集中于中高端市場，在城市內進行多業態布局城市內進行多業態布局； 可售物業數量維持在高水平并快速周轉；可售物業數量維持在高水平并快速周轉； 適時發展具有高升值潛力的地標性投資物業。適時發展具有高升值潛力的地標性投資物業。 集分權控制集分權控制 在城市領先與新城市進入產生沖突時，在城市領先與新城市進入產生沖突時， 城市領先優先于新城市進入城市領先優先于新城市進入 用霍頓模式進行集權分權管理： 集分權視行業競爭、組織發展和戰略需要進行動態調整；集分權視行業競爭、組織發展和戰略需要進行動態調整； 分權原則：在有利于激發地區公司活力與能量的領域分權；分權原4、則：在有利于激發地區公司活力與能量的領域分權； 在地區公司核心業務職能上原則上不設集團的對應職能；在地區公司核心業務職能上原則上不設集團的對應職能； 隨時警惕地區公司諸侯化；隨時警惕地區公司諸侯化； 集權原則：在地區風險時間和風險點上集團管理；集權原則：在地區風險時間和風險點上集團管理； 地區公司組織發展能力弱時集權管理；地區公司組織發展能力弱時集權管理； 在規模效應的領域里集權管理；在規模效應的領域里集權管理； 龍湖地產發展戰略特點：業態與區域雙重平衡，強調城市深耕龍湖地產發展戰略特點：業態與區域雙重平衡，強調城市深耕 龍湖地產發展戰略特點：業態與區域雙重平衡，強調城市深耕（續龍湖地產發展戰5、略特點：業態與區域雙重平衡，強調城市深耕（續 ） 價值鏈定位價值鏈定位 一級開發一級開發 物業管理物業管理 產品定位產品定位 酒 店 式 公 寓 酒 店 綜 合 商 業 寫 字 樓 花 園 洋 房 獨 棟 別 墅 聯 排 別 墅 疊 拼 別 墅 精 裝 修 公 寓 多 層 公 寓 集 團 項 目 其 他 項 目 區域定位區域定位 中西部區域中西部區域 環渤海區域環渤海區域 長三角區域長三角區域 珠三角區域珠三角區域 重 慶 成 都 西 安 北 京 天 津 上 海 南 京 廣 州 深 圳 龍湖地產集團龍湖地產集團 二級開發二級開發 高 層 公 寓 隨著龍湖的全國擴張，隨著龍湖的全國擴張，20196、2019年龍湖總部遷往北京，龍湖開始實行年龍湖總部遷往北京，龍湖開始實行“集團集團 總部總部- -地區公司地區公司”兩級管控模式，總部對地區公司采用強矩陣管理兩級管控模式，總部對地區公司采用強矩陣管理 集團總部 集團總部主要承擔 戰略性、指導性、 控制性職能，在資 源集成、業務流程、 成本控制、績效考 核等方面對地區公 司進行管控 地區公司 地區公司則定位為 項目成本、利潤中 心及執行中心，在 研發設計、工程、 造價、營銷、商業 運營、物業服務等 環節均具有很大的 自主權 集團總裁集團總裁 集團戰略運 營部 集團公共 事務部 集團人力 資源部 集團財務部 研 發 部 工 程 部 營 銷 部 發7、 展 部 人 力 資 源 部 計 財 部 商 運 公 司 物 業 公 司 造 價 采 購 部 集團投資 拓展部 地區公司 地區公司 地區公司 項目職 能負責 人 項目職 能負責 人 項目職 能負責 人 職員 職員 職員 職員 職員 項目負責 人 地區公司 PMO 集團運營 中心 集團管理 委員會 集團投委 會 地區公司 負責人 職能線 運營線 投資決策線 項目職 能負責 人 龍湖地區公司對下屬項目采用弱矩陣制（相對集權）形式運作龍湖地區公司對下屬項目采用弱矩陣制（相對集權）形式運作 地區公司總經理 投 資 發 展 部 人 力 資 源 部 財 務 部 造 價 采 購 部 研 發 部 工 程 部 8、營 銷 部 滟瀾山項目 唐寧ONE項目 花盛香醍項目 項目N 采用矩陣式結構進行管 理，項目人員直接的匯 報對象為職能部門的上 級，屬于弱矩陣；項目 經理一般由該項目的工 程經理兼任 市場市場 研究研究 投資投資 決策決策 土地土地 獲取獲取 產品產品 策劃策劃 規劃規劃 設計設計 招標招標 投標投標 進度進度 質量質量 成本成本 品牌品牌 傳播傳播 銷售銷售 組織組織 物業物業 管理管理 市場市場 研究研究 投資投資 決策決策 土地土地 獲取獲取 項目項目 策劃策劃 施工圖施工圖 設計設計 工程工程 招標招標 工程工程 管理管理 營銷營銷 策劃策劃 銷售銷售 管理管理 物業物業 管理管理 規9、劃規劃 設計設計 方案方案 設計設計 地區公司具有較大權力 （一）城市公司年度考核：龍湖集團對城市公司年度考核的重點（一）城市公司年度考核：龍湖集團對城市公司年度考核的重點 指標如下指標如下 城市公司城市公司KPIS 龍湖根據自己追求高周轉與高利潤的 特點，將現金流、項目融資額、資金現金流、項目融資額、資金 計劃準確性、客戶體驗評估計劃準確性、客戶體驗評估等作為最 為關鍵的績效指標 龍湖將KPA逐層分解，分解成可以量 化的指標 關鍵績效領域（關鍵績效領域（KPAKPA） 關鍵績效指標（關鍵績效指標（KPISKPIS） 單位單位 結算收入與利潤類 息稅前利潤 億元 投入資本回報率 投入資本回報率10、ROIC % 現金流 當年銷售回款 億元 項目融資 項目融資億元 億元 資金計劃準確性 預算資金計劃偏差率 % 月度資金計劃偏差率 % 土地儲備 年底剩余貨值 億元 全面客戶體驗評估 客戶忠誠度 % 員工敬業度 員工敬業度 % 項目動態收益水平 動態IRR % 動態銷售凈利潤率 % 市場占有率 本地市場占有率 % 項目進度 集團管控關鍵節點 % 項目質量 來訪業主一次性收房 % 交房后一年內戶均工程質量投訴次數 次/戶 人工效能（勞動生產率） 人均銷售回款額 萬元/人 人均物業管理建筑面積 平米/人 知識貢獻率 知識貢獻度 積分 龍湖的戰略分解：龍湖的戰略分解： 區域領先深挖，產品領先戰略， 11、追求高周轉高利潤 其中，隨著項目運營模式不斷成熟，其中，隨著項目運營模式不斷成熟， “集團管控關鍵節點”的考“集團管控關鍵節點”的考 核內容不斷變化核內容不斷變化 集團關注的節點（集團關注的節點（1717個）個） 集團關注的節點（集團關注的節點（1414個）個） 集團關注的節點（集團關注的節點（1010個）個） 辦理國土使用權證 交地（發展部向工程部交地） 完成方案設計 完成初步設計 完成施工圖設計 取得施工許可證 項目開工 售樓處、樣板房開放 取得預售許可證 開盤 竣工備案 景觀施工進場 完成40%銷售 完成70%銷售 完成95%銷售 交房 交房完成率95% 取得國土使用權證 交地 完成方案12、設計 完成初步設計 完成施工圖設計 取得施工許可證 項目開工 售樓處、樣板區開放 取得預售許可證 開盤 景觀施工進場 竣工備案 交房 交房完成率95% 取得國土使用權證 取得用地規劃許可證 項目啟動會成果提交 取得工程規劃許可證 取得施工許可證 項目首次開盤 項目累計凈現金值為正 項目基礎開工 竣工備案 交房 龍湖以關鍵節點為核心的運營體系標桿研究，詳見附件龍湖以關鍵節點為核心的運營體系標桿研究，詳見附件龍湖萬科運營體系研究龍湖萬科運營體系研究 地區公司年度效益獎地區公司年度效益獎 = = 結算凈利潤結算凈利潤 ROIC決定的提成比例決定的提成比例 總經理總經理BSC得分得分/100分分 龍湖13、集團對城市公司年度考核結果直接影響城市公司年度效益獎龍湖集團對城市公司年度考核結果直接影響城市公司年度效益獎 總額總額 地區公司年度ROIC=(銷售物業簽約額口徑RBIT+出租物業EBIT+商業物業評估增值)/年度平均投入 資本（IC） 績效等級績效等級 ROIC區間區間 績效獎提成比例績效獎提成比例 基準基準 0-25%（不含25%） 提成比例固定為1.50% 良好良好 25%-35% ROIC每提高1個百分點，提成比例增加0.04% 優秀優秀 35%-65% ROIC每提高1個百分點，提成比例增加0.07% 卓越卓越 65%-80%及以上 ROIC每提高1個百分點，提成比例增加0.033%14、（具 體插值法計算）；達到80%以上時封頂 獎項名稱獎項名稱 獎項說明獎項說明 評獎評獎 頻率頻率 獎金額度獎金額度 作用作用 最佳營銷案例獎最佳營銷案例獎 獎勵突破性、創新性的項目營銷行動 年度 前3名：50萬/30萬/20萬 促進項目營銷方式創新 準時啟動獎準時啟動獎 獎勵準時完成項目啟動會召開的項目 即時 達標：+5萬/次； 未達標：-10萬/次 促進項目關鍵運營環節順利 開展 最快啟動獎最快啟動獎 獎勵年度內從支付第一筆地價款到方案 報批通過速度最快的三個項目 年度 前3名：50萬/30萬/20萬 促進項目關鍵進度計劃順利 推進 快速開盤獎快速開盤獎 獎勵實現支付第一筆地價款后7個月內15、 開盤并取得開盤成功的項目 即時 100萬/次 促進項目進度推進、項目及 時實現回款 工程質量獎工程質量獎 按項目年度累計交房量統計，一次交付 成功率最高的前三名項目 年度 前3名：50萬/30萬/20萬 促進項目質量提升、一次交 付成功 過程單項獎過程單項獎 獎勵/批評地區公司運營過程中值得/不 值得提倡、推廣的關鍵行為、事件 月度 獎勵紅花：+5萬/次； 批評豬頭：-5萬/次 公司內、項目運營過程中獎 優罰劣 國家或省國家或省（部部） 級優秀單項獎級優秀單項獎 在規劃設計、工程質量等方面取得國家 級、省（部）級優秀單項獎項目 即時 30萬/項 促進業務能力提升，提高項 目及公司社會美譽度 16、龍湖集團分析總結公司業務能力提升方向及項目過程關鍵點，設置獎罰標準，項目運營過程中對核心點進行激勵， 促進項目運營績效提升 （二）項目考核：龍湖集團針對業務能力重點提升方向及項目關（二）項目考核：龍湖集團針對業務能力重點提升方向及項目關 鍵控制點，設置項目單項獎，促進項目運營績效提升鍵控制點，設置項目單項獎，促進項目運營績效提升 同時，地區公司內部對項目從財務、內部流程、學習發展角度進同時，地區公司內部對項目從財務、內部流程、學習發展角度進 行評價行評價 維度維度 關鍵績效領域關鍵績效領域 關鍵績效指標關鍵績效指標 目標值目標值 財務維度 現金流 項目當年銷售回款（萬元） 資金計劃準確性 月度17、資金計劃偏差率 低于 % 項目收益水平 項目動態IRR % 項目動態銷售凈利潤率 % 項目自投入資金利潤率（ROE） % 項目靜態投資回收期（月） 內部流程維 度 項目進度 項目集團關鍵節點達成率 % 項目集團階段性成果達成率 % 項目公司一級節點達成率 % 項目成本 動態成本與目標的偏差率（分主動優 化、漏項、預估不準） 季度 % 學習發展 知識貢獻度 知識貢獻度 不定具體指標，按實際 值考察 附附1-城市公司年度考核：龍湖集團對城市公司考核的重點指標城市公司年度考核：龍湖集團對城市公司考核的重點指標 城市公司城市公司KPIS 龍湖根據自己追求高周轉與高利潤的 特點，將現金流、項目融資額、資18、金現金流、項目融資額、資金 計劃準確性、客戶體驗評估計劃準確性、客戶體驗評估等作為最 為關鍵的績效指標 龍湖將KPA逐層分解，分解成可以量 化的指標 重要度重要度 關鍵績效領域（關鍵績效領域（KPAKPA） 關鍵績效指標（關鍵績效指標（KPISKPIS） 單位單位 1 結算收入與利潤類 息稅前利潤 億元 投入資本回報率 投入資本回報率ROIC % 現金流 當年銷售回款 億元 項目融資 項目融資億元 億元 資金計劃準確性 預算資金計劃偏差率 % 月度資金計劃偏差率 % 土地儲備 年底剩余貨值 億元 全面客戶體驗評估 客戶忠誠度 % 員工敬業度 員工敬業度 % 2 項目動態收益水平 動態IRR %19、 動態銷售凈利潤率 % 市場占有率 本地市場占有率 % 項目進度 集團管控關鍵節點 % 項目質量 來訪業主一次性收房 % 交房后一年內戶均工程質量投訴次數 次/戶 人工效能（勞動生產率） 人均銷售回款額 萬元/人 人均物業管理建筑面積 平米/人 知識貢獻率 知識貢獻度 積分 龍湖的戰略分解：龍湖的戰略分解： 區域領先深挖，產品領先戰略， 追求高周轉高利潤 ：表示與項目運營直接相關的指標：表示與項目運營直接相關的指標 附附2-項目考核：龍湖集團以單項獎形式對項目進行評價獎勵，地項目考核：龍湖集團以單項獎形式對項目進行評價獎勵，地 區公司內部對項目從財務、內部流程、學習發展角度進行評價區公司內部對20、項目從財務、內部流程、學習發展角度進行評價 維度維度 關鍵績效領域關鍵績效領域 關鍵績效指標關鍵績效指標 目標值目標值 財務維度 現金流 項目當年銷售回款（萬元） 資金計劃準確性 月度資金計劃偏差率 低于 % 項目收益水平 項目動態IRR % 項目動態銷售凈利潤率 % 項目自投入資金利潤率（ROE） % 項目靜態投資回收期（月） 內部流程維 度 項目進度 項目集團關鍵節點達成率 % 項目集團階段性成果達成率 % 項目公司一級節點達成率 % 項目成本 動態成本與目標的偏差率（分主動優 化、漏項、預估不準） 季度 % 學習發展 知識貢獻度 知識貢獻度 不定具體指標，按實際 值考察 龍湖項目考核對地21、產企業的啟示龍湖項目考核對地產企業的啟示 項目項目 內容內容 特點特點 集團對城市以年度為單位進行考核，強調城市深耕戰略下，公司整體經營業績的持續穩定 增長。同時，龍湖根據自己追求高周轉與高利潤的特點，將現金流、項目融資額、資金計 劃準確性、客戶體驗評估等作為最為關鍵的績效指標 集團對城市公司項目運作過程中的關鍵節點進行監督 龍湖集團針對業務能力重點提升方向及項目關鍵控制點，設置項目單項獎，促進項目運營 績效提升 城市公司著重從現金流、投資回報、關鍵節點控制、成本控制角度對項目進行考核 優點優點 將項目管理主體逐步下放到城市公司，有利于激發一線公司短期內的積極性和主動性；同 時，總部管理復雜程度較低 集團通過設置單項獎，對項目關鍵控制點激勵效果明顯 城市公司對現金流和關鍵節點的考核，促進項目實現高周轉目標；對投資回報率的考核， 促進項目實現高利潤目標 缺點缺點 項目單項獎的設置需要考慮不同項目之間的平衡，管理復雜程度增加 借鑒點借鑒點 通過考核現金流和關鍵節點，保障項目高周轉；通過考核投資回報率，保障項目高利潤 通過設置單項獎，加強對項目關鍵控制點的激勵效果