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1、2 3 4 1.1龍湖發展簡史（1995-2014） 深度機構化階段深度機構化階段（2011開始開始- 至今至今） 二次創業階段二次創業階段（2005年年-2010年）年） 全國化布局、規模化發展、上市、搭建集團運作框架全國化布局、規模化發展、上市、搭建集團運作框架 創業鞏固階段創業鞏固階段（2000年年-2004年）年） 多項目運作奠定品牌基礎、試水商業、全國化步伐邁出多項目運作奠定品牌基礎、試水商業、全國化步伐邁出 孕育開創階段孕育開創階段（1995年年-1999年）年） 細節用心，西南重鎮，初創品牌細節用心，西南重鎮，初創品牌 穩健全國化、樹立商業品牌、進一步集團化、與資本市場無縫對接、2、穩健全國化、樹立商業品牌、進一步集團化、與資本市場無縫對接、 組織組織 職業化等職業化等“豐富血肉及打通毛細血管“豐富血肉及打通毛細血管” 第 一 階 段 第 一 階 段 1.2 龍湖2006-2013年銷售簽約金額（地產） 單位 億元 業績飛升 5 上市上市 1.3 龍湖人力資源工作編年史（一） 2004年創業鞏固階段 多項目運作奠定品牌基礎、試水商業、全國化步伐邁出 序號 時間 內容 模塊 1 2004年第二季度 人力資源現狀評估 人員標準/ 招聘 2 2004年第三季度 人員標準更新及龍湖通用素質 模型建立 3 2004年第三-四季度 基亍新能力標準的人力資源盤 點 4 2004年下半年3、-2006年中 基亍素質能力的面試評估體系 及面試技巧培訓 策略分析：為規模化發展積蓄力量；在評估人力資源現狀基 礎上，集中提升招聘模塊能力。 “有組織的擴張”“有組織的擴張” 6 1995年，畢業亍清華大學機械工程系，取得工程學士學 位。 2002年，亍歐洲工商管理學院取得工商管理碩士學位。 加入龍湖集團前，曾仸職亍寶潔(廣州)有限公司，幵創 立人力資源管理咨詢公司上海拓晟管理咨詢有限公司。 2004年，以顧問公司身仹第一次與龍湖房地產合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龍湖地產。在龍湖從區域 公司擴張為全國性集團的過程中，他全程主導了龍湖的 人員、組織、文化體系的變革，幵為龍湖下一階段的4、全 國化發展打下了堅實基礎。 2008年1月，為龍湖集團執行董事及薪酬委員會主席， 擔仸集團首席人力資源官。 2009年，房晟陶對吳亞軍提出，可通過高層集體投票的 方式來決定未來龍湖的首席執行官。當時，吳亞軍為選 擇誰來接替其CEO職位困惑許久。 2011年9月，正式向吳亞軍提出辭職請求。 2012年3月29日，辭去龍湖房地產薪酬委員會主席職務。 2004年 引入外腦 2004年-2011年 龍湖集團人力資源總監 CHO房晟陶 “人才鏈比資金鏈更重要” 7 Chief HR Officer 1.3 龍湖人力資源工作編年史（二） （后續） 2005-2010二次創業階段二次創業階段 全國化布局、5、規模化發展、上市、搭建集團運作框架全國化布局、規模化發展、上市、搭建集團運作框架 序號序號 時間時間 內容內容 模塊模塊 1 2005第三季度-2007年 廣泛使用獵頭的中高層人員 外聘體系 招聘渠道 2 2005年第三季度醞釀-2006年 初建立-2009年框架確認 集團化組織架構的建立 組織 3 2005年年中開始-2009年基本 完成 第一代領導團隊向第二代領 導團隊更替 組織 4 2006年年中 企業文化的定義更新：豐富 了使命，增加了核心價值觀； 微調了經營管理原則 企業文化 5 2006年年初 職級等級體系即S-9級的10 等級體系的引入 工作分析 6 2006年初開始到2008年6、年底 基本穩定 基于職業等級的保障薪酬體 系的調整 工作分析 薪酬體系 7 2006年年中引入-2009年年中 穩定 績效及績效+潛力評估體系， 即ABCD及123456體系 績效評估 8 2006年中開始試行，到2009 年底逐漸成型 職能項目矩陣制的推進 組織 策略分析 搭建集團快速發展的 組織框架 塑造龍湖的企業文化 強化薪酬和績效評估 建設 吸引人才同時穩定人 才 運營機制逐步成熟 8 2005-2010 二次創業階段二次創業階段 全國化布局、規模化發展、上市、搭建集團運作框架全國化布局、規模化發展、上市、搭建集團運作框架 序號序號 時間時間 內容內容 模塊模塊 9 2007年上半年 7、人力資源策略的明確和文字化 規劃 10 2007年 人力資源信息系統的引入 信息化 11 2007年中 人員標準的二次更新，包括“有企業家精神 的職業經理人”的更新描述 人員 標準 12 2009-2010年 領導力發展項目的引入，包括MINI-EMBA， 學習敏銳度概念推廣等 培訓與 發展 13 2008年第一次使用到現在 基亍平衡計分卡的地區公司績效評價機制及 獎金機制 績效 管理 14 2007年11月第一次，2009 年7月第二次，上市后持續 化 股權長期激勵機制的引入 績效 管理 15 2007年試水，2009年成形， 2010年全集團推廣 “綻放”營銷精英招聘項目的引入 招聘 168、 2009年初開始，2011年初 基本成形 “地域靈活性”文化要素的強化 企業 文化 17 2010年初到2010年底 龍湖主流社會價值觀的總結提煉和推廣 18 2010年6月刊印 龍湖主流社會價值觀的總結提煉劑推廣龍湖 “人員.組織.文化”小冊子第一版面世 19 2010年試水，2011年全集團 推廣 仕官生2.0招聘項目的引入（10試水、11年 全集團推廣） 招聘 策略分析 明晰人力資源策略 提升模塊專業度 打造精品模塊 啟勱信息化 提升領導力 開發基層和高層同 步的績效評價和激 勵機制 企業文化的二次建 設和加強 9 2011年年至今至今 深度機構化階段深度機構化階段 穩健全國化、樹立商9、業品牌、進一步集團化、與資本市場無縫對接、組織穩健全國化、樹立商業品牌、進一步集團化、與資本市場無縫對接、組織 職業化等職業化等 序號序號 時間時間 內容內容 模塊模塊 1 2011年初 對“深度機構化”階段的人員標準微調， 改變面試評估表 工作分析/ 招聘 1.3 龍湖人力資源工作編年史（三） 2004-至今龍湖人力資源工作特點至今龍湖人力資源工作特點 1、與龍湖集團發展戰略相結合，并適度超前；先強化局部模塊再形成體系做精模塊做精體系穩健 運行 2、2004-2005年，強化招聘模塊、明確素質模型，為大舉招募人才做準備 2006-2007年，搭建組織架構、建設企業文化、建立有競爭力的薪酬體系10、 疏通員工職業發展渠道，引入職業等級體系即S-9級的10等級體系，同時建立基于績效 和潛力評估雙維度的績效評估機制 形成人力資源策略體系 2008-2010年 人力資源各模塊做精、做深，進一步提煉出龍湖的企業文化和價值觀 2011-至今 在過往沉淀的基礎上穩健運行 經過21年的發展，4個5年的精細策劃，龍湖已從西南一隅發展至 全國23個城市，立足北京、放眼全國，形成了從普通住宅到別墅、洋 房、公寓、商業、旅游、寫字樓、城市綜合體全產品鏈，員工人數增 長至上萬名21年的時間，龍湖成長為一線上市房企，2013年、 2014年上半年均排名全國第12名。 但作為曾四次獲得“全國住宅用戶滿意度指數測評”11、第一(2003、 2005、2006、2009年)的知名企業，龍湖地產在2009年成功上市后也 遇到了規模發展與質量管控沖突的難題。 11 12 3.1龍湖的組織架構特點龍湖的組織架構特點 扁平化特征，扁平化特征，與與 簡單直接的企業文化、客戶導向且注重效率的企業運營風格相契合。簡單直接的企業文化、客戶導向且注重效率的企業運營風格相契合。 （1）地區公司是服務客戶的前沿。地區公司與集團總部更多是前與后的關系，而不是簡單的上與下 的關系。地區公司是主要的業務創新中心。集團總部在某些領域會成為管理創新中心、戰略中心。 （2）集團總部的設計理念是“小而強”，集團總部與地區公司之間的管理原則類似于“小12、政府、 大社會”的管理原則。 （3）員工在地區公司就可以發展到公司的決策層（而不是必須經過集團總部或大區），簡化員工職 業發展的路徑，使地區公司員工可以在當地注意力集中地長期工作。 13 3.1龍湖的組織架構特點龍湖的組織架構特點 決策鏈條短、管理成本低 14 3.1龍湖的組織架構特點龍湖的組織架構特點 15 3.1龍湖的組織架構特點龍湖的組織架構特點 16 3.1龍湖的組織架構特點龍湖的組織架構特點 17 3.2 龍湖的組織架構圖示例（集團龍湖的組織架構圖示例（集團+地區）地區） 不設立區域公司，避免藩鎮割據及管理費用的增加； 良好的授權； 信息系統強大，避免信息不對稱； 總部各職能部門的專13、業能力、管理能力及知識管理能力； 產品的模塊化、標準化水平以及管理的模塊化、標準化水平產品的模塊化、標準化水平以及管理的模塊化、標準化水平。 18 3.2 龍湖的組織架構圖示例（集團）龍湖的組織架構圖示例（集團） 19 我司與其職能 相近部門 3.2 龍湖的組織架構圖示例（地區公司）龍湖的組織架構圖示例（地區公司） 公司大矩陣 部門小矩陣 運營副總在公司發展到一定階段設立，主要職責為協調項目管理。 20 3.2龍湖的組織架構中地區公司特色模塊龍湖的組織架構中地區公司特色模塊 21 Project Management Office 員工數員工數 在建項在建項 目目 主要任務主要任務 組織氣質組14、織氣質 員工工作員工工作 狀態狀態 對管理團對管理團 隊的挑戰隊的挑戰 人力資源人力資源 工作挑戰工作挑戰 可能新增可能新增 關鍵崗位關鍵崗位 第一階段 100 3個 站穩腳跟 低飛的蒼鷹 干得苦 操作者+管 理者 招聘、融合 團隊 總經理、職 能負責人、 項目職能經 理 第二階段 100-220 4-7 爭奪市場 領導地位 狹路相逢勇 者勝 干的苦+干 得猛 管理者+操 作者 招聘、人員 發展：組織 發展 運營副總 項目總監 第三階段 220 7個 舍我其誰， 自我突破 管理者+領 導者+操作 者 干得猛+干 得聰明 管理者+領 導者+操作 者 戰略管理+ 變革管理 項目總經理 職能模塊負 15、責人 3.3 龍湖地區公司的組織發展（地區公司三階段）龍湖地區公司的組織發展（地區公司三階段） 22 第三個階段要變成領導團隊，更加關注方向、戰略、變革。有機會要通過明確策略、標準化來降低工 作難度，干得聰明。必須在高價值領域進行創新，領舞市場。要隨時準備輸出人員。 難點：管理者是否實現了到領導者的過渡；有沒有比較強的2-3人與總經理互為犄角；職能發展是否均 衡；職能負責人在其職能內形成了人才梯隊。 3.4 龍湖的企業文化特點龍湖的企業文化特點 業務結果 優秀的個人 優秀的組織 優秀的文化 有企業家精神的職業經 理人+操心員工 大公司、小組織 有紀律的 投入型文化 做大做大 做強做強 做長做長16、 （尊重人） 23 使命和核心價值觀使命和核心價值觀 （1）使命）使命 為客戶提供優質的產品和服務并影響他們的行為。在此過程中，成為 卓越的企業并創造機會。 （2）核心價值觀）核心價值觀 龍湖的氣質“志存高遠、堅韌踏實”“志存高遠、堅韌踏實” 追求卓越 人文精神 研究精神 信任/共贏 企業家精神 3.5龍湖的使命和核心價值觀龍湖的使命和核心價值觀 24 經營管理原則經營管理原則 社會價值觀社會價值觀 （1）經營管理原則）經營管理原則 長期原則、客戶至上、先外后內、員工成長、精英原則、同路人原則、 科學決策原則、改進創新原則、簡單直接原則、團隊原則 （2）社會價值觀）社會價值觀 低權力距離 “不17、給領導拎包”、“不稱呼某某總” 提倡普遍主義 “對事不對人”；反對“特殊主義”，反對交情、人情 血緣凌駕于能力和利潤至上，認為特殊主義盛行企業難以做強做長 現代中產階級 以個人主義為本質，以集體主義為外立面 不確定性規避，要直面市場風險，為自己的行為負責 現代-后現代維度 避免過于現代（注重獲取、進取）和后現代（幸福和 自我表達） 3.6 龍湖的經營管理原則及社會價值觀龍湖的經營管理原則及社會價值觀 一個優秀的企業一定能適 應社會變革的節奏，甚至 引領社會文化的進步。 25 3.7 龍湖人員的通用素質能力要求龍湖人員的通用素質能力要求 有企業家精神的職業經理人有企業家精神的職業經理人+操心員工18、操心員工 高層人員 中層人員 基層人員 “有企業家精神的職業經理人”1、點燃自己2、設立方向 3、點燃他人4、奪取勝利 “職業經理人”1、自適應能力 2、系統性分析及解決問題3、學習創新能力 4、發展他人5、團隊管理 6、影響能力 “操心員工”1、盡職敬業2、結果導向及創造性執行3、客戶導向 4、團隊協作5、溝通討論能力6、學習適應能力 作用：統一公司的人員選拔、評價標準，防止“一朝天子一朝臣” 詳細內容：操心員工素描+各類別人員通用素質能力描述 26 3.6 龍湖人員的通用素質能力在人員招聘、評價、任用、發展中的應用龍湖人員的通用素質能力在人員招聘、評價、任用、發展中的應用 管理自己 管理任19、務 管理他人 自適應能力 盡職敬業 學習創新能力 學習適應能力 系統性分析及 解決問題 結果導向及創 造性執行 客戶導向 影響能力 溝通討論能力 團隊管理 發展他人 團隊協作 盡職敬業及 自適應能力 學習創新能力 思考及解決 問題能力 溝通影響 能力 協作及領導能力 每一種能力使用五級標準進行評價，“差、中、良、優、優異” 27 28 招聘 1、社會招聘 “高層戰略招聘”：集團統籌，6級以上，高端獵頭為主，個別內部 推薦 “成品招聘”：成熟中層、中偏高層4-5級，全國性、區域性中高端 獵頭和內部員工推薦結合 “半成品招聘”：中基層人員 區域性獵頭公司、內部員工推薦、網 絡招聘等多種形式實現 “20、仕官生招聘2.0” ：全國性和區域性獵頭，內部員工推薦、網絡招 聘等多種形式 2、校園招聘 “仕官生”：校園精英招聘，校園招聘 “綻放”營銷精英校園招聘：校園招聘 “點將”物業體系校園招聘：多種方式結合 “崗位招聘”：多種方式結合 “實習生招聘”：多種方式結合 4.1 招聘模塊招聘模塊 無意建立一個絕大部分人都從學校招聘并內部提升的體系，為確保員工經驗多元化，避免 人才的近親繁殖，以防止文化上的固步自封。 29 績效 1、評估內容：業務貢獻、組織貢獻、評估內容：業務貢獻、組織貢獻（發展人、吸引人、引導新員工入職、 建立一個組織體系、保護公司文化、梳理流程等），級別越高要求組織貢獻 就越大。 221、績效管理流程：、績效管理流程：1月設定目標，2-4月過程反饋、指導，6-7月中期回顧， 8-11月過程反饋、指導，12月-次年1月，全面評估和結果應用。 3、績效評估分為、績效評估分為5級，級，同級別強制性排名，優秀20-25%；滿意（分優秀、 良好、合格三級）同級別人員前20-25%后的-70%；待改進同級別可比人員 的后5%-10%；不勝任無要求。 4、績效評估流程：、績效評估流程：評估人（直接上級）初評；人力資源部組織復評；召開 本業務單元的人力資源規劃會，比較確定。 5、績效評估結果溝通和績效溝通：、績效評估結果溝通和績效溝通：年中、年底。 6、績效評估結果應用：、績效評估結果應用：22、不是唯一決定個人獎金的要素。 7、績效、績效+潛力評估共分六級：潛力評估共分六級：綠燈、黃綠燈、黃燈、紅綠燈、紅燈、問號燈 8、共計、共計10級職業等級體系：級職業等級體系：S級+9級，設立每等級的能力要求。 4.2 績效模塊績效模塊 績效績效+潛力評估，潛力評估，不將績效作為人員任用的唯一依據，既看事實，又看未來發展趨勢。潛 力=學習能力（頭腦敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結果敏銳度）四個方面組成。 30 薪酬體系 1、薪酬結構：、薪酬結構： 現金薪酬（保障：月度+年終13薪）+浮動（年終+日常效益） 長期激勵：股權、期權 福利：法定福利五險一金+帶薪年休假。補充福利：1保險+年度體檢+交23、通 +通訊+誤餐補貼+生日/節日問候 2、高績效的低級別工資可能高于績效一般的高級別、高績效的低級別工資可能高于績效一般的高級別 3、保障薪酬：、保障薪酬：集團統一制定，考慮地區公司情況略有差異 4、浮動薪酬：、浮動薪酬：年終+日常績效 5、長期激勵：、長期激勵：股權、期權。已有300名員工參與期權計劃 4.3 薪酬回報薪酬回報 提供有競爭力報酬；提倡職業經理人，不培養小老板；相對的廣泛員工股權參與計劃，不 通過項目利潤分成來分享項目的成功；幫助員工培養能創造價值的真才實學；以“人（能力、 績效）”而非“崗位”來作為付薪的最重要驅動力。 31 4.3 薪酬回報（體系特點）薪酬回報（體系特點） 24、32 4.3 薪酬回報（體系特點）薪酬回報（體系特點） 33 資本回報率資本回報率(Return on Invested Capital)指投出和/或使用資金與相關回報（回報 通常表現為獲取的利息和/或分得利潤）之比例。用于衡量投出資金的使用效果。 4.3 薪酬回報（薪酬回報（ROIC專項解釋）專項解釋） 34 資本回報率資本回報率(Return on Invested Capital)指投出和/或使用資金與相關回報（回報 通常表現為獲取的利息和/或分得利潤）之比例。用于衡量投出資金的使用效果。 EBIT全稱為earnings before interest and tax ，即息稅前利潤 項25、目開發 速度 BSC即平衡計分卡（Balanced Scorecard），是常見的績效考核方式之一； 指標與預算掛鉤減少，避免預算談判； 不考核土地儲備指標，地區公司爭得資源的關鍵是做高ROIC。 4.3 薪酬回報（地區公司的考核）薪酬回報（地區公司的考核） 35 4.4 培訓體系培訓體系 基礎技能基礎技能 以提高組織 效率為核心 例：各種軟 件操作 管理溝通管理溝通 以加強內部 溝通和合作 為核心 例：交房組 織流程及注 意事項 通用素質通用素質 以培養發展 “有企業家 精神的職業 經理人操 心員工為核 心” 例：學習敏 銳度 專業技能專業技能 以培養發展職 能負責人、項 目負責人、項 目職26、能經理為 核心 例：景觀工 程控制培訓 四大培訓體系 36 4.4培訓體系（特點）培訓體系（特點） 1、通用素質能力及清晰的價值觀明確和統一了公司用人標準 2、在組織設置中設定職業發展路徑 3、龍湖是“一”個公司：制度統一、組織結構統一、用人標準統一；擁有的環境是集 團，而非依附某個領導 4、員工普遍重視知識積累：營造樂于分享的氛圍 5、龍湖的人員發展體系是個開放體系，沒有門戶之見 培訓體系的目的：搭建人才發展通道，形成鼓勵人才發展的氛圍、提高培訓體系的目的：搭建人才發展通道，形成鼓勵人才發展的氛圍、提高 經理人員帶人的能力、建立培訓課程體系。經理人員帶人的能力、建立培訓課程體系。 37 3827、 1、學習龍湖的思維：與公司的發展戰略結合，制定人力資源工作計劃； 2、在公司發展不同時期，明確人力資源工作的角色定位：找準人力資源工作的重心；學習龍湖“有組 織發展”的工作思路，在人力資源體系建設時，根據當前需要選擇重點，重點突破； 3、在集團對組織結構、企業文化、人才策略都有框架的背景下，結合實際，不改變組織結構，在企業 文化和人才策略上進行探索； 4、做好基礎工作，如工作分析，結合集團職業等級體系建立操作層面的職位設置及描述、人員編制及 人才規劃儲備體系； 5、在中海整個的企業文化框架下，適當揉入后現代的現代文化元素； 6、借鑒其績效考評硬性分布的考核標準；除績效結果外，將培訓與潛力評估結合，形成選拔人才的考 評體系。 5.1 他山之石他山之石 可以攻玉可以攻玉 當前我司所當前我司所 處階段處階段 在建在建 項目項目 主要任務主要任務 組織氣質組織氣質 員工工作狀態員工工作狀態 對管理團隊對管理團隊 的挑戰的挑戰 人力資源人力資源 工作挑戰工作挑戰 第三階段 4個 舍我其誰 自我突破 管理者+領導者 +操作者 干得猛 +干得聰明 管理者+領導 者+操作者 戰略管理 +變革管理 39 40