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1、WTO對建筑業企業服務模式的影響 加入WTO后，建筑市場總體規模、外商投資建筑公司市場占有率、建筑管理體制、建筑業組織結構及生產要素配置方式、建筑企業的核心競爭力等都會發生很大的變化，必然影響到我國的建筑市場運行機制。建筑作為最具社會性和技術性的造型藝術，反映社會變革的軌跡。人們追求建筑產品的理念和社會需求在不斷更新，從而帶來建筑產品內涵的改變，并促使建筑產品的實現方式、資源配置和項目組織方式發生變化，這一切將直接改變建筑投資者、建筑承包商、使用者的行為模式。 加入WTO后，業主項目管理模式的變化 中國加入WTO使面向建筑產品的投資主體多元化，政府投資、國內投資以及國外直接投資與證券投資等多種2、投資方式并存：1、政府預算內投資；投向城市基礎設施和其他能源、水利、交通等；2、跨國公司（如拜爾、巴斯夫、殼牌石油等）和中央大型工業企業（如中石化、中石油等）投資：投向石化、電子、藥品；3、上市公司和各類股份制企業及民營企業投資；投向制造業、房地產開發等；4、金融性和資本型投資機構（如開發銀行、地產基金）投資：投向能源、基礎設施及房地產等。投資主體的變化將會促進項目管理和工程總承包的興起。 一、電力、鋼鐵、水泥、化工等工業項目的項目管理模式 由于此類專業工程專業性強，且最終的建筑工程產品不是供人居住、辦公，而是通過此類建筑工程產品生產出其他特定產品，其質量和生產能力都有明確的標準和目標，比如是3、否能一次試車成功等，并且設計方案的優劣，選用技術的先進與落后，考慮施工程序的深淺，運行維護的難易，都直接影響著工程的質量和造價。另外，此類工程項目龐大，投資額較高，工藝裝置多而復雜，設備制造不僅需要服從設計部門設計，而且設計部門還需與設備供應商的規格數據集成，往往有較大的工程風險。而業主對這些工藝不熟悉，并很難有足夠的項目管理經驗和形成管理體系的團隊。項目管理總承包模式既可利用承包商在設計、設備采購和項目管理的技術優勢，又能使業主在設備采購和施工投標上擁有選擇權，并且業主可要求總承包商完成包括設計、設備材料供應、工程施工及聯動試車，投料試車和性能考核期間的技術服務工作，并對承包工程包安全、包工4、期、包質量、包合同總價、包形成生產能力，因此EPC總承包方式將逐步成為此類項目業主的首選。 項目管理的核心是風險控制。近年來，為了控制和降低項目實施的風險，國際上大部分大型項目的總承包方式已不是從項目前期評估開始直到考核、驗收，而是將項目的實施分成定義階段和執行階段，業主委托一家工程公司在這兩個階段對項目進行全面管理，即PMC。例如在廣東惠州由殼牌石油和中海石油合資籌建的南海石油項目（投資額約40億美元，建設周期52.5個月）。業主委托美國的柏克德、中石化工程建設公司、德國的FW公司組成的聯合體作為業主的延伸機構，為達到項目壽命期技術和經濟指標最優化而對項目建設進行全面管理，其在定義階段（即項5、目前期及初步設計階段）的主要職責是完成審查專利商提供的工藝包設計文件，完成工程基礎設計包和投資估算，取得政府部門審批許可，為業主融資提供支持。定義階段實際上是業主控制風險的關鍵環節。 二、城市基礎設施項目和能源項目的管理模式 據世界銀行估計，中國在今后10年，基礎設施建設所需資金將高達2700億美元以上，僅靠政府籌資顯然不夠，必須引入市場機制，拓寬基礎設施的投融資渠道。上海市積極推進投融資體制改革，上世紀80年代中期到90年代初，以建立舉債機制為重點，擴大政府投資規模；90年代中期，以土地批租為重點，大規模挖掘資源性資金；90年代后期，以資本運作為重點，擴大社會融資，核心是將社會資金引入城市建6、設領域，并將市場機制運用到建設、運營、管理的各個環節，實現了投資主體由單一到多元、資金渠道由封閉到開放、投資管理由直接到間接的轉變，初步形成了政府引導、社會參與、市場運作的投資格局。如上世紀90年代初上海建第一條地鐵花了5年時間，而目前有4條線在同時建設，并正準備新開工3條線，到明年上海將有200公里、100多個車站同時建設。實際上這一改革也是政府管理模式按市場經濟要求重構的過程。因此隨著加入WTO后政府進一步轉變職能，以特許權形式引入社會資本達到融資目的BOT運行方式，必將成為城市建設的重要途徑之一。實際上自1985年以來，在深圳沙頭角火力發電廠、廣西來賓電廠、湖南長沙電廠、成都水廠、上海延7、安東路隧道復線工程等大型基礎設施建設中都采用了BOT方式并取得了成功。BOT的投資者（業主）最關心的是項目建設的短工期、低投資，高質量和較低的項目運行成本。即從社會發展和投資者的角度來說，業主關心的是投入和產出，對于投入過程中的細節，包括前期設計、施工、調試、驗收交接等環節的工程建設，不可能有太多的人力和精力去管，也沒有必要管那么細。因此，在這些領域工程總承包必然逐步成為工程建設的主要模式。例如由中信公司投資建設的寧波大榭島開發區的大榭大橋，國內外缺乏有關的規范可循，且橋墩所處海灣水深34米（一般長江上洪水位的水深不超過25米），設計和施工技術難度都很高。于是業主選擇中信國華國際工程公司作為總8、承包商，采用工程總承包方式，業主只派出6位代表（除由管委會負責人牽頭外，1人負責文檔，2人負責財務和出納，2人負責工程協調）；同樣，由中信國華工程公司總承包，由海外上市公司中翔公司采用BOT方式投資運作的天津塘沽跨海大橋，業主代表更只有3人。 國際金融組織貸款的基礎設施項目則通常由國際水平的咨詢公司編制招標文件，工作范圍明確，設計方案基本確定。承包商控制項目管理風險的關鍵是仔細理解招標文件和認真踏勘現場。如FIDIC合同系列中的土木工程施工合同條件則為求平衡業主和承包商的權益，誰最能控制風險，就由誰控制風險，試圖公平的分配風險和責任，規定對業主提供的永久工程的設計和規范的質量問題，承包商不負責9、任。因此，此類項目的管理模式趨向于業主委托咨詢設計公司完成基礎設施，承包商從詳細設計開始承包，以減少雙方的風險，這是另一種方式的總承包。 三、公共建筑工程的項目管理模式 隨著經濟全球化、信息化，各類要素流動速度的加快，公共建筑工程設計方法往往立足于最大可能滿足建筑的功能和保證在空間使用上的可變性，為各種易變的功能要求和日新月異的技術與設備提供一個容納性極好的空間平臺。公益性建筑工程項目本著對社會公眾負責的出發點，日益成為標志性建筑的主要組成部分。市場成熟的地產項目更要以特色吸引消費者，建筑師不但要研究吸取新的信息，提出新的設計理念，建立自己的創作思想體系，還應發展對工程整個過程直至驗收全面跟蹤10、服務，這種延伸服務實際上是對建筑設計創意的發展，從而保證建筑作品的完整性和品牌性。建筑作品的品牌性已不僅體現在方案本身要富有創意，而且只有在施工階段不斷延伸和發展方案階段的創意，方能完成完全體現建筑師意圖或創意的作品。建筑師負責制必然成為此類項目業主選取服務的主流。如位于長安街畔的中國工商銀行營業辦公樓和國家電力調度中心項目，業主都采用建筑師負責制，取得了良好的效果。 四、政府預算內投資工程的項目管理模式 長期以來，我國各級政府預算內投資工程項目管理方式粗放，存在許多弊端。一是管理分散，建設與使用不分，大部分項目由使用單位自己組織建設；二是管理班子都是一次性、臨時性的，只有一次教訓，沒有二次經11、驗。政府沒有專業化工程項目管理隊伍，不利于項目管理水平的提高。因此，為了提高政府投資工程的投資效益和管理水平，一些地方已開始有益的探索。例如深圳市設立了工務局，專門負責政府投資的市政工程和其他重要的公共工程的建設管理，負責工程的組織協調和監督管理工作，對承建的政府投資工程一律實行交鑰匙；上海市政府于2001年啟動政府投資工程管理體制改革，實現政府投資職能與投資管理職能的分離、投資管理職能與工程管理職能的分離，重點是：1、調整政府對公共項目投資的管理職能，將水務局、市政局、綠化局、環衛局、交通局、住宅局的有關投資管理職能移交政府性投資公司；投資公司也可再委托工程管理公司實施項目管理。2、政府直接12、投資的社會公益性項目通過公開競爭的方式，選擇社會的工程項目管理公司具體實施業主的項目管理；寧波市政府對經營性的政府預算內投資工程委托城市投資公司運作，建委委托社會上有資格的審計機構對造價進行核準，對社會公益性的建筑工程委托城市發展公司運作，并在建成后負責資產的管理運作。在招寶山大橋的項目管理中，由于設計、施工分開管理，出現質量事故后給查清責任主體工作增加了難度。因此，在新建的某大橋項目中業主就采取先選擇設計，再由設計單位在全國范圍內選擇施工單位的項目承包實施方式。 投資主體不同的價值取向對建設工程質量內涵的影響 一、投資主體變化對工程質量內涵的影響 不同投資主體有不同的質量價值取向，普通的住宅13、工程用內堅外美、粗糧細做來表述還可以，公益性項目往往追求標志性效果，要求粗益求精，滿足視覺效果；地產項目更注意降低成本；大型的工業項目除了工程本身達到規范標準要求外，項目設計是否先進，項目組織及資源配置是否合理和高效，項目的設備、系統運轉狀況、項目投產的產品質量、項目正常運營的環境影響及社會效益等也都是評價內容；而對于路橋等基礎設施項目，工程質量就直接影響到合理使用壽命周期的長短，工程的堅固耐用意味著其使用壽命長、經營期長、運營成本低，從而提高工程投資收益。經濟主體服務需求以及投資主體的變化，使我們必須對工程質量內涵的詮釋和標準的判斷做出相應調整，準確把握這一變化趨勢，立足建筑業屬于服務業的定14、位，進行生產要素資源配置和產品、服務提供模式的確定。工程質量對于投資者要體現利益最大化；對于最終用戶要滿足使用功能，做到物有所值；對于社會要體現建筑產品所帶來的公眾利益；對于建筑產品本身要體現質量價值與效能的合理與增值。如果目前對用戶的需求主要是通過有效的管理、精湛的技藝創造出完美建筑物，以現行有效的規范、標準和工藝設計為依據，通過全員參與的管理方式，對工序全過程進行精心操作、嚴格控制和周密組織，進而最終達到優良的內在品質和精致的外觀效果來實現的話，將來就應該通過規劃設計過程、建造過程、運營全過程體現生態、人文、節能、環保等特征，并在其整個生命周期內滿足使用需求，并能使投資者的利益最大化。 二15、對項目質量管理模式的影響 跨國公司為了取得競爭優勢，必然要在工業項目上采用若干新工藝、新設備、新材料，特別是符合專利工藝的企業標準或行業標準，并成為合約文件的重要組成部分。項目管理公司或工程總承包公司嚴格按照合約要求施工安裝。而對于土木工程按照國際通用的FIDIC合同條款，對工程項目現場作業、施工方法、設計、放線、材料、工程設備、工藝質量等諸多方面作了明確規定，并對技術助理、工長的技能和經驗也提出了要求，業主聘請獨立于業主和承包商的工程師（不等同于項目管理公司）按合同要求對質量進行全面檢驗，同時工程師在質量方面的指示、要求和認定構成對承包商的強制性要求，從而形成由獨立的第三方承擔質量控制職責16、的模式。中國長江三峽工程開發總公司作為三峽工程的業主，根據已有的國家標準、部頒行業標準、三峽設計的部分特殊要求和三峽工程的施工特點，編制了中國長江三峽工程標準，英文簡稱TPGS。包括大壩水工建筑物的基礎開挖、基礎處理、帷幕及固結灌漿的標準；各類建筑材料的標準；建筑物的接縫灌漿標準；各類鋼結構的制造 精確度、焊接標準，以及機電設備的制造安裝標準等50多個質量控制標準。因此，業主對質量的要求已不是簡單地滿足國家強制性技術標準，也不是單一地依靠政府質量監督來把關，而是通過招標文件和合約條件，把對質量的要求明示，并通過合約的經濟條款（包括履約擔保等）對質量進行控制。技術規范已成為合約的重要組成部分，且17、這些技術標準最大限度地體現了業主的利益。 加入WTO后，我國建筑業企業服務模式的變化趨勢 面對業主項目管理方式和需求的變化，建筑業企業必須改變現有的服務模式，并著力培養提高我國建筑業的產業競爭力和建筑業企業的核心競爭力，實現傳統產業與現代技術的結合，實現后發優勢。 一、提升服務能力，提高企業核心競爭力 核心競爭力就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿并能帶來超額利潤的獨特能力。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓，核心技術是核心競爭力的核心。只有對服務模式不斷創新，提升服務能力，才能使業主得到18、真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。當今國際市場上需求份額較大的是全過程工程咨詢服務，加入WTO之后，也必將成為我國市場較大的一種潛在需求。因此，參與建筑活動的各類建筑業企業包括設計單位、施工單位、科研單位、監理單位應打破現在的格局，互相滲透，以便為業主提供更多的服務選擇。 1、設計和施工一體化：如果只提供單一的設計服務，就容易造成考慮設計規程多，考慮施工、運行規范少；考慮技術安全可靠多，考慮工程造價和效益少；考慮設計方便多，考慮施工、維護困難少；考慮完成產值多，考慮合理優化少的結果。 2、設計和科研一體化：如由內蒙古電力勘察設計院總承包的呼和浩特電廠2200兆瓦機組儲灰19、場以灰渣為筑壩材料，采用水力沖填工藝筑成新壩體，初期壩高10米，在國內比較少見，而且沒有相關的施工規范可循，業主委托南京水科院進行模擬試驗和科學論證，制定了現場施工沖填試驗計劃，得出了最佳沖填厚度和夯實次數，保證了工程質量。 3、設計和項目管理一體化：對于建筑工程，建筑師不但要在方案設計過程中起主導作用，還要對各專業起牽頭和統籌作用，同時還要代表業主在項目上起一定的策劃和決定作用，從而提高對業主的服務能力。對于住宅工程，建筑師還可以為發展商在市場定位方面發揮作用，即不但考慮建筑設計本身，還要考慮各類市場因素影響，從而形成施工服從設計、設計服從投資企劃、投資企劃服從市場的服務鏈。對于工業項目，通20、過總承包或項目管理，讓設計人員更了解施工、設備制造、調試、生產運行的特點和要求，也促進了設計水平和服務質量不斷提高，形成良性循環。 4、建造和運行管理一體化：目前，中國石化工程建設公司可提供從工藝包設計、基礎工程設計、詳細工程設計、采購/市場服務、承包/施工管理5個階段不同組合的10種服務方式，而采用什么組合方式的項目管理模式則要由業主根據如何創造最大效益并最大限度降低風險原則而定。 二、優化企業價值鏈，提升服務能力 在建筑業企業圍繞一個項目眾多的價值活動中，那些起創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的戰略環節。企業在項目管理服務中的優勢，主要體現為企業在價值鏈戰略環節的優勢。因此，戰略環節要緊21、緊控制在企業內部，其它非主體戰略環節則可以分散出去，利用市場降低成本，增加靈活性。對于企業在價值鏈上的戰略環節，企業還必須作出戰略決定以決定哪些應當安排在國內、哪些應當安排在國外，哪些該集中、哪些該分散。如上海環球金融中心由KPF負責方案設計，KPF又委托曾設計馬來西亞雙塔的TT公司負責結構設計，TT公司又委托加拿大一家公司進行工程技術咨詢，形成此項目設計的價值鏈。 三、培育發展行業龍頭企業，提升產業競爭力 在市場經濟發達的國家和地區，經過長期的競爭，建筑業結構趨向于金字塔結構，為數不多的大型企業占據了很大比例的建筑市場。例如日本在進行公共工程招標時，將企業的級別設定為A-E5個檔次，被劃為A22、級的大型建筑公司在全日本只有10-20家。在日本、德國、美國，人數超過300人的建筑公司都只占全部公司的0.1%左右。國外位于金字塔類的大型工程公司并不是像通常人們理解的以母公司為核心、外延連接著若干子公司和關聯公司的縱向聯合企業集團，即管理層與操作層分離、項目管理層與專業分包層分離而形成的企業組織架構。隨著專業市場和各類要素市場的快速發展，特別是進入網絡信息時代，此類架構 企業集團既沒有必要也不可能長期存在。目前，我國已有10萬家施工企業初步形成了總承包、專業承包和勞務分包的行業組織結構形態，但歸根結底還是對應于目前為某單個工程提供施工總承包服務模式下層次架構的結果，仍然缺乏為大型工程提供全23、方位服務的總承包企業。現有的集團公司雖然從統計結果上看資產、人員規模很大，但大多是以行政為聯結紐帶的若干子公司堆砌而成，沒有相應的承包能力，工程承包的基本單位分散在最下級的公司（甚至是項目部），各子公司業務相同，甚至常常成為競爭對手，從而帶來了資源及生產要素配置分散、技術創新體系無法有效建立的結果。雖然有的集團內擁有設計單位、施工單位、甚至物資采購單位等子公司，但這種把以設計、施工、物資供應為各自市場斷面的實體簡單機械疊加，難以形成在項目管理中以矩陣管理方式體現的設計、施工、采購一體化運行的總承包工作流程。因此，盡快打破建筑業結構條塊分割的管理體制，扶持發展跨行業的具有真正總承包能力的國際工程24、公司，對于提高產業集中度，提高整修產業的國際競爭力已是刻不容緩。 四、利用信息技術改造提升建筑業，發揮后發優勢 信息化時代的到來，標志著一種新的生產力的出現，其主要生產工具就是計算機系統，新生產力的出現必然導致新的生產關系，企業管理不再是對人、財、物的某一單方面的強化管理，而是發展到對人、財、物、信息等資源的全面綜合管理。信息技術不止是一項技術，更是管理思想、組織形態和管理方式的變革。 由于網絡技術的應用，項目管理服務鏈可在全球范圍內配置資源。如南海石油的PMC（BSF聯合體）分成兩個小組，分別在北京和英國，在統一的信息管理系統平臺上同時共同工作，系統服務器和數據庫則設在新加坡。中石化SEI公25、司推行工程設計集成化系統，以惟一的工作模型（而非圖紙）貫穿整個工程設計的全過程，并使之成為綜合的信息載體。建立設計的標準工作流程，以保證設計過程與設計方法的系統化、規范化、標準化。多專業在同一項目模型下工作，可以相互參考模型，實現了專業間的協同設計，建立較完整的三維裝置模型，實現了數據共享，減少了信息傳遞過程中或數據重復輸入過程中的數據錯誤，通過加強設計過程中的信息和設計成品的管理，從而提高了設計的準確性。 信息技術同時用于復雜工程的質量控制。如中核23公司承建的嶺澳核電設備安裝工程，運用信息管理系統對核島輔助管道、電器儀表安裝施工的全過程進行跟蹤和管理，包括支架的預制和安裝、管道的預制和安裝26、水壓試驗以及進度控制，同時實現施工質量檢驗文件編制、打印和焊縫的智能型抽檢等質量控制，為焊工技能狀態和資格有效性的評定提供可靠的依據。 在石化、冶煉、電力等工業項目，還可利用可視化技術指導設計和施工。以PDS產生的三維模型為基礎，充分利用其漫游功能，通過可視化的工具和平臺，直觀地進行設計校核，研究施工方案，察看未來施工裝置狀況。業主更可以利用可視化手段，研究并及早確定設計方案及工廠布置。便于快速評估工廠投資以及設計變更，另外為業主提供的可查詢設備、管線及部件特性信息的三維軟模型，可方便業主對工廠進行可視化操作和維護管理。 五、創建以顧客為中心的價值觀，提升以誠信為本的競爭力 任何企業產品的品27、質，首先決定于創辦人的價值觀，后則決定于整個工作流程的工作價值觀。同樣，建筑產品的品質，首先取決于業主的價值觀，當然也同時取決業主選擇的項目管理模式。成功的項目必然有成功的業主項目管理，不成功的項目必然是業主的項目管理存在著缺陷。但隨著業主項目管理方式的變革和業主項目管理水平的提高，建筑業企業必須從工程前期到工程保修期結束，全面了解和分析業主的需求，掌握為業主服務的內容，制定為業主服務的原則和質量標準，提高為業主服務的效率，達到為業主服務的效果和目的，最終全面實現工程項目管理的綜合目標，為業主及企業實現雙贏，獲得社會效益和成本效益目標的最優化。例如境外優秀的工程咨詢公司，在經營理念上將業主作為自己事業上的合作伙伴，而我們通常只將業主作為服務對象，這就會產生服務內容和質量上的差距。因此，我們需要建立以客戶為中心的價值觀和企業文化，通過實施用戶滿意戰略（Customer Satisfactiom，簡稱CS），以用戶為中心，運用科學的方法調查測量并分析用戶對自己產品和用戶的滿意程度，并據此不斷改進和完善企業的生產、營銷、服務和企業文化，以實現用戶價值最大化。